人力資源管理師(三級)課本重點(無廣告完整免費版原版要20分)

1、.PAGE ：.；1、人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的開展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的消費運營目的，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供應進展預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供應和需求到達平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效鼓勵員工的過程。2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：5個1戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體開展戰(zhàn)略的目的，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和戰(zhàn)略的規(guī)定，是各種人力資源詳細方案的中心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。2組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處置和運用，組織構造圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設計與調(diào)整

2、，以及組織機構的設置等。3制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目的實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建立的程序、制度化管理等內(nèi)容。4人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供應預測和人員供需平衡等。5費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工本錢、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。3、任務崗位分析 ：是對各類任務崗位的性質(zhì)義務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承當本崗位義務應具備的資歷條件所進展的系統(tǒng)研討，并制定出任務闡明書等崗位人事規(guī)范的過程。任務崗

3、位分析的內(nèi)容：1完成調(diào)查獲得相關信息的根底上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進展系統(tǒng)的分析，即對崗位的稱號、性質(zhì)、義務、權責、程序、任務對象和任務資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)絡和制約方式等要素逐一進展比較、分析和描畫，并作出必要的總結和概括。2在界定了崗位的任務范圍和內(nèi)容以后，應根據(jù)崗位本身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識程度、任務閱歷、品德規(guī)范、心思質(zhì)量、身體情況等方面的資歷和條件。3任務崗位分析最終制定出任務闡明書、崗位規(guī)范等人事文件。構成兩種書面文件4、任務崗位分析的作用：1任務崗位分析為招聘、選拔、任用

4、合格的員工奠定了根底。2任務崗位分析為員工的考評、提升提供了根據(jù)。3任務崗位分析是企業(yè)單位改良任務設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4任務崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進展各類人才供應和需求預測的重要前提。5任務崗位分析是任務崗位評價的根底，而任務崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。5、任務崗位分析信息主要來源：1書面資料2任職者報告3同事的報告4直接的察看6、任務崗位分析的程序：一預備階段本階段的詳細義務是：了解情況，建立聯(lián)絡，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)任務崗位分析的總目的、總義務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進展初步了解，掌握各種根本數(shù)據(jù)和資料。2、設計

5、崗位調(diào)查方案。1明確崗位調(diào)查的目的。2確定調(diào)查的對象和單位。3確定調(diào)查工程。4確定調(diào)查表格和填寫闡明。5確定調(diào)查的時間、地點和方法。3、為了搞好任務崗位分析，還應做好員工的思想任務，闡明該任務崗位分析的目的和意義，建立友好協(xié)作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心思預備。4、根據(jù)任務崗位分析的義務、程序，分解成假設干任務單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟習詳細的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對假設干個重點崗位進展初步伐查分析，以便獲得崗位調(diào)查的閱歷。二調(diào)查階段本階段的主要義務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進展仔細細致的調(diào)查研討。三總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)

6、。它首先對崗位調(diào)查的結果進展深化細致的分析，最后，再采用文字圖表等方式，作出全面的歸納和總結。7、崗位規(guī)范即勞動規(guī)范、崗位規(guī)那么或崗位規(guī)范，它是組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的一致規(guī)定。 崗位規(guī)范的主要內(nèi)容 1崗位勞動規(guī)那么-時間規(guī)范、組織規(guī)范、崗位規(guī)那么、協(xié)作規(guī)那么、行為規(guī)那么 2定員定額規(guī)范：編制定員規(guī)范、各類崗位人員規(guī)范、時間定額規(guī)范、產(chǎn)量定額規(guī)范、雙重定額規(guī)范3崗位培訓規(guī)范4崗位員工規(guī)范8、任務闡明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、任務義務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資歷條件等事項所作的一致規(guī)定?？煞譃椋簫徫蝗蝿贞U明書、部門任

7、務闡明書、公司任務闡明書9、任務闡明書的內(nèi)容重點1.根本資料2.崗位職責。3.監(jiān)視與崗位關系。4.任務內(nèi)容和要求5.任務權限6勞動環(huán)境和條件。7.任務時間*8資歷9.身體條件*10.心思質(zhì)量要求*11.專業(yè)知識和技藝要求*12.績效考評*10、崗位規(guī)范和任務闡明書區(qū)別：1所涉及的內(nèi)容不同。任務闡明書是以崗位“事和“物為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工和闡明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與任務闡明書的內(nèi)容有所交叉。2所突出的主題不同。崗位闡明書是在崗位分析的根底上，處理“什么樣的人才干勝任本崗位的任務的問題；任務闡明書不僅要處理崗位闡明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位

8、做什么？在什么地點和環(huán)境條件下做？3詳細的構造方式不同。任務闡明書不受規(guī)范化原那么的限制，可繁可簡，構造方式多樣化；崗位規(guī)范普通由企業(yè)職能部門按企業(yè)規(guī)范化原那么，一致制定并發(fā)布執(zhí)行的。11、任務崗位設計的原那么： 1明確義務目的的原那么。2合理分工協(xié)作的原那么。3責權益相對應的原那么。12、改良崗位設計的根本內(nèi)容：1崗位任務擴展化與豐富化。橫向擴展任務：將屬于分工很細的作業(yè)操作合并，由一個人擔任一道工序改為幾個人共同擔任幾道工序縱向擴展任務：將運營管理人員的部分職能轉由消費者承當，任務范圍沿組織方式的方向。任務豐富化的五項要求：1義務多樣化2明確義務意義3義務的整體性4賦予必要自主權5注重信息

