財務管理模式案例分析課件

1、財務管理體制模式案例 集權：重郵信科集團 分權：湖南華凌鋼鐵集團 集權與分權相結合：南方中藥港重慶重郵信科（集團）股份有限公司簡介 重慶重郵信科股份有限公司成立于2000年9月，2007年2月更名為重慶重郵信科（集團）股份有限公司（簡稱“重郵信科”）。重郵信科是一家集信息技術產品的研究開發(fā)和產業(yè)化、通信工程的勘察設計、施工建設、監(jiān)理咨詢等服務為一體的高科技企業(yè)集團。 公司以第三代移動通信終端為戰(zhàn)略重點，不斷推出具有自主知識產權的TDSCDMA終端核心技術和產品，努力推進科技成果創(chuàng)新并實施產業(yè)化，力爭成為國內乃至國際上有特色的高科技公司。 重郵信科是我國第三代移動通信技術標準研究和終端研發(fā)的先行

2、者。首批參與我國TD-SCDMA標準的制定工作；2003年獨立自主研制出世界第一款TD-SCDMA（TSM）手機，2005年成功研制出世界上第一顆采用0.13微米工藝設計、具有自主知識產權的TD-SCDMA手機核心芯片“通芯一號”，標志著中國3G通信核心芯片關鍵技術達到世界領先水平。2006年，重郵信科致力于推進TD-SCDMA終端核心技術產業(yè)化工作，打造了較為完善的以手機基帶芯片為核心的TD-SCDMA終端產品產業(yè)鏈。2007年“通芯一號”商用芯片實現了小規(guī)模量產，產業(yè)化工作初顯成效。2008年，重郵信科自主研發(fā)的TD-HSDPA上網卡喜獲國家工信部入網許可證，相關產品和方案成功中標中移動集

3、采，并服務奧運會。集權型財務管理模式重慶重郵信科集團重郵信科一直致力于TD-SCDMA終端核心技術的開發(fā)和產業(yè)化工作，全面掌握了TD-SCDMA終端核心技術。目前，基于重郵信科自主研發(fā)的“通芯一號”系列商用芯片和終端解決方案而推出的TD-SCDMA手機、無線模塊、以及HSDPA上網卡等終端產品在業(yè)內處于領先水平，為我國TD-SCDMA產業(yè)的發(fā)展做出重要的貢獻。 同時，重郵信科在通信服務方面也擁有自己的核心競爭優(yōu)勢。自1993年以來，在全國大部分省區(qū)以及東南亞、中東等地區(qū)開展了大量的通信工程建設、勘察設計、工程監(jiān)理、技術支持等工作，創(chuàng)造了良好的經濟效益和社會效益，樹立了通信服務品牌，為我國通信事

4、業(yè)的發(fā)展做出了積極貢獻。重慶重郵信科通信技術有限公司 重慶信科設計有限公司 重慶信科通信工程有限公司 重慶信科通信建設監(jiān)理咨詢有限公司 重慶奔吉通信技術有限公司 集權型財務管理模式財務組織結構：除因對東電公司相對控股，東電公司單獨設置財務部外，其它絕對控股的子公司沒有單獨設置財務部，由集團母公司財務部代為進行財務核算和管理。集團公司財務部面向集團全面履行財務部的各項職能，同時承擔各子公司財務部的工作。集團公司財務部、各子公司財務部實行一套人馬，多塊牌子，分工負責、集中辦公的管理。財務人員由集團母公司統(tǒng)一聘用、考核管理，由集團母公司領導。管理體制內涵信科集團財務組織結構集權型財務管理模式財務人員

