2022年risk知識(shí)點(diǎn)歸納總結(jié)

1、學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載第一章-戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理一,企業(yè)戰(zhàn)略1,戰(zhàn)略的定義：重大的,全局性的2,美國(guó)明茨伯格5P: 方案,計(jì)策,模式,定位,觀念有組織的行動(dòng)程序,是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來(lái)位5P 闡釋戰(zhàn)略是一種方案,是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí),有估量,方案（Plan）置的問(wèn)題；依據(jù)這個(gè)定義,戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的,先于行動(dòng)；（2）戰(zhàn)略是有意識(shí),有目的地開(kāi)發(fā)和制定的方案；與其他方案相比,戰(zhàn)略方案有準(zhǔn)備全局性,使用時(shí)限長(zhǎng)的特點(diǎn),通常準(zhǔn)備了企業(yè)的進(jìn)展方向,其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)；計(jì)策（Ploy ）戰(zhàn)略是一種計(jì)策,是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的方案,仍可以在特定

2、的環(huán)境下成為行動(dòng)過(guò)程中的手段和策略,一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威逼和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具；戰(zhàn)略只能稱為一種威逼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)策；模式（Pattern）戰(zhàn)略是一種模式,是指戰(zhàn)略可以表達(dá)為企業(yè)一系列的詳細(xì)行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果,而不僅僅是行動(dòng)前的方案或手段；即無(wú)論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略,只要有詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)行為,就有事實(shí)上的戰(zhàn)略；定位（Position ）戰(zhàn)略是一種定位,是指戰(zhàn)略是確定一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置,對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中的位置,并據(jù)此正確配置資源,形成可連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為,一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略,取決于它所處的時(shí)間和情形,今天的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題可能成為明天的戰(zhàn)略問(wèn)題；觀念戰(zhàn)略是一種觀念,是指戰(zhàn)略

3、表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式,表達(dá)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的價(jià)值取向和組織中人們對(duì)客觀世界固有的看法,進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀念；這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過(guò)個(gè)人的期望和行為而形成共享,（Perspective）變成企業(yè)共同的期望和行為；3,企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次：公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略；（1）公司戰(zhàn)略：如何定位；最高行動(dòng)綱領(lǐng)；最高治理層制定（CEO,董事會(huì)成員,總經(jīng)理,高級(jí)治理人員,其他相關(guān)專業(yè)人員）；（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)）：產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)展；取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；事業(yè)部門治理層制定；（3）職能戰(zhàn)略：配置資源；職能部門治理層；4,企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素：（1）有愿景：企業(yè)前景,進(jìn)展方向的高度概括；企

4、業(yè)的核心理念（2）具有可連續(xù)性：企業(yè)長(zhǎng)期生存的生命力；（3）有效傳遞戰(zhàn)略的流程：對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響；（4）與獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)：具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能贏得市場(chǎng)；+將來(lái)的展望組成；愿景是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力（涉及到創(chuàng)新戰(zhàn)略）（5）利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系：企業(yè)與供應(yīng)商,客戶,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,政府之間的聯(lián)系；5,戰(zhàn)略測(cè)試：一般應(yīng)當(dāng)在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好；應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)包括：價(jià)值增值檢驗(yàn),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn),一樣性檢驗(yàn)（環(huán)境）；學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)包括：原創(chuàng)性檢驗(yàn),目標(biāo)性檢驗(yàn),靈敏性檢驗(yàn),規(guī)律一樣性檢驗(yàn),風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)；二,企業(yè)的使命與目標(biāo)（使命-目標(biāo)-戰(zhàn)略-方案）1,企業(yè)存在的理由（1）營(yíng)利組織：股東

