企業(yè)運(yùn)作流程課件

1、運(yùn)營管理Operations Management 范體軍主講: 李淑霞 常香云第三章企業(yè)運(yùn)作流程一、運(yùn)作流程概念二、運(yùn)作流程繪制三、運(yùn)作流程績效四、運(yùn)作流程分析五、運(yùn)作流程選擇六、業(yè)務(wù)流程再造漢堡快餐店的運(yùn)作流程與運(yùn)作戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系 在快餐時(shí)代來臨之前，漢堡包像其他餐館中的食品一樣，通常是根據(jù)顧客的訂單來進(jìn)行定制的。當(dāng)餐館接到顧客訂單后，就根據(jù)顧客的要求開始將漢堡包肉片從冰箱里拿出來并放在烤架上。顧客可以選擇肉餅的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顧客選擇的調(diào)味品。肉餅可以選擇烘烤或不烘烤。然而，用這種傳統(tǒng)方式制作的漢堡包的質(zhì)量很大程度上取決于廚師的技術(shù)。因此，即使在同一家餐館的

2、不同廚師制作的漢堡包，也是質(zhì)量各異。此外，由于漢堡包都是在接到顧客定單后才開始制作的同此，用這種傳統(tǒng)方式準(zhǔn)備漢堡包需要一個(gè)相對較長的交付期。 1950左右，美國三大快餐連鎖店漢堡王、麥當(dāng)勞以及隨后Wendys的出現(xiàn)，徹底改變了漢堡包烹飪和交付的方式。漢堡王和麥當(dāng)勞不像當(dāng)時(shí)大多數(shù)傳統(tǒng)的餐館那樣根據(jù)顧客的訂單提供多樣的食品，而是只專供幾個(gè)特色品種。然而，這兩家快餐店雖然都有向顧客快速提供低成本食品的能力，卻采取了不同的運(yùn)作流程來為企業(yè)特定的目標(biāo)市場服務(wù)。一、運(yùn)作流程概念思考 企業(yè)管理者的基本角色實(shí)際上是管理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，包括與流程相關(guān)的人員。 任何一組活動都可視為一個(gè)流程（process）。思考一

3、下： 我們?nèi)粘Ｉ钪谢蚬ぷ髦杏心男┝鞒蹋?它們運(yùn)作的狀況如何？干涉性X光放射手術(shù)病人掛號最初咨詢醫(yī)生；簽字同意準(zhǔn)備手術(shù)進(jìn)行手術(shù)搬去所有器材設(shè)備在血管造影室以外的房間康復(fù)醫(yī)生復(fù)診繪制流程流程圖使用矩形、箭頭、倒三角形和菱形。用矩形表示任務(wù)，箭頭表示流向，倒三角形表示存儲區(qū)域，菱形表示決策點(diǎn)。二、運(yùn)作流程繪制示例假定面包生產(chǎn)經(jīng)過攪拌、發(fā)酵、烘烤、包裝。攪拌發(fā)酵烘烤包裝攪拌發(fā)酵烘烤原料包裝半成品成品傳統(tǒng)的漢堡制作流程烹飪組裝原料交付顧客下訂單烹飪組裝原料交付成品顧客下訂單交付烘烤組裝原料半成品顧客下訂單麥當(dāng)勞傳統(tǒng)工藝流程麥當(dāng)勞新的工藝流程烘烤混合原料交付半成品顧客下訂單漢堡王的工藝流程混合定制or