5、配備集團公司財務部在承擔各子公司財務核算和財務管理工作的基礎上，明確只在集團母公司設置財務部，各子公司不單獨設置財務部，財務部人員全部由集團母公司聘用，不在子公司領取任何薪酬。集團母公司財務部設置財務總監(jiān)作為集團財務總負責人，履行財務管理和財務監(jiān)督的雙重職能，他一方面受董事會的領導，有權在集團重大財務問題上監(jiān)督總經理，另一方面，他受總經理直接領導，在日常財務管理上要服從總經理的指揮，協(xié)助總經理搞好工作。財務總監(jiān)的產生和任免可以由集團公司總經理提名并報董事會批準。設置財務部經理，負責財務部人員的日常管理考核、會計核算的審核、財務分析的匯總提煉、負責與子公司總經理溝通財務方面的問題以及財務部對外聯

6、系工作。財務部經理對財務總監(jiān)負責，財務部其他人員對財務經理負責。 財權安排董事會總經理集團財務部這三個層級都是行使財權的主體。董事會享有的財權是對重大財務事項，如重大投資、籌資、資本及資產變動、收益分配等行使最終決策權和監(jiān)督權等?？偨浝硐碛袌?zhí)行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理權限。集團財務部行使部分日常財務決策權、指揮權和管理權。集團公司財務部執(zhí)行集團統(tǒng)一的會計制度及會計政策，行使集團財務部授予的日常財務管理權。各子公司可以制定各項與日常經營相關的財務管理制度，但必須報集團相關部門審核，最后報董事長簽批，由集團財務部執(zhí)行。資金管理方面：1）統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶2）調劑集

7、團內的資金余缺3）核定子公司對外付款的定額4）主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理5）控制全集團流動資金存量和應收賬款總量實施措施集團從資金管理、預算控制、財務制度控制、財務信息控制、稅費集中統(tǒng)一征繳五方面進行集權管理。資金管理圖集權型財務管理模式預算控制方面，企業(yè)集團分別在成本費用、投資、現金流量三個方面實行了預算。1）成本費用預算：加強工程項目管理，完善工程項目成本預算；編制管理費用、營業(yè)費用和研發(fā)費用的預算。2）投資預算：集團內各成員每年年初要根據企業(yè)業(yè)務量的大小、新業(yè)務的拓展情況、研發(fā)項目的開發(fā)進度提出固定資產的購建計劃，報董事會審議通過。根據市場的需要，結合企業(yè)的研發(fā)力量，

8、研發(fā)項目管理部提出新的開發(fā)項目。制定開發(fā)計劃時由技術部門、市場部門、財務部對項目進行可行性論證。開發(fā)項目落實后制定項目開發(fā)計劃，編制投資預算。3）現金流量預算：集團財務部每年年初根據成本費用、投資預算匯總集團的現金流出總額，再匯總各公司的現金流入總額，計算出集團全年整個現金的盈余或短缺。每月月底各公司報次月現金流入量和現金的流出需求量，由財務部綜合平衡整個集團的資金流動。實施措施集權型財務管理模式財務制度控制方面，建立健全企業(yè)內部各項財務規(guī)章制度，制定一系列的內部財務制度來加強集權式的財務管理。為加強資產的管理，制定固定資產管理的相關制度、低值易耗品管理的相關制度、無形資產管理的相關制度；為統(tǒng)

9、一規(guī)范集團財務審批報銷的流程，制定財務報銷審批相關制度；為統(tǒng)一對子公司進行考核，應形成統(tǒng)一的考核辦法。制定的各項管理制度在全集團下發(fā)。集團財務部定期組織財務人員進行培訓，使財務部全體人員熟練掌握集團制訂的各項財務管理制度，在日常工作中認真執(zhí)行，確保集團財務控制制度在集團成員企業(yè)得到有效的落實。此外集團內企業(yè)要采用一致的財務會計制度和會計處理方式，制定統(tǒng)一的會計核算辦法，統(tǒng)一會計核算方式，保正財務信息的一致性。財務信息控制方面，規(guī)范財務信息報告制度，集團母公司從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面給子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息報告制度，同時建立財務網絡化管理，財務部每月對

