運營戰(zhàn)略與企業(yè)競爭力課件

1、小測試請說出自己曾經(jīng)用過的客服電話?；貞浺幌律鲜隹头娫捴杏心男┦墙?jīng)常獲得機器語音服務或短信等其他自動服務方式。有哪些經(jīng)常獲得人工服務，需要等待多長時間？人工與自動服務哪種情況更多？第1頁，共35頁。第2章 運營戰(zhàn)略與企業(yè)競爭力2.1 運營戰(zhàn)略總覽2.2 常見戰(zhàn)略分析方法2.3 競爭優(yōu)勢要素2.4 制造與服務的融合戰(zhàn)略第2頁，共35頁。2.1 運營戰(zhàn)略總覽1、戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略Corporate strategy戰(zhàn)略業(yè)務單元SBU戰(zhàn)略業(yè)務單元SBU戰(zhàn)略業(yè)務單元SBU研發(fā)戰(zhàn)略R&D strategy 運營戰(zhàn)略Operations strategy營銷戰(zhàn)略Marketing strategy財

2、務戰(zhàn)略Financial Strategy 戰(zhàn)略規(guī)劃Strategic planning戰(zhàn)術計劃Tactical planning計劃與控制Planning and control戰(zhàn)略規(guī)劃Strategic planning戰(zhàn)術計劃Tactical planning應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務怎樣在特定產(chǎn)品和市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢在職能領域內(nèi)提供支持并取得競爭優(yōu)勢做正確的事正確地做事細致認真地做事第3頁，共35頁。IT界的重磅新聞第4頁，共35頁。例：小米（Mobile Internet ）如何做成熟飯總體戰(zhàn)略電商企業(yè)做硬件（智能手機）四大戰(zhàn)略業(yè)務單元MIUI米聊小米手機 電商職能戰(zhàn)略

3、速度最快的手機（性價比最高）低價策略（服務盈利）風險基金融資饑餓營銷運營商（聯(lián)通）聯(lián)合第5頁，共35頁。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（Corporate strategy）觀點一：總體戰(zhàn)略也就是明確包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等問題。例：中國移動（China Mobile）企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界 做信息社會棟梁愿景：成為卓越品質的創(chuàng)造者價值觀：正德厚生 臻于至善第6頁，共35頁。 觀點二：企業(yè)為尋求持久競爭優(yōu)勢而做出的關于企業(yè)整體業(yè)務組合的謀略，以及相應的獲取資源和配置資源的籌劃。案例分析：聯(lián)想的戰(zhàn)略轉移1)聯(lián)想PC的發(fā)展壯大1984，聯(lián)想創(chuàng)辦；1994，在香港上市；1999，亞太

4、市場頂級電腦商，全國電子行業(yè)老大；2)國內(nèi)市場的多元化20002003，互聯(lián)網(wǎng)（FM365網(wǎng)站 ）、數(shù)碼產(chǎn)品（聯(lián)想手機）、軟件服務等；第7頁，共35頁。3)海外跨文化2003，“Legend”更換為“Lenovo” 2005.5，并購IBM的PC業(yè)務；4)聯(lián)想投資2009.9，引入泛?？毓?占聯(lián)想控股29%)，培育出若干個新聯(lián)想）。5）2011年11月，柳傳志 再次交班給楊元慶。參考閱讀/view/1042508.htm聯(lián)想控股聯(lián)想集團融科置地神州數(shù)碼聯(lián)想投資聯(lián)想直投弘毅投資第8頁，共35頁。其它戰(zhàn)略之經(jīng)典言論公司為之奮斗的一些目標與公司為達到他們而尋求的方法的結合物。（美）邁克爾.波特以手段

5、達到目的謀劃在前，行事在后重在行動，也可自發(fā)產(chǎn)生適應環(huán)境，創(chuàng)造條件觀念共享，行動一致戰(zhàn)略5P論戰(zhàn)略即計謀（Ploy）戰(zhàn)略即計劃（Plan）戰(zhàn)略即模式（Pattern）戰(zhàn)略即定位（Position）戰(zhàn)略即觀念（Perspective）（加）明茨伯格第9頁，共35頁。戰(zhàn)略應該是SMART的S- Special， 明確的M- Measurable， 可衡量的A- Approachable，可操作的R- Reasonable， 有意義的T- Time-Bound， 有時間的我的觀點：戰(zhàn)略就是“選擇+行動”第10頁，共35頁。課后小練習您能比較分析某兩三家同類競爭公司的戰(zhàn)略及其實施的不同之處嗎？摘其精要