4、標(biāo)準(zhǔn)？成品烘烤混合原料交付顧客下訂單溫迪的工藝流程紅辣椒運(yùn)作流程直接支持運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)如何進(jìn)行運(yùn)作流程的管理？需要識別關(guān)鍵流程的績效衡量方法，并以固定的時(shí)間間隔對其進(jìn)行監(jiān)控，以確保達(dá)到預(yù)期保準(zhǔn)和目標(biāo)。不同公司制作漢堡包的流程比較公 司成 本柔 性速 度質(zhì) 量傳統(tǒng)餐廳麥當(dāng)勞(舊)漢堡王溫迪麥當(dāng)勞(新)不同公司制作漢堡包的流程比較公 司成 本柔 性速 度質(zhì) 量傳統(tǒng)餐廳高很高很慢很高可變麥當(dāng)勞(舊)低低快低一致漢堡王中等中等中等中等一致溫迪中等高慢高一致麥當(dāng)勞(新)中等高快高一致1.生產(chǎn)率三、流程績效=產(chǎn)出/投入餐館商場發(fā)電廠造紙廠顧客時(shí)間/人工時(shí)間銷售額/平方米千瓦/噸煤紙張噸數(shù)/木材噸數(shù)2.能力

5、單位時(shí)間內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出量餐館啤酒廠汽車廠造紙廠每小時(shí)接待顧客數(shù)每年啤酒桶數(shù)每小時(shí)所裝配汽車數(shù)量每年紙張噸數(shù)能力利用率=實(shí)際產(chǎn)出/設(shè)計(jì)能力3.質(zhì)量出錯(cuò)率4.交貨速度5.柔性6.流程周轉(zhuǎn)率Little法則平均流轉(zhuǎn)率R，平均流轉(zhuǎn)時(shí)間T和平均庫存I的關(guān)系為：I=RT流程單位：在整個(gè)流程中流動，從投入開始到最終轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的數(shù)量。如汽車廠的車輛、航班的乘客數(shù)、釀酒廠生產(chǎn)的啤酒加侖數(shù)量。庫存：在生產(chǎn)中的在制品WIP，醫(yī)院中等待治療的病人。流程時(shí)間:一個(gè)流程單位通過流程所需的時(shí)間。按訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)流程是根據(jù)顧客下達(dá)的訂單到顧客得到需求滿足的時(shí)間；病人到達(dá)醫(yī)院到病人可以回家的時(shí)間（單個(gè)科室）。流轉(zhuǎn)率：單位

6、時(shí)間的產(chǎn)出效率。如某日放射科的生產(chǎn)效率是一天11個(gè)病人。表：Kmart和Wmart1998.1（百萬美元）2002.1Kmart庫存63674825售出產(chǎn)品成本2631726258Wmart庫存1649722749售出產(chǎn)品成本93438171562Kmart2002年流程時(shí)間：流程時(shí)間=庫存/單位時(shí)間產(chǎn)出=48.25億美元/262.58億美元/年=0.18年=67天1998年大致為88天Wmart為227.49/1715.62=0.13年=48.4天例：某金融公司為有資格的預(yù)制車庫購買者提供貸款、在剛剛對其貸款申請?zhí)幚磉\(yùn)作進(jìn)行了一次再造后，該金融公司正在評價(jià)這種變革對其服務(wù)績效的影響。該分支機(jī)

7、構(gòu)在每30天的工作月內(nèi)收到大約1000份貸款申請，并根據(jù)對每份申請的廣泛審查，做出接受或拒絕的決定。 在1月份以前(“流程I”)，該公司對每份申請進(jìn)行分開單個(gè)的處理。平均20的申請被接受。一項(xiàng)內(nèi)部的審計(jì)表明，在該公司批準(zhǔn)程序的各個(gè)階段中大約平均有500份申請，這些申請還沒有被做出最后的決定。 為了應(yīng)答客戶對處理每份申請時(shí)間的抱怨，該公司聘請一咨詢公司幫助其改進(jìn)決策流程使之流線化。咨詢公司迅速查明了目前流程存在的一個(gè)關(guān)鍵問題。盡管大部分的申請能夠比較迅速地處理，但是有一些卻因資料不充分和或不明確而必須花費(fèi)很長的處理時(shí)間。于是建議對流程進(jìn)行如下的改變(因此產(chǎn)生了“流程”)：(1)因?yàn)楸慌鷾?zhǔn)的申請比