10、各子公司的財務報表進行分析匯總，形成財務分析表定期報告制度；在資金管理上，形成資金周報表制度。稅費集中統(tǒng)一征繳方面，分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定；協(xié)調并處理好企業(yè)集團與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集中稅費管理政策及稅費籌劃方案；統(tǒng)一對子公司各種稅金、費用的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃與繳納計劃。 實施措施集權型財務管理模式實施效果：保證集團資金的集中管理，強有力支持3G研發(fā)交易費用，包括資金成本、人力成本、管理成本均產生了顯著的降低。降低集團稅賦保證財務信息及時傳遞，為領導決策提供可靠支持。集權型模式存在的潛在問題：沒有充分發(fā)揮企業(yè)財務管理職能現有模式不能解決研發(fā)資

11、金短缺的根本問題內部審計監(jiān)督功能缺失實施效果及存在問題集權型財務管理模式信科集團的發(fā)展戰(zhàn)略需要：母公司的戰(zhàn)略目標是掌握TD-SCDMA移動終端核心技術，成為我國TD-SCDMA相關產品的主要提供商，在TD-SCDMA領域中取得良好的業(yè)績。掌握TD-SCDMA芯片關鍵技術并在領域內保持領先地位，必須加大研發(fā)力度、加快研發(fā)進程。而高新技術企業(yè)具有投入大、不確定性大和附加價值高、利潤高的財務特點要求企業(yè)集團在財務管理上必須集中全集團的力量來支持3G研發(fā)。只有采用“集權式”財務管理模式，才能更好的實現集團資金的集中管理。信科集團發(fā)展階段的需要：信科集團正處于發(fā)展的初期，在財務機構設置和制度建設上正處于

12、建設期。3G研發(fā)正處于關鍵時期，融資遇到一些困難，需要子公司的資金支持；對子公司的管理沒有形成完整的體系，各子公司還存在本位主義，追求自身利益最大化，沒有站在集團的高度追求集團利益最大化。只有以“集權式”財務管理模式進行管理，才能保證企業(yè)順利擴大規(guī)模、增強實力，度過集團發(fā)展的初期階段。集權型財務管理模式選擇原因適應集團組織結構需要：信科集團的組織結構是直線職能式（U型結構），集團母公司在保證對子公司直線指揮的前提下，設立職能機構和人員，作為直線領導的參謀和助手，但職能機構和人員沒有指揮權。企業(yè)文化促使采用集權式財務管理模式：集團企業(yè)的前身是兩家分別從事通信建設設計和施工的校辦企業(yè)，但是管理實行

13、的是兩塊牌子，一套班子的管理模式。在企業(yè)集團成長過程中形成了自己獨有的企業(yè)文化，財務集中辦公，統(tǒng)一經營管理。集權型財務管理模式有利于順利實施。集團企業(yè)成員地理分布相鄰、業(yè)務領域相似：集團母公司和子公司距離較近，甚至有三家就在同一處辦公。距離的相近使得集團能夠比較方便的直接管理子公司，彼此間的溝通比較及時，信息也比較暢通。集團企業(yè)成員中不管是設計、工程還是監(jiān)理公司因為都屬于同一業(yè)務領域，集團統(tǒng)一對外聯系，不僅能夠節(jié)約交易成本，還有利于樹立企業(yè)品牌形象。此外，集團母公司管理水平較高以及有企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件作為技術保障也保障了集權型財務管理模式便于在企業(yè)集團內推行。集權型財務管理模式大有“獨步天下