9、溝通與反響2任務的滿負荷3崗位的工時制度4勞動環(huán)境的優(yōu)化：影響勞動環(huán)境的物質(zhì)要素動作地組織、照明與顏色、設備支配影響勞動環(huán)境的自然要素13、任務崗位設計的方法：一傳統(tǒng)的方法研討技術，是運用調(diào)查研討的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內(nèi)容和步驟，進展全面系統(tǒng)的察看、記錄和分析，找出其中不用要不合理的部分，尋求構建更為平安經(jīng)濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。包括：1、程序分析。2、動作研討。二現(xiàn)代工效學的方法，是研討人們在消費勞動中的任務規(guī)律、任務方法、任務程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。三其他可以自創(chuàng)的方法，對企業(yè)的崗位設計來說，除了上述可采用

10、的兩種方法之外，最具現(xiàn)實意義的是工業(yè)工程所闡明的根本實際和根本方法。14、企業(yè)定員含義：亦稱勞動定員或人員編制。企業(yè)勞動定員是在一定的消費技術組織條件下，為保證企業(yè)消費運營活動正常進展，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。勞動定員是勞動定額的重要開展方式15、企業(yè)定員的作用：1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學規(guī)范。2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源方案的根底。3、科學合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要根據(jù)。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。16、企業(yè)定員的原那么：一定員必需以企業(yè)消費運營目的為根據(jù)。二定員必需以精簡、高效、節(jié)約為目的。1、產(chǎn)品方案設計要科學。2、提

11、供兼職。3、任務應有明確的分工和職責劃分。三各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)人員的比例關系包括：直接消費人員和非直接消費人員的比例關系；根本消費工人和輔助消費工人的比例關系；非直接消費人員內(nèi)部各類人員以及根本消費工人和輔助消費工人內(nèi)部各工種之間的比例關系等。四要做到人盡其才，人事相宜。五要發(fā)明一個貫徹執(zhí)行定員規(guī)范的良好環(huán)境。六定員規(guī)范應適時修訂。17、企業(yè)定員的根本方法：某類崗位用人數(shù)量 = 某類崗位制度時間內(nèi)方案任務義務總量 / 某類人員任務勞動效率1按勞動效率定員：定員人數(shù)=方案期消費義務總量/工人勞動效率X出勤率2按設備定員：定員人數(shù)=需求開動設備臺數(shù)X每臺設備開動班次/工人看管定額X出勤

12、率3按崗位定員：設備崗位定員班定員人數(shù)=共同操作的各崗位消費任務時間的總和/任務班時間-個人需求休憩寬放時間任務崗位定員。主要根據(jù)任務義務、崗位區(qū)域、任務量，并思索實行兼職作業(yè)的能夠性等要素來確定人數(shù)。4按比例定員：某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)X定員規(guī)范百分比5按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。18、定員規(guī)范的概念：定員規(guī)范是由勞動定額定員規(guī)范化主管機構同意，發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動定員所作的一致規(guī)定19、企業(yè)定員規(guī)范的分級分類一企業(yè)定員規(guī)范的分級國家勞動定員規(guī)范行為勞動定員規(guī)范3地方勞動定員規(guī)范4企業(yè)勞動定員規(guī)范二勞動定員規(guī)范的分類：

13、按定員規(guī)范的綜合程度，可區(qū)分為；單項定員規(guī)范，亦稱詳細定員規(guī)范綜合定員規(guī)范，亦稱概略定員規(guī)范按定員規(guī)范的詳細方式，可區(qū)分為；效率定員規(guī)范設備定員規(guī)范崗位定員規(guī)范比例定員規(guī)范職責分工定員規(guī)范20、編制定員規(guī)范的原那么：一定員規(guī)范程度要科學，先進，合理二根據(jù)要科學三方法要先進四計算要一致五方式要簡化六內(nèi)容要協(xié)調(diào)21、定員規(guī)范的總體編排。概述這一部分應有封面，目次，前言，首頁等要素構成規(guī)范正文規(guī)范稱號范圍援用規(guī)范。補充22、制度化管理的概念：以制度規(guī)范為根本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理本質(zhì)在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的根本約束機制主要依托外在于個人的、科學合理的理

14、性權威實行管理 23、管理人員在實施管理時的3個特點：1因事設人2每個管理者均擁有執(zhí)行本人職能所必要的權益3管理人員所擁有的權益要遭到嚴厲的限制，要服從有關章程和制度的規(guī)定24、制度化管理的優(yōu)點：個人與權益相分別制度化管理以理性分析為根底是理性精神合理化的表達適宜現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需求25、制度規(guī)范的類型：企業(yè)根本制度管理制度技術規(guī)范業(yè)務規(guī)范5行為規(guī)范26、人力資源管理制度體系的特點與構成特點：1、表達了人力資源管理的根本職能。由錄用、堅持或鼓勵、開展、考評、調(diào)整五種根本職能構成。2、表達了物質(zhì)存在與精神認識的一致。構成：企業(yè)人力資源管理制度體系可以從根底性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進