8、例相當(dāng)?shù)氐?，所以?yīng)該設(shè)立一個(gè)預(yù)審小組，根據(jù)嚴(yán)格的相當(dāng)機(jī)械的原則預(yù)先處理所有的申請。(2)所有的申請可以歸為以下三類中的一類：A類(看起來就很好)、B類(需要進(jìn)一步審查)、C類(立刻就可以拒絕)。A類和B類申請將被傳遞到不同的專家評審分組。(3)然后每個(gè)分組將在其專業(yè)范圍內(nèi)評價(jià)申請并做出接受拒絕的決定。 該金融公司試行了流程。該公司發(fā)現(xiàn)平均25的申請屬于A類，25屬于B類，而剩余的50則屬于C類。一般地，大約70的A類申請和10的B類申請被審查批準(zhǔn)(所有的 C類申請都已經(jīng)被拒絕)。內(nèi)審檢查進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)預(yù)審小組平均有200份申請接受審查，僅25份在 A分組接受審查，大約150份在B分組接受審查。 該

9、公司希望能夠確定這種變革是否已經(jīng)改進(jìn)了服務(wù)績效。貸款申請管理處平均庫存：500輸入：貸款申請1000份/月流程周轉(zhuǎn)時(shí)間平均庫存/周轉(zhuǎn)率500/1000=0.5月15天流程I流程II拒絕A類組（庫存：25）B類組（庫存：150）接受預(yù)審（庫存：200）252550C70%90%30%10%1000份/月200份/月800份/月吞吐速度R=1 000份申請/月 平均庫存I200+150+25375份申請平均流轉(zhuǎn)時(shí)間T=I/R=375/1 000月0.375月11.25日結(jié)論：在流程中，在接受或拒絕決定做出之前每個(gè)申請要與該公司接觸11.25日。與流程I的平均15日相比，時(shí)間的縮短是很明顯的進(jìn)一步分

10、析？C類流轉(zhuǎn)時(shí)間200/1000=6天B類流轉(zhuǎn)時(shí)間=6+30150/250=24天A類流轉(zhuǎn)時(shí)間=6+3025/250=9天結(jié)論：流程總效率提高，但B類申請?zhí)幚硇氏陆?00/1000月=0.2月=6日1.常見的術(shù)語生產(chǎn)產(chǎn)品以及提供服務(wù)的流程一般都包括一個(gè)以上的流程(multistage process)，對于每一流程所采用的具體流程的類型都可能不相同，這樣的流程也稱之為混合式流程(hybrid process)。例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是一個(gè)連續(xù)流程，炸制是成批進(jìn)行的，而包裝則在一個(gè)流水線上進(jìn)行。四、流程分析混合式流程訂貨型系統(tǒng)(make-to-order system)關(guān)注

11、的則是顧客定制的差異化產(chǎn)品。備貨型系統(tǒng)(make-to-stock system)所能提供的是品種較少的高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品多樣性差備貨型和訂貨型模塊化(modularization)是實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的最好方式，即在獲得大規(guī)模生產(chǎn)的快速和低成本的同時(shí)，盡量考慮顧客定制化要求。采用“模塊化”方式，最終產(chǎn)品可以是由多個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)件組裝起來的。模塊化例：假設(shè)一家電腦公司生產(chǎn)4種不同類型的中央處理器、3種不同類型的輸入/輸出裝置，以及2種不同類型的打印機(jī)。對顧客來說，雖然這家電腦公司只生產(chǎn)9種(4+3+2)標(biāo)準(zhǔn)化組件，卻有24種(432)不同的電腦組裝方案。瓶頸實(shí)例：制造面包某面包房有兩條平行