5、價(jià)值最大化,為全部者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值,中意客戶需求（2）非營(yíng)利組織：提高社會(huì)福利 +促進(jìn)社會(huì)政治和社會(huì)變革；2,確定企業(yè)的使命和目標(biāo)：使命-回答“企業(yè)為什么要存在？” +建立市場(chǎng)份額+ 降低成本等；使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體進(jìn)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任,也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由；一般來(lái)說(shuō),絕大多數(shù)企業(yè)的使 命是高度概括和抽象的,企業(yè)使命不是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)詳細(xì)結(jié)果的表述,而是企業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的方向,原就和哲學(xué)；企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存 在理由”的宣言,它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問(wèn)題” ；高層治理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命；使命是企業(yè)核心價(jià)值觀的載體與反映,是企業(yè)存在和進(jìn)展的理由,是企業(yè)一種根本的,

6、最有價(jià)值的,崇高的責(zé)任和任務(wù)；不僅包括對(duì)目前面臨的任務(wù),也是對(duì)過(guò)去的熟識(shí),反思以及對(duì)將來(lái)的期望判定；（過(guò)去,現(xiàn)在,將來(lái)）3,企業(yè)使命的要素：（1）反映企業(yè)定位：盈利方式,社會(huì)責(zé)任,市場(chǎng)定位的企業(yè)價(jià)值（2）有導(dǎo)向作用：指明企業(yè)將來(lái)的進(jìn)展方向（3）說(shuō)明業(yè)務(wù)范疇：生產(chǎn)什么產(chǎn)品,在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)第 1 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載（4）有利于界定自身的企業(yè)形象：加深客戶熟識(shí)（5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)才能4,企業(yè)使命陳述：正式的書(shū)面文件作用企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ),向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)以及理念,樹(shù)立企業(yè)形象,核心價(jià)值觀的反映；5,確定戰(zhàn)略目標(biāo)的 SMART 原就：speci

7、fic ,measurable,attainable,relevant,time-based 戰(zhàn)略目標(biāo)有詳細(xì)的數(shù)量特點(diǎn)和時(shí)間界限,通常為 3-5 年或更長(zhǎng)；三,企業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)展途徑：理性 + 應(yīng)急1,理性：規(guī)劃在前,實(shí)施在后：企業(yè)評(píng)估確定使命 +目標(biāo)差距分析戰(zhàn)略選擇執(zhí)行戰(zhàn)略2,應(yīng)急：目標(biāo)不明確,是在戰(zhàn)略的實(shí)行過(guò)程中逐步形成,零散直觀的；四,戰(zhàn)略治理概述（1972,伊戈?duì)?安索夫）1,與運(yùn)營(yíng)治理比區(qū)分點(diǎn) 戰(zhàn)略治理 運(yùn)營(yíng)治理主要是職能性治理,僅憑某一領(lǐng)域的專長(zhǎng)就可以發(fā)覺(jué)并解決問(wèn)范疇 是關(guān)于企業(yè)整體的治理,需要跨職能領(lǐng)域解決問(wèn)題題處理的關(guān)系 需要治理和轉(zhuǎn)變企業(yè)與外部的關(guān)系 主要治理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系,相對(duì)

8、比較單純主要處理比較確風(fēng)險(xiǎn)性 戰(zhàn)略治理具有很大的不確定性和模糊性 定的常規(guī)事務(wù),比較簡(jiǎn)潔預(yù)見(jiàn)和量化涉及面 戰(zhàn)略治理涉及企業(yè)的變革 運(yùn)營(yíng)治理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好,而不是轉(zhuǎn)變狀態(tài)2,流程：戰(zhàn)略分析（起點(diǎn)）戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析：外部：宏觀環(huán)境 + 行業(yè)環(huán)境+經(jīng)營(yíng)環(huán)境 內(nèi)部：內(nèi)部資源+ 企業(yè)才能+企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)才能戰(zhàn)略實(shí)施：組織調(diào)整=組織結(jié)構(gòu)+業(yè)務(wù)流程+權(quán)責(zé)關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)聽(tīng)從組織戰(zhàn)略；調(diào)動(dòng)資源：財(cái)力,人力,技術(shù),信息資源；治理變革：環(huán)境,確定治理風(fēng)格,變革職責(zé)；其次章- 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境外部環(huán)境分析-企業(yè)所處的宏觀環(huán)境,行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境- 資源,企業(yè)才能和核心競(jìng)爭(zhēng)力方面；一,一般宏