14、”之勢。據統(tǒng)計，全球絕大多數大型集團（全球500強中的80%以上）在進行業(yè)務流程重組的同時，幾乎都建立了集權型財務管理模式。 選擇原因集權型財務管理模式湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司(以下簡稱華菱集團)是1997年底由湖南三大鋼鐵企業(yè)一湘鋼、漣鋼、衡鋼聯合組建的大型企業(yè)集團，作為省屬國有企業(yè)，由省國資委授權經營。集團下轄湘潭鋼鐵集團有限公司、漣源鋼鐵集團有限公司、湖南衡陽鋼管(集團)有限公司、長沙銅鋁材有限公司、湖南華菱管線股份有限公司、南方建材股份有限公司、湖南華菱信息股份有限公司等十余家直接或間接控股的子公司。分權型財務管理模式湖南華凌鋼鐵基本情況在分層經營管理模式下，集團財務實行分散管理。

15、集團公司對子公司行使股東權利，各子公司獨立核算。母公司是集團的決策中心、投資中心和資本運營中心，集團母公司財務管理是集團財務管理模式最重要的環(huán)節(jié)。集團公司身沒有生產經營過程，但卻是經營性的投資公司，關心的是投資收益，因而對投資及控股子公司的生產經營過程進行有力的規(guī)范、指導、監(jiān)督、控制。這就決定了集團這一層次的財務管理，既不能代替其它層次管得過細、過于具體，又不能僅進行籠統(tǒng)的表面管理。對子公司的會計基礎工作規(guī)范化進行要求和管理。包括子公司會計機構的合理設置、會計人員的任用標準、會計核算辦法的確定、會計監(jiān)督的內容和要求、內部會計管理制度的制定等，既要體現共性，又要體現個性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一

16、又切合實際的管理辦法和標準，并定期進行考核和檢查。分權型財務管理模式集團財務管理模式設計方案財務管理組織架構分權型財務管理模式集團財務中心各子公司財務部門車間或班組的核算室財務管理處投資管理處結算處會計核算處綜合辦公室三層式財務機構設置(l)財務中心:由總裁直接抓，設12名財務管理經驗豐富、會計業(yè)務精通、整體素質較好的高級會計管理人員具體負責，領導、組織、協(xié)調五個處室和各子公司的財務管理工作。(2)財務管理處:負責集團經營計劃的編制和各子公司有關計劃的細劃調整、資金預算具體指標的綜合核定、資產的管理和收益的分配，財務報表的合并與分析及財務管理制度的擬定等。這是財務中心的核心部門，既組織集團的財

17、務管理工作，又指導、控制和考核各子公司的財務管理工作。(3)投資管理處:負責集團公司和各子公司的資本運作，提出運作項目或對子公司提出的項目作出科學的可行性分析，并具體實施落實和檢查落實的結果。(4)結算處:依據財務管理處的資金預算向外籌措資金，并依據資金計劃發(fā)放貸款，辦理開戶子公司相關的資金結算等。(5)會計核算處:負責集團公司的費用核算，并指導各子公司的會計基礎工作等。(6)綜合辦公室:負責財務中心內勤及其他事務性工作，并負責各子公司會計人員資格認定及管理等工作。各部門職責分權型財務管理模式會計核算方面：由公司總部統(tǒng)一組織實施，按照總部和子公司各自的核算范圍，各自在不同的會計核算軟件中完成全

18、部經濟業(yè)務的會計核算。報表由各子公司進行編報，歸后由總部進行匯總，集團稅收由各子公司進行當地納稅。投資管理方面：集團公司統(tǒng)一負責對子公司及對外的投資、以及子公司對孫公司及對外的投資。明確子公司的投資權限，限額以下投資由子公司自行決定，限額以上投資必須經集團公司董事會審議通過。集團公司的每一次對外擴張、資產重組，以及內部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財務部門提供的信息和其他有關的財務資料為基礎提煉后做出決策財務部對每一次的資本運用制定出一套具體財務制度并實施落實。資金管理方面：集團公司則一務負責集團資金計劃，控制集團資金風險，集團公司是資本應運中心，子公司根據生產計劃及固定資產投資計劃，提出年度資金

