企業(yè)資源分析課件

1、第1頁，共70頁。1.1企業(yè)資源分析按是否容易辨識和評估來劃分有形資源 主要包括：財物資源，實體資源，人力資源，組織資源無形資源 主要包括：技術(shù)資源，商譽第2頁，共70頁。按維持競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性的不同來劃分短周期的資源 如：容易被模仿的技術(shù)，一定的市場知名度標準周期的資源 如：大規(guī)模標準化的生產(chǎn)，達到有效生產(chǎn)的過程。長周期的資源 如：專利，品牌第3頁，共70頁。企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有的資源目的是弄清企業(yè)目前擁有的資源量和可能獲得資源量。分析資源的利用情況 原則上運用投入產(chǎn)出比進行，具體可采用一些財務(wù)指標進行分析資源的應(yīng)變力 分析重點放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上進行資源平衡分析第4頁

2、，共70頁。資源強勢資源強勢是指企業(yè)所持有的能提高企業(yè)競爭能力的資源. 如：專門技能、寶貴的有形資源、寶貴的人力資源等。資源強勢是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)。第5頁，共70頁。資源弱勢資源弱勢是某企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源， 往往表現(xiàn)為：缺乏有重要意義的技能和專門技術(shù)，缺乏有競爭意義的有形資產(chǎn)、人力資源、組織資源、無形資源。資源弱勢制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，限制企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的空間 第6頁，共70頁。2.2企業(yè)能力分析 以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析 財務(wù)能力分析 營銷能力分析 生產(chǎn)管理能力分析 組織效能分析 企業(yè)文化分析 第7頁，共70頁。以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)

3、現(xiàn)與競爭對手相比的強項和弱項。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機會 認識企業(yè)的能力，認識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力 正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力 第五步第四步第三步第二步第一步第六步第8頁，共70頁。財務(wù)分析：企業(yè)收益性指標 收益性比率基本含義計算公式1.資產(chǎn)報酬率2.所有者權(quán)益報酬率3.每股利潤4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷

4、售利稅率7.銷售毛利率8.銷售凈利率9.成本費用利潤率 反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤所付代價 （凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤每股市價/每股利潤利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費用+所得稅）/成本費用總額 第9頁，共70頁。財務(wù)分析： 企業(yè)安全性指標 安全性比率基本含義計算公式1流動比率2速動比率3資產(chǎn)負債率

5、4所有者（股東）權(quán)益比率5利息保障倍數(shù)反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動負債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息的能力流動資產(chǎn)/流動負債速動資產(chǎn)/流動負債負債總額/資產(chǎn)總額所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額稅息前利潤/利息費用第10頁，共70頁。財務(wù)分析： 企業(yè)流動性指標 流動性比率基本含義計算公式1.存貨周轉(zhuǎn)率2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率3.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收

6、賬款銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額 第11頁，共70頁。財務(wù)分析：企業(yè)成長性指標 流動性比率基本含義計算公式1銷售收入增長率2稅前利潤增長率3固定資產(chǎn)增長率4人員增長率5產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本第12頁，共70頁。財務(wù)分析：企業(yè)生產(chǎn)性指標 生產(chǎn)性比率基本含義計算公式1.人均銷售收入2.人均凈利潤3.人均資產(chǎn)總額4.人均工資 反映企業(yè)人均銷

7、售能力反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)經(jīng)營成果分配狀況銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù) 第13頁，共70頁。財務(wù)分析：雷達圖第14頁，共70頁。營銷能力分析 產(chǎn)品競爭能力分析 產(chǎn)品市場地位分析第15頁，共70頁。產(chǎn)品收益性分析進行銷售額的ABC分析，以找到需深入調(diào)查的A類產(chǎn)品進行邊際利潤分析，以明確各種產(chǎn)品的邊際貢獻度進行量本利分析，以查明經(jīng)營安全性和明確目標銷售量第16頁，共70頁。產(chǎn)品成長分析 第17頁，共70頁。產(chǎn)品競爭性分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析第18頁，共70頁。銷售活動能力分析 銷售組織分析 銷售績效分析 銷售渠道分析促銷