9、觀環(huán)境分析：政治和法律,經(jīng)濟(jì),社會(huì)和文化,技術(shù)（PEST）1,政治和法律因素（特點(diǎn)：不行測(cè),直接,不行逆轉(zhuǎn)）政治法律因素：政治穩(wěn)固狀況,政府行為影響,路線方針政策,各政治利益集團(tuán),法律法規(guī),國(guó)際政治法律政治風(fēng)險(xiǎn)：全部權(quán),經(jīng)營(yíng),轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)法律法規(guī)存在的四大目的：愛(ài)惜企業(yè),消費(fèi)者,員工,公眾利益（四個(gè)人）2,經(jīng)濟(jì)因素：社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）,經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平（三方面：規(guī)模,速度,水平；經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平指標(biāo)：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值,國(guó)民收入,人均收入,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度）,經(jīng)濟(jì)體制（經(jīng)濟(jì)組織形式由國(guó)家準(zhǔn)備）,宏觀經(jīng)濟(jì)政策,當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況（會(huì)影響一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)）,其他一般經(jīng)濟(jì)條件（工資,供應(yīng)商以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格變化以及政府政

10、策）3,社會(huì)和文化因素：人口狀況,社會(huì)流淌性,消費(fèi)心理,生活方式變化,文化傳統(tǒng),價(jià)值觀4,技術(shù)因素：技術(shù)環(huán)境對(duì)于戰(zhàn)略的影響-技術(shù)上的進(jìn)步能使企業(yè)對(duì)于客戶市場(chǎng)進(jìn)行更有效的分析；新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范疇和開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)；制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；使現(xiàn)有產(chǎn)品剔除縮短產(chǎn)品周期；關(guān)注環(huán)保,社會(huì)責(zé)任,可連續(xù)增長(zhǎng)；二,行業(yè)環(huán)境分析1,行業(yè)以及行業(yè)環(huán)境：行業(yè)：產(chǎn)品具有共同特點(diǎn)的一大批企業(yè)或者叫企業(yè)群體（由產(chǎn)品的分類導(dǎo)致企業(yè)的分類）行業(yè)環(huán)境：同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)發(fā)生影響因素的集合；2,行業(yè)生命周期：起步期,成長(zhǎng)期,成熟期和衰退期行業(yè)生命周期的指標(biāo)：市場(chǎng)份額需求增長(zhǎng)率產(chǎn)品品種競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量特點(diǎn)所處生命周期階段企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?關(guān)于該

11、行業(yè)的企業(yè)如何進(jìn)展有不同看法,產(chǎn)品類型,特點(diǎn),性能和目標(biāo)市場(chǎng)不斷進(jìn)展變化；起步期 市場(chǎng)中布滿各種新制造的產(chǎn)品或服務(wù),治理層實(shí)行戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市；產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟,行業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)相對(duì)緩慢,利潤(rùn)率較低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高；該行業(yè)已經(jīng)形成并快速進(jìn)展,大多數(shù)企業(yè)因高增長(zhǎng)率而在行業(yè)中連續(xù)存成長(zhǎng)期 在；治理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場(chǎng)份額；需大量資金達(dá)到高增長(zhǎng)率和擴(kuò)產(chǎn)方案,現(xiàn)金短缺；設(shè)置進(jìn)入壁壘,阻擋競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)；成熟期 增長(zhǎng)率降到較正常水平,相對(duì)穩(wěn)固,各年銷售量變動(dòng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度較小,競(jìng)爭(zhēng)更猛烈；后期一些企業(yè)因投資回報(bào)率不中意而退出行業(yè),一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè),需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會(huì),探究新市場(chǎng),研發(fā)新技術(shù)