19、需求計劃，集團財務審定后，利用集團優(yōu)勢，統(tǒng)一對外融資，籌集資金，滿足各子公司的資金需求;并監(jiān)督各子公司資金使用情況。子公司財務負責生產過程中采購、銷售資金的資金結算。具體業(yè)務核算和管理措施分權型財務管理模式華菱鋼鐵集團的分權型財務管理模式的最大優(yōu)勢在于財務分工明確：集團財務負責資本應運，制定集團財務相關制度，關注投資收益;各子公司財務負責成本核算，銷售、采購、及固定資產的投資。但該種模式也存在一些弊端，主要表現在: (l)財務管理的原則界定不清。 (2)注重零散的、片面的管理，而不是系統(tǒng)的全面管理。 (3)強調分權管理，劃分不細：一方面形成財務管理的陰影區(qū)；另一方面不能及時準確反饋信息；三是沒

20、有集權的中心，導致各行其是，不能全面總結教訓和推廣經驗。 (4)管理層次不健全：雖然劃分了管理層次，但各層次的管理本身只限于點和線，不能完成管理循環(huán)的閉合。優(yōu)勢及存在問題分權型財務管理模式南方中藥港成立于2005年3月，注冊資金3.62億元，是經國家工商行政管理總局核準、國家信息產業(yè)部、國家食品藥品監(jiān)督管理局、廣東省電信管理局、廣東省食品藥品監(jiān)督管理局和深圳市人民政府批準在深圳成立的股份制企業(yè)。被選為國家中醫(yī)藥管理局/世界中醫(yī)藥學會聯合會(國際性組織)中藥專業(yè)委員會副會長單位。經國家信息產業(yè)部批準獲準經營二類電信業(yè)務，己同中國移動、中國聯通、中國鐵通、中國網通、中國電信建立了戰(zhàn)略合作關系。南方

21、中藥港以南方中藥港藥品交易股份有限公司為核心公司(母公司);旗下投資控股有:深圳市藥品批發(fā)市場、深圳市醫(yī)藥物流園、深圳市藥港保險經紀有限公司、深圳市藥港互聯網科技有限公司、深圳市藥港投資有限公司、南方中藥港北方藥品交易有限公司(河北安國)和國內31個省會城市設立的分支機構，新收購了深圳市寶華醫(yī)藥公司、廣州康生藥業(yè)有限公司，通過簽定合作協(xié)議托管有200家連鎖藥店和10家醫(yī)院的藥房等。深圳市藥品批發(fā)市場、深圳市藥港投資有限公司是南方中藥港的全資子公司，南方中藥港對深圳市醫(yī)藥物流園、深圳市藥港保險經紀有限公司、深圳市藥港互聯網科技有限公司、南方中藥港北方藥品交易有限公司、深圳市寶華醫(yī)藥公司、廣州康生

22、藥業(yè)有限公司等各子公司投資控股比例均在50%以上。相融型財務管理模式集團基本情況南方中藥港以南方中藥港藥品交易股份有限公司為核心公司(母公司);旗下投資控股有:深圳市藥品批發(fā)市場、深圳市醫(yī)藥物流園、深圳市藥港保險經紀有限公司、深圳市藥港互聯網科技有限公司、深圳市藥港投資有限公司、南方中藥港北方藥品交易有限公司(河北安國)和國內31個省會城市設立的分支機構，新收購了深圳市寶華醫(yī)藥公司、廣州康生藥業(yè)有限公司，通過簽定合作協(xié)議托管有200家連鎖藥店和10家醫(yī)院的藥房等。深圳市藥品批發(fā)市場、深圳市藥港投資有限公司是南方中藥港的全資子公司，南方中藥港對深圳市醫(yī)藥物流園、深圳市藥港保險經紀有限公司、深圳市