8、活動分析 第19頁，共70頁。新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 新產(chǎn)品開發(fā)組織 新產(chǎn)品開發(fā)過程 新產(chǎn)品開發(fā)效果第20頁，共70頁。市場決策能力分析 發(fā)現(xiàn)企業(yè)市場決策中的不足之處，評估企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力第21頁，共70頁。生產(chǎn)管理能力分析 生產(chǎn)過程分析生產(chǎn)能力分析庫存分析勞動力分析質(zhì)量分析第22頁，共70頁。組織效能分析 良好組織應(yīng)具備的原則：目標明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)對等、分工合理、協(xié)作明確、信息暢通，有效溝通、管理幅度與管理層有機結(jié)合、有利于人才成長和和合理使用、有良好的組織氛圍第23頁，共70頁。多角度進行組織效能分析從分析組織任務(wù)分解入手，對組織

9、任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進行邏輯分析，進而對組織任務(wù)分解的合理性做出判斷從崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限的對等性入手發(fā)現(xiàn)改善機會從分析管理體制入手，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進行分析從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向。第24頁，共70頁。從分析管理層次與管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職務(wù)標準和職務(wù)手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進行判斷，看現(xiàn)職管理者勝任的程度和職位標準是否應(yīng)當修正。第25頁，共70頁。企業(yè)文化分析 企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標、行為規(guī)范和思維方式。企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

10、企業(yè)文化建設(shè)過程分析企業(yè)文化特色分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略、和內(nèi)外環(huán)境的一致性。第26頁，共70頁。2.3企業(yè)核心能力分析 核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。 它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，可實現(xiàn)用戶看重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。 第27頁，共70頁。核心能力的特征 從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。它具有有三個明顯的特征：能夠為用戶帶來巨大的價值能夠支撐多種核心產(chǎn)品競爭者難以復(fù)制和模仿。第28頁，共70頁。資源

11、和能力與成功關(guān)鍵因素的比較 成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看作是市場層次的特征，而不是針對某個個別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。 資源、能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。雖然它們在概念上的區(qū)別是清楚的，但在特定的環(huán)境中區(qū)分它們并不容易。 第29頁，共70頁。企業(yè)核心能力的判斷標準 有價值的能力獨特的能力難于模仿的能力不可替代的能力第30頁，共70頁。企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容 主營業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析第31頁，共70頁。企業(yè)培育核心競爭能力的方法 外部購買，從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技能與資源。組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)資

12、源共享、降低研發(fā)成本、相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展。通過企業(yè)的自身力量發(fā)展核心能力第32頁，共70頁。核心能力管理辨別現(xiàn)有的核心能力制定獲取核心能力的計劃培育核心能力部署、擴散核心能力保護并保持核心能力的地位第33頁，共70頁。核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場 大商機：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力 十年后領(lǐng)先：為保持并擴大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力 空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù) 填補空白：若改進對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場地位的機會第34頁，共70頁。企業(yè)

13、內(nèi)部環(huán)境分析的方法標桿分析法歷史比較法；行業(yè)標準比較法；最佳表現(xiàn)比較法第35頁，共70頁。經(jīng)驗效益法 所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著積累產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。 經(jīng)驗，是指到目前為止的積累產(chǎn)量或服務(wù)量。 經(jīng)驗效益也可表述為：隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降。 諺語：“實踐出真知”第36頁，共70頁。經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累積產(chǎn)量）O第37頁，共70頁。學(xué)習(xí)率 人們從經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，每當經(jīng)驗翻一番時，單位產(chǎn)品成本總是以一個恒定的百分數(shù)下降。如，每當經(jīng)驗翻一番時，產(chǎn)品成本要降到原單位產(chǎn)品成本的x%，一般稱這個x為學(xué)習(xí)率。 假如當累計產(chǎn)品產(chǎn)量達到100件時，第