12、的烘烤生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線配有一臺攪拌機(jī)、一臺發(fā)酵機(jī)和一個(gè)烤箱。另外，該面包房還有一條包裝生產(chǎn)線，兩條面包生產(chǎn)線共用這一條包裝生產(chǎn)線。面包按每爐100個(gè)生產(chǎn)，各工序加工時(shí)間如下：工序攪拌發(fā)酵烘烤包裝時(shí)間(分/爐)45456045各工序加工時(shí)間工序流程圖原料攪拌發(fā)酵烘烤半成品成品包裝攪拌發(fā)酵烘烤（1）制作一爐面包的加工時(shí)間是多少？哪一道工序是瓶頸？ （2）制作兩爐？（3）每小時(shí)的最高產(chǎn)量是多少？若每天工作8小時(shí)，每天生產(chǎn)能力是多少？ （4）如果面包冷卻一小時(shí)才能包裝，那么該過程的生產(chǎn)能力是多少？如果面包冷卻兩個(gè)小時(shí)才能包裝，生產(chǎn)能力又是多少？（5）如果兩條烘烤生產(chǎn)線分別生產(chǎn)白面包和混合粉面包，假定

13、每種面包生產(chǎn)的數(shù)量相等，但是，兩種面包用不同的包裝袋包裝，包裝生產(chǎn)線換包裝袋需要15分鐘，在這種情況下，該過程的總體生產(chǎn)能力是多少？我們能否在不增加設(shè)備的情況下提高其生產(chǎn)能力？ 能力與需求當(dāng)我們分析流程的能力需求時(shí)，不能混淆流程的能力和產(chǎn)品的需求。當(dāng)產(chǎn)品需求小于最弱環(huán)節(jié)的能力時(shí)，不存在任何瓶頸。2.能力與需求3. 流程分析6步法：（1）畫出流程圖（2）確定每道工序的特征。如機(jī)器數(shù)、人員安排、工序加工時(shí)間等（3）確定工序間特征。確定前后相鄰兩道工序之間的轉(zhuǎn)運(yùn)批量和轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間。如PULL方式和PUSH方式。（4）確定流程的瓶頸。（5）分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率（6）流程改善的措施及建議案例 草籽

14、娃娃草籽娃娃曾是1994年夏天風(fēng)行一時(shí)的新產(chǎn)品。從1994年4月中旬開始生產(chǎn)以來，Seiger Marketing已經(jīng)兩次搬遷和擴(kuò)建它的草籽娃娃生產(chǎn)分廠及倉庫。即使這樣，在1994年7月的生產(chǎn)水平仍然使它們于安大略省的多倫多工廠的設(shè)備生產(chǎn)能力達(dá)到了其物理極限。一切都是不確定的，然而，草籽娃娃的合伙人，西方商學(xué)院的新近畢業(yè)生安頓拉比和龍能哈拉里，卻不愿意給草籽娃娃的生產(chǎn)主管他們的商學(xué)院同學(xué)本瓦拉蒂任何實(shí)質(zhì)性建議，只是會說：“保持彈性。我們也許會拿到10萬件的訂單，但是如果這些訂單沒有來，我們將保持現(xiàn)有人員，并不承擔(dān)巨大的庫存?！被具@種不確定性的背景，本正在尋求提高生產(chǎn)能力的方法，這些方法的實(shí)施

15、是不能以犧牲彈性和提高成本為代價(jià)的。當(dāng)草籽娃娃的主人把它們從盒子里取出時(shí)，他們會發(fā)現(xiàn)一個(gè)光禿禿的惹人喜愛的人頭狀的小東西，這個(gè)小東西的直徑大約8厘米左右。在水中浸泡后，把草籽娃娃放在潮濕的環(huán)境中呆上幾天，它就會長出一頭漂亮的綠化。草籽娃娃主人的創(chuàng)造力能夠通過發(fā)型的變化表現(xiàn)出來。草籽娃娃的銷售工作是從多倫多地區(qū)的花店和禮物商店開始的，但由于產(chǎn)品獲得廣大顧客的普遍歡迎和認(rèn)可，分銷工作通過K-Mart，Toys R Us和沃爾瑪特這樣的商店在全國范圍內(nèi)開展。到7月中旬，有10萬多草籽娃娃在加拿大出售，向美國的出口工作也已經(jīng)開始。 草籽娃娃通過一個(gè)混合批量流水生產(chǎn)過程加工出來。6個(gè)填充機(jī)操作員同時(shí)工作