23、藥港互聯網科技有限公司、南方中藥港北方藥品交易有限公司、深圳市寶華醫(yī)藥公司、廣州康生藥業(yè)有限公司等各子公司投資控股比例均在50%以上。相融型財務管理模式集團組織結構相融型財務管理模式原有財務模式 南方中藥港財務管理結構為:集團董事長，然后依次為集團總經理、集團財務總監(jiān)(子公司總經理)、集團財務經理(各子公司財務總監(jiān))、子公司財務經理、財務人員。 原有財務管理機構設置，對財務管理機構和會計核算機構不加區(qū)別，因此財務人員的配備也不盡合理。財務部只是行使部分職能，無法做到事前預測、事中控制、事后分析，也無法與產供銷聯系起來。公司財務管理組織結構圖南方中藥港在規(guī)模擴張初期，實行了高度集權的財務管理體制

24、模式，財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財務決策權，其人、財、物及供、產、銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產、經營任務，并以直接管理的方式控制子公司的生產、經營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中在母公司。高度集權型的財務管理模式在很大程度上發(fā)揮了積極的作用，提高了辦事效率；在集團資金非常緊張的情況下，進行統(tǒng)一調劑，保證了資金的有效利用。但隨著公司的快速發(fā)展和異地擴張，這種過于集權的財務管理體制，也產生了較

25、大的負面影響，如：挫傷了子公司經營者的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于子公司對變化了的競爭環(huán)境即時做出反映和應對，因此也不利于企業(yè)集團的發(fā)展。相融型財務管理模式原有財務管理模式在集權方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各子公司主要對具體性的，戰(zhàn)術性的問題，如:成本管理，費用控制，運營資金的管理等各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內各企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。相融型財務管理模式改進財務模式的原則在機構設置與人員安排上，必須將財務與會計機構分設，按需要分別配置相應人員。會計部負責

26、日常會計核算工作，并為財務部及其他部門提供必要的信息資料，財務部全面負責企業(yè)的財務管理工作，有效完成財務預測、決策、計劃、控制、分析、考核等任務。財務部門與會計部門雖有明確分工，但財務部與會計部的關系更加密切，兩者是相互配合，相互協(xié)作的，共同為企業(yè)的發(fā)展出力。投資者對企業(yè)委派財務總監(jiān)，下設財務經理，負責企業(yè)的財務管理及會計核算;設立投資科和融資科，投資科主要負責對企業(yè)所要投資的項目進行調查，分析已投資項目的效益，管理總公司及下屬企業(yè)的資金使用，融資科主要負責企業(yè)低成本的籌集資金，合理的調度資金，及時地償還借貸資金的本息;加入電算化管理科和審計科，電算化管理科主要負責企業(yè)集團會計軟件的維護與開發(fā)

27、、會計數據管理等，并將企業(yè)的會計信息用會計電算化進行管理，審計科主要負責編制并執(zhí)行對下屬企業(yè)的財務審計計劃，并且提出相關的建議。相融型財務管理模式改進的財務管理組織機構及職能相融型財務管理模式改進的財務管理組織機構及職能改進后的財務管理組織結構圖相融型財務管理模式“獨立核算、分層管理、統(tǒng)一調控”模式總公司/母公司主導、控制、統(tǒng)帥主要投資者（以子公司形式存在） 財務上必須服從于母公司屬企業(yè)集團的 影響范圍 或勢 力范圍（通常把其 作為非集團成員對待） 與其他三層有不固定的協(xié)作關系；財務上完全脫離核心層企業(yè) 指核心層企業(yè) 有其一定股份（以孫公司形式存在）在財務上與緊密層是母子關系，與核心層是協(xié)作關