14、100件產(chǎn)品的單位成本為100元。如果學(xué)習(xí)率為90%: 當積累產(chǎn)量翻一番達到200件時，第200件產(chǎn)品的單位成本為100 90%=90元； 當產(chǎn)量再翻一番達到400件時，則第400件產(chǎn)品的單位成本應(yīng)為90 90%=81元。第38頁，共70頁。經(jīng)驗效益曲線的數(shù)學(xué)公式q：現(xiàn)實的經(jīng)驗 n：以前某時的經(jīng)驗Cq 第q件產(chǎn)品的單位成本 Cn :第n件產(chǎn)品的單位成本 b：常數(shù)第39頁，共70頁。 常數(shù)b取決于學(xué)習(xí)率x，不同的學(xué)習(xí)率對應(yīng)于不同的常數(shù) x%100959085807570b0.0000.0740.1520.2350.3220.4150.515 通過公式看出，當學(xué)習(xí)率一定（常數(shù)b一定）時，單位產(chǎn)品成

15、本降低幅度取決于現(xiàn)實的經(jīng)驗q與以前經(jīng)驗n的比值q/n，這個比值越大，單位成本降低的就越多。經(jīng)驗效益曲線的數(shù)學(xué)公式第40頁，共70頁。經(jīng)驗效益的來源 勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品標準化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效的利用資源第41頁，共70頁。 處于經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)（鋼鐵企業(yè)）中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種可取得戰(zhàn)略。 一方面，較低的產(chǎn)品成本使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的收益； 另一方面，在價格競爭戰(zhàn)中，企業(yè)可以降低產(chǎn)品售價，掌握競爭的主動權(quán)。經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義 第42頁，共70頁。經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義 如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)效率上

16、相同，則企業(yè)只能靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低的多。在具有與競爭對手相同的學(xué)習(xí)效率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗外，還可以不同的產(chǎn)品成本進入競爭。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。第43頁，共70頁。 基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，最重要求企業(yè)獲得相對于競爭對手來說較高的市場占有率，這是追求這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵。 以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是追求企業(yè)效率的內(nèi)向型戰(zhàn)略，即追求成本-價格效率。這種戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、款式、技術(shù)條件等費價格因素能被市場接受為前提的。利用經(jīng)驗效益需要注意的問題第44頁，共70頁。 學(xué)習(xí)率與起點成本相同的經(jīng)

17、驗曲線r競爭對手b企業(yè)單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）QrQbCrCb第45頁，共70頁。不同起點成本的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗曲線競爭對手的經(jīng)驗曲線第46頁，共70頁。不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗曲線競爭對手的的經(jīng)驗曲線第47頁，共70頁。價值連分析法 基本增值活動進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)支持性增值性活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施第48頁，共70頁。價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人 力 資 源 管 理技 術(shù) 開 發(fā)采 購進料后勤 生產(chǎn) 發(fā)貨后勤 銷售 售后服務(wù) 邊 際 利 潤 第49頁，共7

18、0頁。價值鏈分析的戰(zhàn)略意義一方面可以對每項價值活動進逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢與劣勢；另一方面，也可以分析這個價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系。這種聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。從更廣泛的角度講，企業(yè)的價值鏈蘊藏于更廣泛的價值系統(tǒng)當中。從購買商的關(guān)系角度來說，購買商具有用于下游企業(yè)價值鏈中投入外購的價值鏈，而企業(yè)的產(chǎn)品最終又會成為買方價值鏈的一部分。因而企業(yè)的優(yōu)勢及可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可以來自于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。 第50頁，共70頁。4.3環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配 環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件能力也是企業(yè)制定戰(zhàn)略的

19、出發(fā)點、依據(jù)和限制條件三者關(guān)系匹配圖環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的三者之間的關(guān)系第51頁，共70頁。表42 環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配關(guān)系有產(chǎn)品、市場 張，增強產(chǎn)品的適應(yīng)性 張，以熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品 擴張，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新技術(shù) 開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品，采用全新的技術(shù) 戰(zhàn)略類型 市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要 保持市場占有率 擴大市場占有率 采用新的營銷觀念 采用開拓性的市場觀念 名稱 看管的生產(chǎn)的 市場銷售的 戰(zhàn)略的 靈活的 抵制轉(zhuǎn)換 適應(yīng)于轉(zhuǎn)換性的 尋求通常的轉(zhuǎn)換。配合性的 尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換。總體的 尋求新奇的轉(zhuǎn)換。創(chuàng)造 能力開放性 開放性 追求高效率追求有效性 封閉系統(tǒng) 開放系統(tǒng) 來源：此表摘自解培才主編工業(yè)企業(yè)