15、展規(guī)劃設計。區(qū)別在于能否設計員工的切身權益屬于勞動人事根底管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調(diào)整的規(guī)定；任務崗位分析與評價任務的規(guī)定；崗位設置和人員費用預算的規(guī)定；對內(nèi)對外人員招聘的規(guī)定；員工績效管理的規(guī)定；人員培訓與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定；勞動維護用品與平安事故處置的規(guī)定；職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。對員工進展管理的制度主包括：任務時間的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定；女工勞動維護與方案生育規(guī)定；員工獎懲規(guī)定；員工差旅費管理規(guī)定；員工佩戴胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定；員工內(nèi)部溝通渠道的規(guī)定；員工合理化建議的規(guī)定；員工越級贊揚的規(guī)定；員工稱心度調(diào)查的規(guī)定等。27、制定人力資源管理制

16、度的原那么、要求和步驟原那么：原那么：1共同開展原那么；2適宜企業(yè)特點；3學習與創(chuàng)新并重；4符合法律規(guī)定；5與集體合同協(xié)調(diào)一致；6堅持動態(tài)性。要求：1從企業(yè)詳細情況出發(fā)；2滿足企業(yè)的實踐需求；3符合法律和品德規(guī)范；4注重系統(tǒng)性和配套性；5堅持合理性和先進性。步驟：1提出人力資源管理制度草案；2廣泛征求意見，仔細組織討論；3逐漸修正調(diào)整、充實完善。28、人力資源管理費用審核根本要求：1確保審核的合理性；2確保審核的準確性；3確保審核的可比性。29、人力資源費用控制的原那么1.及時性原那么2.節(jié)約性原那么3.順應性原那么4.權責利相結合原那么30、人力資源費用控制的作用：人力資源費用支出控制的實施

17、是在保證員工切身利益，使任務順利完成的前提下使企業(yè)達成人工本錢目的的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：1、制定控制規(guī)范；2、人力資源費用支出控制的實施3、差別的處置。第二章 人員招聘與配置1、員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內(nèi)部招募和外部招募。內(nèi)部招募：一引薦法；二公告法；三檔案法。外部招募：一發(fā)布廣告；二借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽談會；3、獵頭公司。三校園招聘專業(yè)化初級程度人員；四網(wǎng)絡招聘優(yōu)點：1、本錢低,方便快捷;選擇的余地大,涉及的范圍廣.2、不受地點和時

18、間的限制,在網(wǎng)上的間隔 感似乎曾經(jīng)不復存在,無論他身處何地都不會妨礙他任務的開展.3、使應聘者求職懇求書,監(jiān)理等重要資料的儲存,分類,處置和檢索更加便利化和規(guī)范化五熟人引薦。內(nèi)部招募優(yōu)點：準確性高、順應較快、鼓勵性強、費用較低。缺陷：因處置不公、方法不當或員工個人緣由能夠在組織呵斥一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；容易抑制創(chuàng)新。外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立籠統(tǒng)。缺陷：挑選難度大、時間長，進入角色慢，招募本錢大，決策風險大，影響內(nèi)部員工的積極性。2、選擇招聘渠道的步驟：1分析單位的招聘要求. 2分析前在應聘人員的特點3確定適宜的招聘來源. 4選擇適宜的招聘方法. 3、參與招聘

19、會的主要程序：1預備展位 2預備資料和設備3招聘人員的預備.4與協(xié)作方溝通聯(lián)絡5招聘會的宣傳作用6招聘會后的任務4、中介構造包括：人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司選拔高素質(zhì)人才時經(jīng)過5、對應聘者進展初步挑選的方法：1挑選簡歷的方法。分析簡歷構造；重點看客觀內(nèi)容；判別能否符合崗位技術和閱歷要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。2挑選懇求表的方法。判別應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處。3筆試方法。命題能否恰當；確定評閱分規(guī)那么；閱卷及成果復核。4其它選拔方法。1、情境模擬測試法。分為公文處置模擬法和無指點小組討論法。2、心思測試法。分為才干測試、人格測試和興趣測試。6、面試

20、的內(nèi)涵：面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。在面試過程中，代表用人單位的面試靠關于應聘者直接交談，根據(jù)應聘者對所提問圖的回答情況，調(diào)查其相關知識的掌握程度，以及判別、分析問題的才干；根據(jù)應聘者在面試過程中的行為表現(xiàn)，察看其穿著外貌、風度氣質(zhì)，以及現(xiàn)場的應變才干，判別應聘者能否符合應聘崗位的規(guī)范要求。7、面試考官的目的：1發(fā)明一個融洽的談判氣氛2讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的顯示情況，應聘崗位的信息和相應的人力資源政策3了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技藝和非智力素質(zhì)4決議應聘者能否經(jīng)過本次面試 應聘者的目的：1發(fā)明一個融洽的談判氣憤2有充分的時間向面試考官闡明本人具備的條件3希望被了解

21、、被尊重，并得到公平對待4充分的了解本人關懷的問題5決議能否情愿來該單位任務8、面試的根本步驟：面試前預備、面試開場、正式面試、終了面試、面試評價。9、面試的方法：1初步面試和診斷面試：初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解，在這個過程中應聘者對其書面資料進展補充，組織對其求職動機進展了解，并向組織引見組織情況，屆時崗位招募的緣由及要求。診斷面試那么是對初步面試挑選合格的應聘者進展實踐才干與潛力的面試2構造化面試和非構造化面試。構造化面試是在面試之前，曾經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試地進展，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴厲按照這個框架對每個應聘者分別作一