16、，把鋸末和草籽裝進(jìn)尼龍裝子里，這樣就制成了基本的球體。操作員把球形體放入塑料的裝載盒里，每盒可裝25只。在另一個(gè)批量作業(yè)地，一個(gè)操作工人把帶有塑料外衣的電線在一個(gè)簡單的模具上纏繞一下就制成了草籽娃娃的眼鏡。接下來的作業(yè)過程是一個(gè)由人工組成的流水線。三個(gè)塑形工把球形體從裝載盒拿出來，通過加工使球形體看起來更象人頭，這包括為它們塑造出鼻子和耳朵，并把兩只塑料的小眼睛用膠水粘在鏡框里。經(jīng)過塑形和組裝的草籽娃娃都轉(zhuǎn)交給一個(gè)工人，他負(fù)責(zé)用織物染料給它畫上一個(gè)紅紅的嘴巴，畫完后把它們放在一個(gè)晾架上，經(jīng)過5個(gè)小時(shí)的晾干以后，兩個(gè)包裝工人把草籽娃娃放進(jìn)盒子，然后再把它們裝入便于運(yùn)輸?shù)南渥永铩?為了分析研究生產(chǎn)

17、能力，本和他的日常監(jiān)管鮑勃韋克莫對草籽娃娃的各加工工序及轉(zhuǎn)移時(shí)間做了估計(jì)。估計(jì)的時(shí)間如下：填充1.5鐘；塑形0.8分鐘；制作眼睛0.4分鐘；構(gòu)造眼鏡0.2分鐘；涂染0.25分鐘；包裝0.33分鐘。除去不可避免的拖延和休息時(shí)間，本得出他可以對一個(gè)8小時(shí)班次按7小時(shí)計(jì)算實(shí)際工作時(shí)間。 案例分析第一步構(gòu)造眼鏡填充晾干制作眼睛涂染嘴巴塑形包裝第二步：確定每道工序特征構(gòu)造眼鏡1人 0.2填充6人 1.5晾干0人 制作眼睛2人 0.4涂染嘴巴1人 0.25塑形3人 0.8包裝2人 0.331只（批量）1只（批量）第三步：確定工序間特征構(gòu)造眼鏡1人 0.2填充6人 1.5晾干0人 制作眼睛2人 0.4涂染嘴

18、巴1人 0.25塑形3人 0.8包裝2人 0.331只（批量）25只一箱（批量）1只（批量）1只（批量）第四步：確定瓶頸構(gòu)造眼鏡1人 0.2300只/H填充6人 1.5240只/H晾干0人 5H制作眼睛2人 0.4300只/H涂染嘴巴1人 0.25240只/H塑形3人 0.8225只/H包裝2人 0.33361只/H此道工序速度最慢，整條線的速度由此道工序決定。第6步：分析流程產(chǎn)能及每道工序的效率（1）工程的日流程能力：一天一個(gè)班次生產(chǎn)7*60/0.8*3=1575只構(gòu)造眼鏡1人 0.2300只/H填充6人 1.5240只/H晾干0人 5H制作眼睛2人 0.4300只/H涂染嘴巴1人 0.25