6、，不超過1500字，下次課打印上交；自愿完成。第11頁，共35頁。（2）戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU，Strategic Business Unit）也稱為事業(yè)部戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略；界定每個SBU的業(yè)務范圍和邊界，指明SBU業(yè)務的具體競爭方式和資源使用重點；即在特定的業(yè)務中如何去競爭。第12頁，共35頁。案例：海爾的5萬個SBU：管理革命的先驅還是先烈海爾的SBU管理革命始于1998年的企業(yè)內(nèi)部的流程再造，即在企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易原則，企業(yè)內(nèi)的每個流程、每個工序、每個人之間是市場關系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顧客”和市場，上道流程、工序通過服務自己的“顧客”和市場取得收入。海爾要求不僅每個

7、事業(yè)部而且每個人都是SBU，每個人都是“小海爾”，海爾5萬個員工就是5萬個SBU, 就是5萬個老板，每個人都是經(jīng)營者，每個人都是創(chuàng)新的主體。海爾全員SBU的管理革命在中國的企業(yè)里是絕無僅有的，在國外的企業(yè)管理實踐中也沒有成功的先例。 第13頁，共35頁。外界質疑目標管理的烏托邦交易成本陷阱流程管理就業(yè)偏好執(zhí)行效果2001年左右開始在海爾集團內(nèi)部試點，原計劃通過5年的時間在海爾全面推廣SBU管理方式。但到2008年，七年已經(jīng)過去了，全員SBU還在“摸石頭過河”的探索之中。整體的推進非常緩慢， “雷聲大，雨點小”。 第14頁，共35頁。邁克爾.波特經(jīng)典的三大競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略（Low-cost s

8、trategy）市場細分戰(zhàn)略（Market segmentation strategy）差異化戰(zhàn)略（Product differentiation strategy）請大家舉例說明。第15頁，共35頁。案例分析20世紀30年代的美國街頭，到處都設有飲料自動銷售機，顧客只需扔下5美分，就可馬上得到一個裝滿精美獨特、內(nèi)盛6.5盎司可口可樂的的“魔瓶”，一享口福。新奇、方便的銷售方式及遍布各地的銷售網(wǎng)絡，使創(chuàng)業(yè)于1892年素以“配方古老，口味獨特”著稱的可口可樂公司如虎添翼，獨霸美國的軟性。但誰能想到，它的潛在競爭對手百事可樂公司，正是從飲料瓶上看到自己的機會，向可口可樂發(fā)起了襲擊。1939年，這個

9、尚未顯露鋒芒的后起之秀，推出了一種5美分12盎司的百事可樂，輔以“一樣代價，雙重享受”的廣告，向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。此舉正是鉆了一個市場空隙：可口可樂的口味，雖老少咸宜，但瓶子的容量太小，剛夠中老年人一次飲用；青年人飲量大，喝起來不過癮，不如一瓶百事可樂痛快，何況價錢還便宜得多。這樣，占消費總數(shù)1/3的青年，逐漸被百事可樂所吸引。到1960年，百事可樂的銷售額上升了20%，與此同時，可口可樂則下降了33%。 問題：試就上述材料分析百事可樂采取了何種戰(zhàn)略，以及可在哪些方面取得該戰(zhàn)略優(yōu)勢。 第16頁，共35頁。(3)運營戰(zhàn)略(Operations strategy)指的是在運營管理職能領域內(nèi)如何支持

10、和配合企業(yè)在市場中獲得競爭優(yōu)勢。運營戰(zhàn)略的三個層次戰(zhàn)略規(guī)劃（結構性戰(zhàn)略）-設施選址、運營能力、戰(zhàn)術計劃（基礎性戰(zhàn)略）-人員規(guī)模、物料需求、計劃與控制（日常性管理）-工作排班、質量檢驗、你認為你的工作優(yōu)勢在哪里？第17頁，共35頁。運營戰(zhàn)略的實質客戶感知價值最大化客戶感知價值=產(chǎn)品總收益/產(chǎn)品總成本客戶感知價值=產(chǎn)品總收益-產(chǎn)品總成本實現(xiàn)策略降低成本購物便利相關信息服務個性化服務你認為呢如何實現(xiàn)下列產(chǎn)品或服務的增值二手自行車大學異地賓館第18頁，共35頁。案例：寧波太平鳥集團的品牌延伸戰(zhàn)略品牌服裝休閑男裝（1995）時尚女裝（2000）家居用品（2012）工業(yè)貿(mào)易服裝加工出口OEM和ODM商業(yè)投