22、樣的提問。非構造化面試無固定的方式，實現(xiàn)無需作太多的預備，面試者只需掌握組織、崗位的根本情況即可。10、面試提問的技巧：開放式、封鎖式、清單式、假設式、反復式、確認式、舉例式，舉例式是面試的中心技巧，又稱為描畫提問。11、心里檢驗的分類：一、人格測試；二、興趣測試；三、才干測試；1、普通才干傾向測試；2、特殊職業(yè)才干測試；3、心思運動機能測試。四、情境模擬測試法；1、言語表達才干測試；2、組織才干測試；3、事務處置才干測試。12、員工錄用決策戰(zhàn)略的分類：多重淘汰式、補償式、結合式。13、信度評價：信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。效度評價 效度，既有效性或準確性，是知識及測到應聘者的有關特

23、征與想要測的特征的復合程度。預測效度：闡明測試用來預測未來行為的有效性。內(nèi)容效度：測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的程度。同側效度：對如今員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實踐任務計郊考核得分進展比較。14、如何進展員工招聘的評價：1本錢效益評價：招聘本錢、本錢成效評價、招聘收益成正比。2數(shù)量與質(zhì)量評價。數(shù)量評價；質(zhì)量評價。3信度與效度評價。信度評價；效度評價。15、勞動分工是在科學分解消費過程的根底上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯(lián)絡的任務。內(nèi)容：1、職能分工；2、專業(yè)工種分工；3、技術分工。16、勞動分工的原那么：1、把直接消費任務和管理任務、效力任務分開；2、把不

24、同的工藝階段和工種分開；3、把預備性任務和執(zhí)行性任務分開；4、把根本任務和輔助性任務分開；5、把技術高低不同的任務分開；6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。17、勞動協(xié)作是采用適當?shù)姆绞剑褟氖赂鞣N部分性任務的勞動者結合起來，共同完成某種整體性的任務。18、勞動協(xié)作的要求：1、盡能夠地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關系的建立、變卦，解除的程序、方法，審批權限等內(nèi)容作出嚴厲規(guī)定；2、實行經(jīng)濟合同制；3、全面加強方案、財務、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現(xiàn)。勞動協(xié)作的方式：簡單協(xié)作、復雜協(xié)作。19、員工配置的方法：以人為規(guī)范進展配置、以崗位為規(guī)范進展配

25、置、以雙向選擇為規(guī)范進展配置。20、“5S活動的內(nèi)涵：整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養(yǎng)shitsuke。21、勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容：1、照明與顏色；2、噪聲；3、溫度與濕度；4、綠化。22、勞動輪班的組織方式：兩班制、三班制、四班制。23、1.三運轉的組織方式：即四班輪休制。是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜色三班輪番消費，堅持設備延續(xù)消費不停，工人每八天輪休兩天的輪班任務制。也可安排任務三天休憩一天，或任務九天休憩三天，從循環(huán)期上看，可分為四天、八天、十二天等方式。在實行每周40小時的工時制度下，企業(yè)采用本輪班方法時，每個月需求安排一

26、個公休日。2.四運轉的組織方式：即五班輪休制。是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、認錯 三班輪番消費，堅持設備延續(xù)消費不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班不超越6小時，擔任完成清洗設備、清掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、效力性任務義務。24、勞務外派的程序： 1、 個人填寫，進展約定登記；2、外派公司擔任安排雇主面試勞務人員，或將懇求人留存的個人資料引薦給雇主挑選；3、外派公司與雇主簽署，并由雇主對錄用人員發(fā)約請函；4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料；5、勞務人員接受出境培訓；6、勞務人員到檢疫機關辦理國際游覽；7、外派公司擔任辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)；8、離

27、境前交納有關費用。25、勞務外派的管理：1外派勞務工程的審查；2外派勞務人員的挑選；3外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：1聘用外國人的審批：1、擬用的外國人履歷證明；2、聘意圖向書；3、擬聘用外國人緣由的報告；4、擬聘用外國人從事該項任務的資歷證明；5、擬聘用外國人安康情況證明；6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。；2聘用外國人的就業(yè)條件：1、年滿18周歲，身體安康；2、具有從事該項任務所必需的專業(yè)技藝和相應的任務閱歷；3、無犯罪記錄；4、有確定的聘用單位；5、持有效護照或能替代護照的其他國際游覽證件。；3入境后的任務：1、懇求就業(yè)證；2、懇求居留證。26、匈牙利法的約束條件：1員工數(shù)目與義務數(shù)目

28、相等2求解的是最小化問題，如任務時間最小化、費用最小化 第三章 培訓與開發(fā)1、培訓需求分析的含義：是有效實施培訓的前提，是現(xiàn)代培訓活動的有效環(huán)節(jié)，是進展培訓評價的根底。2、培訓需求分析的作用：一有利于找出差距確立培訓目的。二有利于找出處理問題的方法。三有利于進展前瞻性預測分析。四有利于進展培訓本錢的預算。五有利于促進企業(yè)各方達成共識。3、培訓需求分析的內(nèi)容：一培訓需求的層次分析。二培訓需求的對象分析。三培訓需求的階段分析。企業(yè)的培訓需求的含義：從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進展分析。4、培訓需求的層次分析從三個層次：戰(zhàn)略層次組織層次員工個體層次培訓需求的對象分析：包括新員工培訓需求分