20、經(jīng)營戰(zhàn)略. 北京:中國人民大學(xué)出版社, 1992, P.1922.略有刪節(jié) 等級 1 2 3 4 5 名稱 重復(fù)的擴張的 轉(zhuǎn)換的 突變的 意外的 對未來事件的熟悉程度熟悉的運用經(jīng)驗可以推斷突發(fā)的、但與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，并且是以前未遇到的環(huán)境動蕩程度 未來的可預(yù)測性重復(fù)出現(xiàn)，不需要預(yù)測通過推斷可以預(yù)知可以預(yù)測威脅和機會可以預(yù)言 部分可以預(yù)言 名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原向相似市場擴向相關(guān)市場擴向非相關(guān)市場打開全新的市場，第52頁，共70頁。SWOT分析 進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會和威脅進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前

21、所具有的長處和弱點繪制SWOT矩陣進行組合分析SWOT分析的步驟 ：第53頁，共70頁。圖4-2 SWOT分析矩陣外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長處S:S1S2S3弱點W:W1W2W3機會O:O1O2O3SO組合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO組合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW組合方案:T2 W1第54頁，共70頁。弱點-威脅（WT）組合。企業(yè)應(yīng)盡量避免這種狀態(tài)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時就要減小威脅和弱點對企業(yè)的影響弱點-機會(WO)

22、組合。企業(yè)已經(jīng)鑒別出所處外部環(huán)境的機會，但同時企業(yè)本身又存在限制利用這些機會的組織弱點。企業(yè)應(yīng)遵循的處理原則是：通過外在的方式來彌補企業(yè)的弱點以最大限度的利用外部環(huán)境中的機會。如不采取任何行動，實際上是將機會讓給了競爭對手 第55頁，共70頁。長處-威脅（ST）組合。在這種情況下企業(yè)應(yīng)巧妙的利用自身的長處來對付外部環(huán)境中的威脅，其目的是發(fā)揮優(yōu)勢而減小威脅。 但這并不意味著一個強大的企業(yè)，必須以自身的實力來正面回擊環(huán)境的威脅長處-機會（SO）組合。這是一種最理想的組合，任何企業(yè)都想往憑借企業(yè)的長處和資源來最大限度的利用外部環(huán)境所提供的各種發(fā)展機會。第56頁，共70頁。第57頁，共70頁。第58頁

23、，共70頁。第59頁，共70頁。有形資源分析 有沒有機會可以更經(jīng)濟的使用企業(yè)的有形資源，即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等的資源去完成更大的事業(yè)。有沒有可能使現(xiàn)有的資源在更高利潤的地方被使用評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)的核心競爭能力、競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標，企業(yè)有形資源的缺口有多大，如何進行先期投入。第60頁，共70頁。管理者和管理組織資源企業(yè)員工資源市場和營銷資源財物資源生產(chǎn)資源設(shè)施和設(shè)備資源組織資源企業(yè)形象資源第61頁，共70頁。主要應(yīng)做好以下四點業(yè)務(wù)平衡分析。對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況、發(fā)展趨勢進行分析，以確定其在各項業(yè)務(wù)上的資源分配是否合理?，F(xiàn)金平衡分析。分析主要內(nèi)容是企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或應(yīng)付戰(zhàn)略期內(nèi)現(xiàn)金需要的資金來源。第62頁，共70頁。高級管理者資源平衡分析。主要分析高級管理者資源的數(shù)量、質(zhì)量、管理風(fēng)格管理模式等與制定實施戰(zhàn)略所需要的人力資源適應(yīng)程度戰(zhàn)略平衡分析?，F(xiàn)在擁有的資源和戰(zhàn)略期內(nèi)可能獲得的資源，對企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向的保證程度，即要確定企業(yè)資源是否符合現(xiàn)實戰(zhàn)略目標的要求第63頁，共7