12、,開(kāi)發(fā)具有不第 2 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載同特色功能的新產(chǎn)品；衰退期 行業(yè)生產(chǎn)力過(guò)剩,技術(shù)被仿照后顯現(xiàn)的替代品充斥市場(chǎng),市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)肅下降,產(chǎn)品品種削減,行業(yè)活動(dòng)水平隨公司從該行業(yè)退出而下降,該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)；3,波特“五力模型” 用以確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報(bào)率 （1）行業(yè)新進(jìn)入者的威逼- 準(zhǔn)備進(jìn)入壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì),客戶忠誠(chéng)度,資本金投入,轉(zhuǎn)換成本（消費(fèi)者）,對(duì)銷售渠道使用權(quán),政府政策,現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)（2）供應(yīng)商的議價(jià)才能：如供應(yīng)商的議價(jià)才能很強(qiáng),就降低了公司在行業(yè)中的盈利才能：1無(wú)替代產(chǎn)品,無(wú)其他供應(yīng)商2產(chǎn)品服務(wù)是獨(dú)一無(wú)二的

13、,轉(zhuǎn)換成本高3供應(yīng)商處于行業(yè)中少數(shù)幾家公司主導(dǎo),并且向大多數(shù)客戶銷售4供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)客戶來(lái)說(shuō)很重要5企業(yè)選購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量很小的比例6供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)；（3）購(gòu)買商的議價(jià)才能：1購(gòu)買方購(gòu)買的產(chǎn)品占賣方很大的比例（導(dǎo)致企業(yè)依靠客戶,要是客戶轉(zhuǎn)換供應(yīng)商,那就死了可買可不買 , 風(fēng)險(xiǎn)很大）2購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其自己的經(jīng)營(yíng)很不重要,缺少唯獨(dú)性3轉(zhuǎn)換其他賣方的轉(zhuǎn)換成本低4購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或者服務(wù)占其成本的比例較高（那么他會(huì)考慮到能不能用其他成本較低的商品替代）5他購(gòu)買的商品或服務(wù)簡(jiǎn)潔被替代6選購(gòu)人員具有超高的議價(jià)才能7購(gòu)買商有自性制造或者供應(yīng)供應(yīng)商的產(chǎn)品或者服務(wù)的才能；（4）替代品的威逼：購(gòu)

14、買商面臨的替代品越多,購(gòu)買商的議價(jià)才能越強(qiáng)；與現(xiàn)有產(chǎn)品在功能上越相像,消費(fèi)者越簡(jiǎn)潔轉(zhuǎn)換1設(shè)置價(jià)格上線 2.轉(zhuǎn)變需求量3.迫使企業(yè)投入更多的資金并提高服務(wù)質(zhì)量來(lái)影響一個(gè)行業(yè)的盈利性（5）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：1.競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量：越多,競(jìng)爭(zhēng)越是猛烈2.行業(yè)增長(zhǎng)率：緩慢,新進(jìn)入者爭(zhēng)取市場(chǎng)份額,現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間爭(zhēng)取既有市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越結(jié)棍3.行業(yè)固定成本：高,企業(yè)需要通過(guò)降低單位固定成本或者增加產(chǎn)量,導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)（價(jià)格戰(zhàn)術(shù)）4 產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本：差異化差,標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng),購(gòu)買商會(huì)輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商,導(dǎo)致供應(yīng)商之間相互競(jìng)爭(zhēng)5.不確定性：一個(gè)企業(yè)不確定對(duì)手如何經(jīng)營(yíng),可能出于愛(ài)惜自己市場(chǎng)位置,會(huì)制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的