29、析在職員工培訓需求分析5、如何進展培訓需求信息的搜集與整理：培訓需求信息可以經(jīng)過檔案資料來搜集，主要來源渠道有：1于指點層的主要信息；2于積壓部門的主要信息；3于外部的主要信息；4于組織內(nèi)部個人的主要信息。1.需求信息的方法：一面談法；是一種非常有效的信息搜集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進展交流，充分了解相關信息二重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟習問題的員任務為代表參與討論，以調(diào)查培訓需求信息三任務義務分析法；以任務闡明書、任務規(guī)范、任務義務分析記錄表作為確定員工到達要求必需掌握的知識、技藝和態(tài)度的根據(jù)，將其和員工平常任務中的表現(xiàn)進展對比，斷定員工要完成任務義務的差距所在。四察看法

30、；指培訓者親身到員工身邊了解員工的詳細情況，經(jīng)過與員工在一同任務，察看員工的任務技藝、任務態(tài)度、了解其在任務中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。五調(diào)查詢卷。循環(huán)評價模型需求從組織整體層面作業(yè)層面員工個人層面三個層面進展分析2、需求分析的根本任務程序。一、做好培訓前期的預備任務；1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員堅持親密聯(lián)絡；3、向主管指點反映情況；4、預備培訓需求調(diào)查。二、制定培訓需求調(diào)查方案；1、培訓需求調(diào)查任務的行動方案；2、確定培訓需求調(diào)查任務的目的；3、選擇適宜的培訓需求調(diào)查方法；4、確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容。三、實施培訓需求調(diào)查任務；1、提出培訓需求動議和愿望；2、調(diào)查、申報、匯

31、總需求動議；3、分析培訓需求；4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。四、分析與輸出培訓需求結果；1、對培訓需求調(diào)查信息進展歸類、整理；2、對培訓需求進展分析、總結；3、撰寫培訓需求分析報告。4、運用績效差距模型進展培訓需求分析。1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實踐績效之間差距的一個目的。往往其存在問題的地方，也就是需求培訓來加以改善的地方。2、預先分析階段。通常情況下，對問題進展預先分析和直覺判別是很重要的。要決議普通方法的問題及運用何種工具搜集資料的問題。3、需求分析階段。這一階段的義務是尋覓績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是任務人員目前的個體績效同任務要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需

32、求還包括分析未來組織需求和任務闡明。因此，任務設計和培訓就高度地結合在一同了。4、培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容。一培訓工程確實定；按培訓的優(yōu)先順序，目的群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來思索設計目的及課程二培訓內(nèi)容的開發(fā)；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講務虛用，思索長久，提升素質(zhì)的根本原那么三實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，構成培訓進度表；培訓環(huán)境盡量與任務環(huán)境相一致。四評價手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進展評價五培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與運用六培訓本錢的預算。5、制定員工培訓方案的步驟和方法。一培訓需求分析；方法：

33、需求分析可以運用從純粹的客觀判別到客觀的定量分析之間的各種方法。二任務闡明；方法：任務闡明的方法包括直接察看熟練工的實踐任務，搜集熟練工本人的引見等間接資料。三義務分析；方法：一種方法是列出任務人員在任務中的實踐表現(xiàn)，進而對它們進展分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出任務人員在任務中的心思活動，然后進展分類和分析其技術構成。四排序；方法：排序依賴于對義務闡明的結果的檢查與分析。義務闡明的結果能顯示出義務之間在層次、程序上的聯(lián)絡，這些是排序的根本根據(jù)?；谶@些聯(lián)絡，再思索到其他一些要素如費用、后勤等，排序就能完成。五陳說目的；方法：設計者依托任務闡明的結果進展轉換，就成了目的。六設計檢驗

34、；方法：測試學七制定培訓戰(zhàn)略；方法：設計者回想前幾個步驟的結果，分析必需順應的問題環(huán)境。培訓戰(zhàn)略就要順應這些條件，最好的戰(zhàn)略能在這些條件和對應措施間進展最適宜的搭配。八設計培訓內(nèi)容；方法：通常的方法是根據(jù)任務要求確定培訓內(nèi)容的性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進展分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心思開展規(guī)律、內(nèi)容之間的聯(lián)絡來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細節(jié)。九實驗。方法：實驗的對象要從將要參與培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內(nèi)容方式、設備工具要盡能夠和真正的培訓一樣。6、培訓課程的實施與管理任務的三個階段。一前期預備任務。1、確認并通知參與培訓的學

35、員；2、培訓后勤預備；3、確認培訓時間；4、相關資料的預備；5、確認理想的培訓師。二培訓實施階段。1、課前任務；2、培訓開場的引見任務；3、培訓器材的維護、保管。三知識或技藝的教授。1、留意察看講師的表現(xiàn)、學員的課堂反響，及時與講師溝通、協(xié)調(diào)；2、協(xié)助上課、休憩時間的控制；3、做好上課記錄、攝影、錄像。四對學習進展回想和評價。五培訓后的任務。1、向培訓師致謝；2、作問卷調(diào)查；3、頒發(fā)結業(yè)證書；4、清理、檢查設備；5、培訓效果評價。7、培訓效果的信息種類及評價目的。一培訓及時性信息；二培訓目的設定合理與否的信息；三培訓內(nèi)容設置方面的信息；四教材選用與編輯方面的信息；五教師選定方面的信息；六培訓時

