管理學中的經典理論

1、管理學中的經典理論，就隱藏在你我身邊。13、蘑菇管理 蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門， 或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指 導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時 候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。一個組 織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛 開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶

2、繭，是羽化前 必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，并樹立良好 的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。 對于剛出校園的學生來說，一般都有一些通?。鹤悦环玻で樗纳?，驕傲浮躁，不甘心作配角等。采用蘑菇管理其實是對畢業(yè)生的磨練，我很贊成使用這種方法來對待畢業(yè)生。14、破窗理論 美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經過觀察提出了 “破窗理論 ”。 如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更 多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、 蔓延

3、。“破窗理論 ”更多的是從犯罪的心理去思考問題， 但不管把 “破窗理論 ”用在什么領域， 角度不同， 道理卻相似： 環(huán)境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好 “第一扇被打碎玻璃的窗戶 ”。15、雷鮑夫法則 提出者：美國管理學家雷鮑夫 在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中： l 最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤 l 最重要的七個字是：你干了一件好事 l 最重要的六個字是：你的看法如何 l 最重要的五個字是：咱們一起干 l 最重要的四個字是：不妨試試 l 最重要的三個字是：謝謝您 l 最重要的兩個字是：咱們 l 最重要的一個字是：您16、牢騷效應 凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老

4、板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公 司要成功得多。提出者：美國密歇根大學社會研究院點評： 1 、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。 2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。17 、“一分鐘 ”管理法則 目前，西方許多企業(yè)紛紛采用 “一分鐘 ”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容包括一分鐘目標、一分 鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說： 1、 “一分鐘目標 ”，就是要求企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責 隨時記在一張紙上，每一個目標及其檢驗標準都應該在 250 個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。 這樣不僅便于每個人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據此定期檢查自

5、己的工作業(yè)績；2、 “一分鐘贊美 ”，就是領導要花費不長的時間，及時對員工的業(yè)績加以贊美，這樣可以促使每位員工明確自己所做 的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其不斷向完美 的方向發(fā)展； 3、“一分鐘懲罰 ”，是指對于應該做好但卻沒有做好的事情， 領導要對相關人員進行及時批評， 指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂于接受 批評，達到 “懲前毖后、治病救人 ”的效果，避免類似錯誤的再度發(fā)生。18、 “熱爐 ”法則“熱爐 ”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權威性，而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則：（1

6、）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。領導者要經常對下屬進 行規(guī)章制度教育， 警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度， 否則會受到懲處。 （2 ）每當碰到熱爐， 肯定會被火灼傷， 這就是規(guī)章制度的權威性。 也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度， 就一定會受到懲處。 （ 3）當你碰到熱爐時， 立即就被灼傷，這就是懲處的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能 有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的。（4）不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷，這就是規(guī)章制度的公平性原則。19 、“金魚缸 ”法則金魚缸是玻璃做的， 透明度很高， 不論從哪個角度觀察， 里面的情

7、況都一清二楚， 這就是管理上的 “金魚缸 ” 法則。 “金魚缸 ”法則運用到管理中，就是要求領導者必須增加規(guī)章制度和各項工作的透明度。各項規(guī)章制 度和工作有了透明度，領導者的行為就會置于員工的監(jiān)督之下，就會有效地防止領導者濫用權力，從而強 化領導者的自我約束機制。同時，員工在履行監(jiān)督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提 升，而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。20、“南風 ”法則“南風 ”法則也稱 “溫暖 ”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上 的大衣脫掉。北風首先吹得人寒冷刺骨，結果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐 徐

8、吹動，頓時風和日麗，行人覺得溫暖如春，隨之開始解開紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風獲得了勝利。 這則寓言形象地說明一個道理：溫暖勝于嚴寒、柔性勝于剛性。領導者在管理中運用 “南風 ”法則，就是要 尊重和關心員工，以員工為本，多點 “人情味 ”，少點官架子，盡力解決員工日常生活中的實際困難，使員 工真正感覺到領導者給予的溫暖，從而激發(fā)他們工作的積極性。、“刺猬”法則“刺猬 ”法則講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，刺得對方怎么也 睡不舒服。于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到了 一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖又不致于