11、資（商業(yè)廣場）第19頁，共35頁。2.2 常見戰(zhàn)略分析方法1、SWOT分析（微觀）2、PEST分析（宏觀）3、Porter五力模型（中觀行業(yè)）4、VPC分析5、價值鏈分析第20頁，共35頁。1、SWOT分析分析外部環(huán)境以找出機會（Opportunities）和威脅（Threats）；分析內(nèi)部條件以找出優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）。SO戰(zhàn)略-利用機會發(fā)揮優(yōu)勢WO戰(zhàn)略-利用機會克服劣勢ST戰(zhàn)略-利用優(yōu)勢回避威脅WT戰(zhàn)略-減少劣勢回避威脅第21頁，共35頁。2、PEST分析企業(yè)P (Politics)政治法律政治制度、體制、方針政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟政策對外國企業(yè)的態(tài)度T (Te

12、chnology)技術國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出專利保護互聯(lián)網(wǎng)絡的發(fā)展E (Economics)經(jīng)濟財政貨幣政策失業(yè)率通貨膨脹率可任意支配收入S (Social)社會文化民族特征宗教信仰教育水平人口增長第22頁，共35頁。3、行業(yè)環(huán)境分析波特五種競爭力模型潛在競爭者 行業(yè)內(nèi)競爭供應商的力量 購買者的力量 替代品的威脅 請舉例說明第23頁，共35頁。4、價值鏈分析研究與開發(fā) 采購與供應 生產(chǎn)作業(yè) 營銷與銷售 服務上游環(huán)節(jié)下游環(huán)節(jié)投入產(chǎn)出基本活動人力資源管理企業(yè)管理體制和組織結構企業(yè)文化企業(yè)家及高管人員支援活動白貓黑貓理論 公雞母雞理論 美戴維A.科利爾（David A.Collier）、美詹姆斯R

13、.埃文斯（James R.Evans）：運營管理：產(chǎn)品、服務和價值鏈，北京大學出版社，2009.第24頁，共35頁。其他常用戰(zhàn)略分析工具平衡計分卡（BSC）財務績效客戶滿意內(nèi)部運營學習創(chuàng)新SPACE矩陣 第25頁，共35頁。Ansoff矩陣 “現(xiàn)有產(chǎn)品”、“新產(chǎn)品”與“現(xiàn)有市場”、“新市場”BCG矩陣金牛、瘦狗、問題、明星GE矩陣“企業(yè)競爭力”和“產(chǎn)業(yè)吸引力” 更多分析工具請參考/wiki/Category:咨詢工具第26頁，共35頁。2.3 競爭優(yōu)勢要素五種基本競爭要素1、成本或價格使產(chǎn)品或服務價格便宜2、質量提供優(yōu)質的產(chǎn)品或服務3、交付交付的速度及可靠性4、柔性改變批量、改變產(chǎn)品的能力5、

14、服務增加客戶價值的手段6、創(chuàng)新不同于現(xiàn)存標準設備、方法、想法的發(fā)明、應用和實踐其它環(huán)保、社會責任、第27頁，共35頁。運營管理范式競爭優(yōu)勢來源基于制造的技術基于信息的技術成本最小化價值最大化競爭優(yōu)勢要素的變化第28頁，共35頁。綜合競爭力的簡單算法競爭成功的關鍵：顧客感知價值最大化價值=績效/成本 =（質量+速度+柔性+服務）/成本 =W1質量+W2 速度+W3 柔性+ W4 服務成本第29頁，共35頁。競爭優(yōu)勢的聚焦和權衡企業(yè)很難同時滿足多個競爭優(yōu)勢要素；即：二律背反規(guī)律（老婆和老娘都掉進河里了！）“一招先，吃遍天”（優(yōu)勢必須是難于復制的）聚焦方式廠中廠（Plant-within-a-plant）銀行中的銀行外包策略第30頁，共35頁。訂單贏得要素訂單資格要素具備某種競爭優(yōu)勢要素的競爭者的比例訂單資格要素：允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與競爭的資格篩選標準訂單贏得要素：企業(yè)的產(chǎn)品或服務區(qū)別于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務的評價標準第31頁，共35頁。客戶活動生命周期(CAC)購買前活動購買活動購買后活動購買前活動響應客戶詢問和展示產(chǎn)品技術特性的能力購買活動實際銷售、產(chǎn)品交付與催討貨款的能力購買后活動售后支持服務和產(chǎn)品保證2.4 制造與服務的融合戰(zhàn)略請問，你有這種意識嗎！第32頁，共35頁。制造企業(yè)的服務戰(zhàn)略服務戰(zhàn)略功能嵌入式服務作為產(chǎn)品一部分的特有功能綜合服務將附加服務嫁