36、間選定方面的信息；七培訓場地選定方面的信息；八受訓群體選定方面的信息；九培訓方式選擇方面的信息；十培訓組織與管理方面的信息。評價目的：1、認知成果2、技藝成果；3、情感成果；4、績效成果；5、投資報答率。8、培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。一培訓前對培訓效果的跟蹤與反響。對受訓者進展訓前的情況摸底，了解受訓者在與本人的實踐任務高度相關的方面的知識、技藝和程度。二培訓中對培訓效果的跟蹤與反響。1、受訓者與培訓內(nèi)容的相關性；2、受訓者對培訓工程的認知程度；3、培訓內(nèi)容；4、培訓的進度和中間效果；5、培訓環(huán)境；6、培訓機構和培訓人員。三培訓效果評價。1、可以以考卷方式或實踐操作方式來測試評價受訓人員

37、終究學習或掌握了哪些東西；2、受訓者把在培訓中學到的知識技藝能否有效地運用到任務中去；3、假設培訓到達了改良受訓者任務行為的目的，那么這種改良能否提高企業(yè)的運營業(yè)績。四培訓效率評價。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓工程評價報告，讓他們知道投資后的報答。9、如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理預備任務培訓的內(nèi)容，選擇培訓方法。一確定培訓活動的領域；對企業(yè)培訓的領域進展整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研討選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê图记?，以順應培訓目的所設定的領域。二分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目的而挑選出的手段和方法。它必需與教育培訓需求、培訓課程、培訓目的相順應，同時

38、，它的選擇必需符合培訓對象的要求。三根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。應根據(jù)公司的培訓目的、培訓內(nèi)容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā?.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對詳細的任務義務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目的相順應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相順應。分享用訓者群體特征可運用1學員構成2任務可離度3任務壓力三個參數(shù)。4.培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相順應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性設備、花銷、場地、時間等。一、直接教授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最根本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿實際的系統(tǒng)了解。專題講座適宜于管理

39、人員或技術人員了解專業(yè)技術開展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進展交流，相互啟發(fā)的培訓方法。二、實際型培訓法。通常采用任務指點法、任務輪換法、特別義務法、個別指點法。任務指點法運用廣泛，可用于基層消費工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一同任務，后者擔任對受訓者進展指點，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調(diào)動等緣由分開崗位時，訓練有素的受訓者便可立刻頂替。任務輪換法鼓勵“通才化，適宜于普通直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別義務法通常用于管理培訓。個別指點法是經(jīng)過資歷較深的員工的指點，使新員工可以迅速掌握崗位技藝。三、參與型培訓法

40、。通常有自學、案例研討法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技藝，掌握正確的行為方法，開辟思想，轉變觀念。四、態(tài)度型培訓法。詳細包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、普通員工的培訓。拓展訓練運用于管理訓練和心思訓練等領域。五、科技時代的培訓方式。通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。六、其它方法。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，觀賞方問等。10、培訓制度的內(nèi)容：1、制定企業(yè)員工培訓制度的根據(jù)；2、實施企業(yè)員工培訓的目的或目的；3、企業(yè)員工培訓制度實施方法；4、企業(yè)培訓制度的核準與施

41、行；5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：一培訓制度的戰(zhàn)略性；培訓本身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略的目光去組織培訓，不能只局限于某個培訓工程二培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和耐久性三培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現(xiàn)的問題，保證在詳細的實施過程中可以照章辦事。方法：一培訓效力制度。1、培訓效力制度條款。1員工正式參與培訓前，根據(jù)個人和組織需求向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的懇求；2在培訓懇求被同意后城要履行的培訓效力協(xié)議簽署手續(xù)；3培訓效力協(xié)議簽署后方可參與培訓。2、協(xié)議條款。1參與培訓的懇求人；2參與培訓的工程和目的；3

42、參與培訓的時間、地點、費用和方式等；4參與培訓后要到達的技術或才干程度；5參與培訓后要在企業(yè)效力的時間和崗位；6參與培訓后假設出現(xiàn)違約的補償。7部門經(jīng)理人員的意見；8參與人員與培訓同意人的有效法律簽署。二入職培訓制度。內(nèi)容：1培訓的意義和目的；2需求參與的人員界定；3特殊情況不能參參與職培訓的處理措施；4入職培訓的主要責任區(qū)部門經(jīng)理還是培訓組織者；5入職培訓的根本要求規(guī)范內(nèi)容、時間、考核等；6入職培訓的方法。三培訓鼓勵制度。內(nèi)容：1完善的崗位任職資歷要求；2公平、公正、客觀的業(yè)績考核規(guī)范；3公平競爭的提升規(guī)定；4以才干和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓敲?。四培訓考核評價制度。內(nèi)容：1被考核評價的對象；2考

43、核評價的執(zhí)行組織培訓管理者或部門經(jīng)理；3考核的規(guī)范區(qū)分；4考核的主要方式；5考核的評分規(guī)范；6考核結果的簽署確認；7考核結果的備案；8考核結果的證明發(fā)放證書等；9考核結果的運用。五培訓獎懲制度。內(nèi)容：1制度制定的目的；2制度的執(zhí)行組織和程序；3獎懲對象闡明；4獎懲規(guī)范；5獎懲的執(zhí)行方式和方法。六培訓風險管理制度內(nèi)容：1企業(yè)根據(jù)與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；2根據(jù)詳細的培訓活動情況思索與受訓者簽署培訓合同，從而明確雙方的權益義務和違約責任；3在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽署培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自傲擔的本錢、受訓者的效力期限、嚴密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項；4根據(jù)“利益獲得原那么，即誰投資誰受害