9、被扎。 “刺猬 ”法則就是管理和人際交往中的 “心理距離 效應 ”。心理學研究認為：領導者要搞好工作，就應該與員工保持親密關系，這樣做可以獲得他們的尊重。 與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行 賄等行為，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。事實上，霧里看花，水中望月，給人 的是“距離美”的感覺，管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領導者，往往由于與員工 “親密無間 ”，就 會使自己的缺點顯露無遺，結果在不知不覺中喪失了嚴肅性，不利于對其更進一步的管理。另外， “刺猬 ” 法則還啟示我們，彼此間的親密協(xié)作是必不可少的，員工之

10、間、管理者與員工之間、管理者之間，盡管每 個人都有其特點和個性，但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的， “獨木難成林 ”、眾人劃槳開大船就是這個道 理。線務局的工作千頭萬緒，各位局領導、中層干部、管理人員，各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負 其責、立足本崗、發(fā)揮作用，同時也要注意分工不分家、補臺不包辦、到位不越位，切實形成合力、發(fā)揮 團隊作用。、“青蛙原理 ”關于 “問題管理 ”有個著名的 “青蛙原理 ”，說的是如果把一只青蛙扔進沸水中，青蛙肯定會馬上跳出來。但是 如果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會在不知不覺中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。這個 原理是用來形容企業(yè)中存在的兩種性質的問題，

11、即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應就如同青 蛙對沸水的反應一樣，會馬上采取相應的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀態(tài)；而隱性問題由于自身的隱匿 性，不易被發(fā)現(xiàn)，往往是等到發(fā)現(xiàn)時，已經對企業(yè)釀成了嚴重的損失。這就啟示我們，很多線路障礙都是 一些不起眼的小問題日積月累的結果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務員在巡回或隨工配 合中的麻痹大意有關，聽任一些小問題長期自由發(fā)展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。 “冰凍三尺，非一 日之寒 ”，因此我們要時刻關注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機降臨了再臨時抱佛腳。、 鯰魚效應“鯰魚效應 ”來自一個古老的傳說：一個小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚

12、（一種比較懶的魚）為生。但由 于捕魚點距離陸地比較遠，漁民捕的魚運回漁村時，往往死掉大半，很難賣出好價錢。只有一個漁翁，他 運回陸地的魚，都是活的，總能賣出好價錢，但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死后，好奇的村民才 發(fā)現(xiàn)，原來他的魚艙里總是放著一條鯰魚。由于鯰魚是以捕食沙丁魚為生，所以鯰魚在魚艙里會不停地追 逐沙丁魚，結果一些老弱的沙丁魚被吃掉，但其他的沙丁魚由于總在不停游動，所以都活著到岸。而其他 漁船所捕的沙丁魚靜止不動，結果一大半都會死掉。這個傳說告訴我們一個淺顯的道理： “生于憂患、死于 安樂”，如果一個企業(yè)缺少活力與競爭意識，沒有生存的壓力，就如同 “沙丁魚”一樣，在 “魚艙”里混

13、吃混喝， 必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個員工也是如此，長期安于現(xiàn)狀、不思進取，必然會成為時代的 棄兒。、 “走動式 ”管理 這種管理方式屬于最典型的柔性管理，目的很明確，就是要求企業(yè)的管理層要經常深入到基層和員工群眾 中去，體察民意、了解實情，與員工打成一片，從而增強領導層的親和力和企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的自 豪感、自信心，起到上下一心、團結一致、共同進步的理想效果?！白邉邮?”管理啟示我們：一個整天忙忙碌碌、足不出戶的領導決不是好領導，而事無巨細、事必躬親的領導也不是好領導，只有削掉 “椅子背兒 ”， 從辦公室中解放出來、深入基層與員工群眾中去，才能取得事半功倍的效果。25、“垃圾桶