15、戰(zhàn)略6.戰(zhàn)略重要性：企業(yè)最重要的目標(biāo)是勝利；實(shí)行最具有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略達(dá)到目的；7.退出壁壘：例如員工遣散費(fèi),機(jī)器設(shè)備的變現(xiàn)難4,五力模型的局限性呢？（1）分析模型是靜態(tài)的,但是現(xiàn)實(shí)生活中市場(chǎng)是千變?nèi)f化的（2）該模型適用能夠用來(lái)確定企業(yè)的盈利才能,但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)呢？有關(guān)假設(shè)可能是錯(cuò)的（3）基于理想的假設(shè),一旦進(jìn)行五力分析,企業(yè)就可以針對(duì)一些列的因素制定戰(zhàn)略,但是事實(shí)上呢？制定戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜艱難的過(guò)程；（4）假設(shè)戰(zhàn)略的制定者很清楚的明白整個(gè)行業(yè)的信息（5）低估了企業(yè)與供應(yīng)商,客戶,分銷商,合資企業(yè)之間可以實(shí)行聯(lián)營(yíng)的政策,建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系以排除替代品的威逼；三,經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)

16、環(huán)境因素：市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)定位,消費(fèi)者的消費(fèi)狀況,融資者,勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況1,市場(chǎng)分析：（涉及到競(jìng)爭(zhēng)）市場(chǎng)：具有相像需求的消費(fèi)者群體a 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：處于同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！b 競(jìng)爭(zhēng)性定位：每個(gè)群組在相像產(chǎn)品,市場(chǎng)類別中遵循相像的戰(zhàn)略可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)：不簡(jiǎn)潔被仿照的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2,消費(fèi)者分析：消費(fèi)細(xì)分,消費(fèi)動(dòng)機(jī),消費(fèi)者未中意的需求消費(fèi)細(xì)分：市場(chǎng)細(xì)分（把具有盈利和明確特點(diǎn)的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分）+ 人口+地理+應(yīng)用（產(chǎn)品服務(wù)層面）+ 價(jià)值（消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的中意度與產(chǎn)品價(jià)格的權(quán)衡分析）+心理（消費(fèi)者的性格以及生活方式會(huì)影響購(gòu)買）+品牌忠誠(chéng)度+生活外形細(xì)分（將心理與社會(huì)人口特性相結(jié)合）+購(gòu)買特性工業(yè)細(xì)

17、分：消費(fèi)者類型,企業(yè)規(guī)模,貿(mào)易集團(tuán)以及企業(yè)的地理位置消費(fèi)動(dòng)機(jī)：消費(fèi)者的選擇以及他們寵愛(ài)的品牌,他們最看重什么產(chǎn)品,消費(fèi)者的目標(biāo)以及消費(fèi)動(dòng)機(jī)的變化；第 3 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載對(duì)于消費(fèi)者消費(fèi)動(dòng)機(jī)的明白是企業(yè)的資產(chǎn)和技能,是幫忙企業(yè)贏得連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ),對(duì)制定新的戰(zhàn)略以及開(kāi)發(fā)新的分銷渠道都有推動(dòng)作用；消費(fèi)者未中意的需求：未中意的需求（消費(fèi)者不是每時(shí)每刻都能意識(shí)到什么未得到中意的）說(shuō)明白企業(yè)擁有進(jìn)入市場(chǎng)或增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì),同樣的企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣搶占市場(chǎng)份額機(jī)會(huì)的威逼；3,融資來(lái)源：抵押條件,支付記錄,貸款條件,貸款額度4,勞動(dòng)者市場(chǎng)情形-很快很便利的雇傭到優(yōu)秀人才企業(yè)信譽(yù) 四