28、系，并部分地受控于核心層企業(yè)核心層緊密層松散層半緊密層按照各成員企業(yè)與集團公司之間相互關系的密切程度之差異劃分的企業(yè)多層次結構獨立核算：各成員單位實行獨立經濟核算，這是企業(yè)集團財務管理機制的基礎。分層管理：對于核心層企業(yè)實行集權型財務管理模式：財務權力高度集中于集團總部，對成員單位人、財、物和產、供、銷實行統(tǒng)一經營、管理、決策和核算;以便于對企業(yè)集團各成員單位的業(yè)績進行考核，并確保核心企業(yè)目標的一致性和核心層企業(yè)整體目標利潤的完成。同時，對于處于核心層企業(yè)的各分公司，也應采取集權型財務管理模式。對于緊密層企業(yè)實行統(tǒng)一領導下的分權、分級財務管理模式：由企業(yè)集團總部作為主要決策機構，作出重要的財務

29、決策，把執(zhí)行決策的責任和作出必要的、次要的財務決策的權力下放給所屬層企業(yè)的管理體制，并實行核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)兩級獨立核算，其財務活動應納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財務計劃，并納入合并報表的范圍。同時子公司的財務部門活動有一定獨立性，如子公司財務預算及決算自主、銀行貸款自主、職工工資獎金自主、限額以下的資產處置自主等。相融型財務管理模式“獨立核算、分層管理、統(tǒng)一調控”模式對于半緊密層企業(yè)實行受控制的、分權型財務管理模式：由企業(yè)集團總部間接地通過半緊密層企業(yè)活動環(huán)境進行調控，半緊密層企業(yè)擁有獨立的財務決策權，并實行獨立核算。其財務活動不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。但是，為了實現企

30、業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，半緊密層企業(yè)的重大財務活動也應納入企業(yè)集團的一體化財務政策之內。對于松散層企業(yè)實行完全分權型財務管理模式：松散層企業(yè)分散地行使財務決策權，按照經濟合同規(guī)定，進行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。統(tǒng)一調控：統(tǒng)一調控主要是指企業(yè)集團內部母子公司的財務活動與財務關系的調控。在母公司財務總監(jiān)統(tǒng)一領導下，由母公司財務部門與財務結算中心具體實施。協(xié)調內容包括:子公司大額現金流量的使用，如大額投資的磋商;外部資金融通，上貸下撥，統(tǒng)貸統(tǒng)還;內部資金融通，簽訂集團內部資金拆借協(xié)議子公司財會機構的設置;資產處置限額的確定;對外擔保及明確只能由母公司決策的其它有關事項。相融型財務管理模式

31、“獨立核算、分層管理、統(tǒng)一調控”模式1、實行統(tǒng)一的財務制度和管理模式，高效地配置了企業(yè)資源；2、促進組織結構的優(yōu)化，提高了企業(yè)反映和決策速度；3、財務與業(yè)務高度協(xié)同，提高了會計核算質量；4、提高會計核算速度，降低了會計核算成本；5建立了科學的考核管理體系協(xié)同了企業(yè)內部關系；6、改變了考核觀念，提高了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力；7、提高企業(yè)管理效益，降低企業(yè)管理成本。相融型財務管理模式改進后財務管理模式的優(yōu)勢中國國際信托投資公司集中式管理信息系統(tǒng)是典型的跨行業(yè)集團公司財務集中管理模式 。集中化(集成化)財務管理模式中國國際信托投資公司集中式管理系統(tǒng)的網絡結構集中式管理系統(tǒng)的功能模塊及分布狀況集中化(集成化)

32、財務管理模式中國國際信托投資公司集中式管理系統(tǒng)的管理流程圖具體案例介紹請參考張瑞君編著的 e時代財務管理管理信息化理論與實踐的檢索，中國人民大學出版社，2002年樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。8月-228月-22Monday, August 1, 2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。01:21:2601:21:2601:218/1/2022 1:21:26 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。8月-2201:21:2601:21Aug-2201-Aug-22加強交通建設管理，確保工程建設質量。01:21:2601:21:2601:21Monday, August 1, 2022安全在于心細，事故出在麻痹。8月-228月-2201:21:2601:21:26August 1, 2022整頓-提高工作效率。2022年8月1日1:21 上