19、240只/H塑形3人 0.8225只/H包裝2人 0.33361只/H實(shí)際用時(shí)72253005.25H閑時(shí)85.252.75H時(shí)間利用率5.25865%實(shí)際用時(shí)72253005.25H閑時(shí)85.252.75H時(shí)間利用率5.25865%實(shí)際用時(shí)72252406.56H閑時(shí)86.561.44H時(shí)間利用率6.56882%實(shí)際用時(shí)7H閑時(shí)871H時(shí)間利用率7888%實(shí)際用時(shí)72252406.56H閑時(shí)86.561.44H時(shí)間利用率6.56882%實(shí)際用時(shí)72253614.36H閑時(shí)84.363.64H時(shí)間利用率4.36855%平均用時(shí)/閑時(shí)：6.1H/1.9H平均利用率：76%五、運(yùn)作流程選擇1978

20、年，林恩.肖絲塔克提出Service Blueprint, 把可視線（line of visibility）引入流程圖，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了服務(wù)藍(lán)圖中存在潛在失誤點(diǎn)(Fail point)的識別開發(fā)服務(wù)藍(lán)圖的一個(gè)關(guān)鍵是可視線,可視線把服務(wù)前臺和后臺劃分開來：在可視線上面是服務(wù)前臺，下面是服務(wù)后臺，前臺應(yīng)該注意服務(wù)質(zhì)量，后臺則側(cè)重流程效率。流程結(jié)構(gòu)流程壽命周期產(chǎn)品流程矩陣(Product-Process Matrix, PPM)顧客化、低產(chǎn)量多種產(chǎn)品、中低產(chǎn)量品種較多、中批生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大量生產(chǎn)單件生產(chǎn)成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)無無廣告重型機(jī)器中型機(jī)器食品加工汽車裝配電視機(jī)食糖面粉柔性高成本高柔性低成本低

21、效率度量產(chǎn)品-流程矩陣產(chǎn)品特征五、運(yùn)作流程選擇根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性質(zhì)，沿對角線選擇和配置生產(chǎn)流程，可以達(dá)到最好的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性；那種傳統(tǒng)的根據(jù)市場需求變化僅僅調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略往往不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)同時(shí)調(diào)整生產(chǎn)流程。六、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程(Business Process):一組跨職能部門的、與其他流程或業(yè)務(wù)流程相輔相成的任務(wù)或活動的邏輯序列。業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門新產(chǎn)品開發(fā) 運(yùn)作、市場營銷、財(cái)務(wù)、工程設(shè)計(jì)訂單執(zhí)行市場營銷、運(yùn)作、會計(jì)供應(yīng)鏈管理采購、運(yùn)作、會計(jì)資產(chǎn)管理運(yùn)作、會計(jì)、財(cái)務(wù)人員招聘人力資源、運(yùn)作、會計(jì) 表：一些典型的業(yè)務(wù)流程實(shí)例1.業(yè)務(wù)流程分析指標(biāo)業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門新產(chǎn)品開發(fā)上市時(shí)

22、間（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到投入市場的時(shí)間）市場份額(新產(chǎn)品的市場占有率)訂單執(zhí)行服務(wù)水平（庫存滿足訂單率）提前期(接受顧客訂單到交貨時(shí)間)及時(shí)交貨率供應(yīng)鏈管理提前期(供應(yīng)商的供貨到向顧客交貨時(shí)間)人力資源員工流動率員工滿意度典型業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（1）定義流程的邊界：(a)流程從哪里開始，到哪里結(jié)束；(b)流程的輸入和輸出分別是什么；(c)企業(yè)內(nèi)還有哪些其他流程影響到被評估的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 范圍定多大合適？（2）當(dāng)確定了被評估的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的邊界后，企業(yè)就必須把該業(yè)務(wù)流程與企業(yè)的總體戰(zhàn)略聯(lián)系起來。（3）繪制流程圖。流程圖能使我們直觀地分析業(yè)務(wù)流程，使分析者們和流程的執(zhí)行者，清楚地了解流程邊界以及該流程分析所涉及的各個(gè)步驟。（4）通過業(yè)務(wù)流程再造對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，尋找問題產(chǎn)生的根源。2.分析業(yè)務(wù)流