14、 ”理論 荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴重。該市衛(wèi)生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高 到5 0元。實施后，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在 垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而 啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩周換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離 遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰

15、手段好得多，既 省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實際上也 是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是 員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上， 加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有 助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。26、最高氣溫效應 每天最熱總是下午2時左右，我們總認為這個時候太陽最厲害，其實這時的太陽早已偏西，不再是供給最大熱量的時候了。此時氣溫之所以最高，不過是源于此前的熱量積累

16、?，F(xiàn)實中因為缺乏這種判斷一種未雨綢繆的認識， 從而使一個又一個企業(yè)管理者敗走麥城的， 為數(shù)實在不少。 因為在企業(yè)虎虎有生氣、 效益直線上升的當口，管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識別的慧眼。一個優(yōu)秀的管理者，可以不擁有淵博的知識，可以不是善于煽情的鼓動家，甚至可以連超常的勤奮都 沒有，但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維，能夠捕捉壞苗頭、發(fā)現(xiàn)新苗頭和催生新苗頭。27、互惠關系定律 “給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨。 ”這就是心理學上的互惠關系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當

17、你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你！28、圣人理論貝里奇擔任美國美孚石油公司董事長時， 有一次看到本公司一名青工跪著擦地板， 擦一下還叩一下頭， 覺得奇怪，便上前詢問。青工說他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到 震撼，沉思了一會兒說： “我在南非的溫特胡克也遇到過一個 ,圣人 ?，我今天取得了這樣的成就全靠他。這 位,圣人 ?樂于助人，你愿意見見他嗎？ ”青工說： “我現(xiàn)在僅能賺錢糊口，如果這位 ,圣人?能使我賺更多的錢， 我就用以感謝所有曾關心過我這個孤兒的好心人。 ”于是貝里奇給青工假期，讓他去見那位 “圣人 ”。一個月 后，青工風塵仆仆地回到公司，說

18、： “董事長先生，我歷經千辛萬苦，爬上那座人跡罕至的大雪山，山上除 了我，根本沒有什么圣人。 ”貝里奇說： “這就對了，除了你，根本沒有什么圣人！ ”這位青工就是后來接任 美孚石油公司總經理的賈姆納。2 0 0 0年出席在上海召開的世界經濟論壇大會時，賈姆納在記者招待會 上說了一句濃縮人生精華的名言： “你發(fā)現(xiàn)自己的那一天，就是你遇到圣人的時候。 ”這就是賈姆納對貝里 奇的 “圣人理論 ”的精辟解釋。29、海因里希法則“海因里希法則 ”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經營提出的法則。海 因里認為在一件重大災害的背后，有2 9件輕度災害，還有3 0 0件有驚無險的體驗。這

19、一法則完全可以 用于企業(yè)的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有2 9件輕度”的事故，還有3 0 0件潛在的隱患?？膳碌氖菍撛谛允鹿屎翢o覺察，或是麻木不仁，結果導致無法挽回的損失。了解“海因里希法則 ”的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。例如，東日本鐵道公司為使員工認 識事故的嚴重性，建立起 “失敗博覽館 ”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人們體驗汽車 失控時的危險。30、超限效應刺激過多、過強和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象，稱之為“超限效應 ”。超限效應在批評教育中時常發(fā)生。如：當某人做錯某事后，管理者如果一次、兩次、三次，甚至四次、 五次地重復對一件事作同樣的批評，使他從內疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，被逼急了，還會出現(xiàn)“我偏這樣 ”的反抗心理和行為。 因為他一旦受到批評， 總是需要一段時間才能恢復心理平衡， 受到重復批評時， 他心里會嘀咕： “怎么這樣對待我？ ”他挨批評的心情就