44、，投資與受害成正比關系，思索培訓本錢的分攤與補償。12、起草培訓制度草案：1、根據(jù)；2、目的或目的；3、實施方法；4、核準與施行與公司相結合；5、解釋與修行本制度由本公司XX同意后那么行，修正時亦然，解釋權歸人力資源部。第四章 績效管理1、績效管理系統(tǒng)設計的根本內(nèi)容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準那么和行為的規(guī)范績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和詳細考評程序設計兩部分。2、企業(yè)績效管理包含哪五個詳細階段，每個階段的任務內(nèi)容和實施要點。1預備階段。1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方

45、法。確定考評方法時要思索a.管理本錢；b.任務適用性；c.任務適用性。3、根據(jù)考評的詳細方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素目的和規(guī)范體系。4、對績效管理的運轉程序、實施步驟提出詳細要求。2實施階段。1、經(jīng)過提高員工的任務績效加強中心競爭力。2、搜集信息并留意資料的積累。3考評階段。1、考評的準確性。2、考評的公正性。3、考評結果的反響方式。4、考評運用表格的再檢驗。5、考評方法的再審核。4總結階段。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2、各個單位主管應承當?shù)呢熑巍?、各級考評者該當掌握績效面談的技項。5運用開發(fā)階段。1、注重考評者績效管理才干的開發(fā)。2、被考評者的績效開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開

46、發(fā)。4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運轉，應采取哪些詳細措施？為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運轉的有效性，各級主管該當掌握績效面談、績效改良，以及處理沖突的戰(zhàn)略和方法一提高績效面談質(zhì)量的措施與方法1、績效面談的預備任務：1擬定面談方案，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應預備的各種績效記錄和資料。2搜集各種與績效有關的信息資料。2、提高績效面談有效性的詳細措施：1有效的信息反呼應具有針對性。2有效的信息反呼應具有真實性3有效的信息反呼應具有及時性4有效的信息反呼應具有自動性5有效的信息反呼應具有順應性。二績效改良的方法與戰(zhàn)略1、分析任務績效的差距與緣由：1分析任

47、務績效的差距A、目的比較法；B、程度比較法；C、橫向比較法2查明產(chǎn)生差距的緣由2、制定改良任務績效的戰(zhàn)略1預防性戰(zhàn)略與制止性戰(zhàn)略2正向鼓勵戰(zhàn)略與負向鼓勵戰(zhàn)略3組織變革戰(zhàn)略與人事調(diào)整戰(zhàn)略3、績效管理中的矛盾沖突與處理方法1員工自我矛盾2主管自我矛盾3組織目的矛盾檢查評價績效管理系統(tǒng)的有效性：1、座談法。經(jīng)過如開不同人員參與的專題座談會，可以廣泛地咨詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、任務程序、操作步驟、考評目的和規(guī)范、考評表格方式、信息反響、績效面談、績效改良等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出詳細的調(diào)整和改良的建議。2、問卷調(diào)查法。有

48、時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張可以檢測系統(tǒng)缺點和問題的調(diào)查詢卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調(diào)查的主法，益處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進展更深化全面的分析。3、查看任務記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出詳細的評價。4、總體評價法。為了提高績效管理的程度，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進展總體的評價。4、績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法。按詳細內(nèi)容區(qū)分：1、績效方案面談。2、

49、績效指點面談。3、績效考評面談。4、績效總結面談。按詳細過程及特點分：1、單向勸導式面試。2、雙向傾聽式面談。3、處理問題式面談。4、綜合式績效面談。為提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應留意：1、擬定面談方案，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應預備和各種績效記錄和資料。2、搜集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種預備任務之外，更重要的采取有效的信息反響方式，有效的信息反呼應具有針對性、真實性、及時性、自動性和順應性。5、改良員工績效的詳細程序和方法。一分析任務績效的差距與緣由。1、分析任務績效的差距，詳細方法有目的比較法、程度比較法、橫向比較法。2、查

50、明產(chǎn)生差距的緣由，可借用因果分析圖的方式進展分析。外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內(nèi)部要素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、膂力、條件、性別、智力、才干、閱歷、閱歷心思、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論二制定改良任務績效的戰(zhàn)略。1、預防性戰(zhàn)略與制止性戰(zhàn)略。2、正向鼓勵戰(zhàn)略與負向鼓勵戰(zhàn)略。3、組織變革戰(zhàn)略與人事調(diào)整戰(zhàn)略。6、績效管理的考評類型：1質(zhì)量主導型；2行為主導型；3效果主導型?？冃Ч芾淼目荚u特點：1、按詳細方式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合規(guī)范尺度法、書面法。2、以員工行為為對象進展考評的方法。分關鍵事件法、行為察看法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊

51、法。3、按照員工的任務成果進展考評的方法。分消費才干衡量法、目的管理法。7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在運用中應留意的問題。從績效管理的考評內(nèi)容看，績效考評可以分為質(zhì)量主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。1質(zhì)量主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)如心思質(zhì)量、才干素質(zhì)為主。質(zhì)量主導型的考評很難詳細掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信心、價值觀、動機、忠實度、誠信度，以及一系列才干素質(zhì)。2行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的任務行為為主。行為主導型的考評，重在任務過程而非任務結果，考評的規(guī)范較容易確定，操作性較強。行為主導型適宜于對管理性、

52、事務性任務進展考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的任務崗位尤其重要。3效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織任務效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和奉獻，即任務業(yè)績，而所以考評的規(guī)范容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適宜消費性、操作性，以及任務成果可以計量的任務崗位采用，對事務性任務崗人員的考評不太適宜。闡明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在運用中應留意的問題。一行為導向型客觀考評方法1、陳列法2、選擇陳列法3、成對比較法4、強迫分布法特點：1、陳列法：簡單易行，破費時間少，能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進展排序，從

53、而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進展客觀比較，不是用員工任務的表現(xiàn)和結果與客觀規(guī)范相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人獲得的業(yè)績相近時很難進展陳列，也不能使員工得到關于本人優(yōu)點和缺陷的反響。2、選擇陳列法：不僅上級可以直接完成排序任務，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。3.成對比較法：可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的缺乏，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。4.強迫分布法：可以防止考評者過分嚴峻或過分寬容的情況發(fā)生，抑制平均主義。 強迫分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以詳細比較員工差別，也不能在診斷任務問題時提供準確

54、可靠的信息。二行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法2、行為錨定等級評定法 3、行為察看法 4、加權選擇量表法特點：1、關鍵事件法對事不對人，以現(xiàn)實為根據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要思索行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道本人在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。 關鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的質(zhì)量和個性特征，如忠實性、親和力、果斷性和信任性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的現(xiàn)實根據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的一直；以現(xiàn)實為根據(jù)，保管了動態(tài)的關鍵事件記錄，可

55、以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改良和提高績效的。關鍵事件法的缺陷是關鍵事件的記錄和察看費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能詳細區(qū)分任務行為的重要性程度，很難運用該方法在員工之間進展比較。2、行為錨定等級評定法 和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有1對員工績效的考量更加準確。2績效考評規(guī)范更加明確。3具有良好的反響功能。4具有良好的銜接性和較高的信度。5考評的維度明晰。3、行為察看法行為察看量表法抑制了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分任務行為重要性的缺陷，但是編制一份行為察看量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，能夠會使考評者和員工雙方忽略行為過程

56、的結果。 4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反響等優(yōu)點，其主要缺陷是適用范圍小，采用本方法時，需求根據(jù)詳細崗位的任務內(nèi)容，設計不同內(nèi)容的加權選擇考評量表。三結果導向型考評方法1、目的管理法 2、績效規(guī)范法 3、直接目的法 4、成果記錄法特點：1、目的管理法目的管理法評價規(guī)范直接反映員工的任務內(nèi)容，結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適宜對員工提供建議，進展反響和輔導。由于目的管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工任務積極性大為提高，加強了責任心和事業(yè)心。但是，目的管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立一致目的，因此難以對員工和不同部門間的任務績效作橫向比較，不

57、能為以后的提升決策提供根據(jù)。2、績效規(guī)范法 本法對員工進展全面的評價?？冃б?guī)范法為下屬提供了明晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和鼓勵作用。本方法的局限性是需求占用較多的人力、物力和財力，需求較高的管理本錢。3、直接目的法 本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理本錢，運用本方法時，需求加強企業(yè)根底管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計任務。4、成果記錄法本法需求從外部請來專家參與評價，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。8、運用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制能夠出現(xiàn)的各種偏向和問題。1.以任務崗位分析和崗位實踐調(diào)查為根底，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原

58、始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、詳細明確、真實可行的評價要素目的和規(guī)范體系。2.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和消費運營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的消費類型和特點，充分思索本企業(yè)員工的人員素質(zhì)情況與構造特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。3、績效考評的偏重點該當放在績效行為和產(chǎn)出結果上，盡能夠建立以行為和成果為導向的考評體系。4為防止個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一同來參與，由較多的考評者參與。5、定期總結考評的閱歷并進展專門的系統(tǒng)性培訓。6、注重績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。第五章 薪酬管理3、任務崗位評價的原那么：系統(tǒng)性、適用性、規(guī)范化、能級對應、優(yōu)化原那么

59、。4、崗位評價的功能：1、為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供根據(jù)。2、對崗位任務義務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資歷條件等要素，在定性分析的根底上進展定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出任務崗位的特征。3、使單位內(nèi)各個崗位之間，能在客觀衡量本身價值量的根底上進展橫向縱向比較，并詳細闡明其在企業(yè)單位中處的位置和作用。4、系統(tǒng)全面的任務崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了根底。5、崗位評價的步驟：1、按崗位任務性質(zhì)，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。2、搜集有關崗位的信息。3、建立任務崗位評價小組，培訓有關的評價人員。4、制定任務崗位評價的總體方案，并提出詳細的行動方案或實施細那么。5、找出與崗位

60、有直接聯(lián)絡、親密相關的主要要素及其目的，列出細目清單。6、經(jīng)過評價專家小組的集體討論，設計有關調(diào)查詢卷和丈量評選的量表。7、先對重要崗位進展試點，以便總結閱歷，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。8、全面落實評價方案，逐漸實施，。9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供應各有關部門。10、對任務崗位評價任務進展全面總結，汲取閱歷和教訓。6、任務崗位的評價要素的分類：1、主要要素；2、普通要素；3、次要要素；4、極次要要素。7、任務崗位評價目的的構成：1、勞動責任要素；2、勞動技藝要素；3、勞動強度要素；4、勞動環(huán)境要素；5、社會心思要素。8、任務崗位評價要素和目的的根本原那么：1、少而精的原那么；2