18、,國(guó)際商業(yè)環(huán)境和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)概念的分析1,國(guó)際化行為+就業(yè)形勢(shì)+ 專業(yè)人才的可獲得性多國(guó)化戰(zhàn)略：以國(guó)界劃分市場(chǎng)高度分權(quán)的方式；向本地市場(chǎng)供應(yīng)本土化的產(chǎn)品,從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而獲得 收益；該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化,但是全球化的協(xié)作才能低；跨國(guó)成長(zhǎng)：全球效率+本土靈敏；一個(gè)企業(yè)在許多國(guó)家從事經(jīng)營(yíng),但總部仍設(shè)在其所在地；全球化戰(zhàn)略：獵取低成本；在全世界范疇生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)；2,國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因：尋求資源（勞動(dòng)力和學(xué)問(wèn)）+尋求市場(chǎng)+尋求效率（對(duì)現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化的調(diào)整）+尋求戰(zhàn)略性需求資產(chǎn)3,鉆石模型分析波特：識(shí)別國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

19、的四個(gè)準(zhǔn)備因素 有利因素狀況：物質(zhì),人力,資金,學(xué)問(wèn),基礎(chǔ)設(shè)施鉆石條件：產(chǎn)品或者服務(wù)必需有強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求相關(guān)和支持性行業(yè)的存 在：國(guó)內(nèi)供應(yīng)商要比國(guó)外供應(yīng)行更具有優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu)以及 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：企業(yè)的目標(biāo)可能取決于全部者結(jié)構(gòu)4,國(guó)際貿(mào)易生命周期：在于開(kāi)發(fā)長(zhǎng)期戰(zhàn)略 階段 1,產(chǎn)品在高收入國(guó)家中被開(kāi)發(fā),由于這些國(guó)家具有最大的潛在需求,而且制造商能快速對(duì)國(guó)內(nèi)需求做出反應(yīng)；（發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)發(fā)）階段 2,創(chuàng)始者的出口市場(chǎng)中的企業(yè)開(kāi)頭在本國(guó)以較低成本的勞動(dòng)力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品；（出口,仿制）階段 3,在生產(chǎn)成本低的國(guó)家,企業(yè)開(kāi)頭在其他國(guó)家和高收入國(guó)家的市場(chǎng)與高收入國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)出口往其他國(guó)家的業(yè)務(wù)（第三國(guó)

20、出口）階段 4,低成本國(guó)家與高收入國(guó)家 同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)其高收入國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)（進(jìn)口）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中最重要的因素；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是最直接的影響者；第三章-戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源,才能與核心競(jìng)爭(zhēng)力 一,戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析1,企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成：企業(yè)的內(nèi)部資源條件準(zhǔn)備了是否及如何有效利用外部環(huán)境所供應(yīng)的機(jī)會(huì),排除潛在的威逼,而獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)；企業(yè)資源+企業(yè)才能+核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)資源：有形資源（物質(zhì),財(cái)務(wù)）,無(wú)形資源,組織資源；企業(yè)才能：研發(fā)才能（研發(fā)方案,研發(fā)組織,研發(fā)過(guò)程,研發(fā)成效）生產(chǎn)治理才能（生產(chǎn)過(guò)程,生產(chǎn)才能,庫(kù)存治理,人力治理,質(zhì)量治理）營(yíng)銷才能：產(chǎn) 品競(jìng)爭(zhēng)才能,銷售活動(dòng)才能,市場(chǎng)決策才能；

21、財(cái)務(wù)才能：籌集資金的才能,使用和治理 所籌集資金的才能；組織治理才能：任務(wù)分工,崗位責(zé)任,集權(quán)分權(quán),組織結(jié)構(gòu),治理 層次和治理范疇的匹配核心競(jìng)爭(zhēng)力：能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和才能 同時(shí)中意3 個(gè)關(guān)鍵測(cè)試,才能稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力：對(duì)顧客是否有價(jià)值？與對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)？是否很難被仿照或復(fù)制？五種資源來(lái)建 立核心競(jìng)爭(zhēng)力：建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源,稀缺資源,不行替代的資源,不行仿照的資源（特殊的實(shí)物資源,企業(yè)文化,商業(yè),專利,公眾 的品牌忠誠(chéng)度）,長(zhǎng)期的資源（資源的貶值速度慢）2,核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨別：功能和資源分析,識(shí)別系統(tǒng)分析 3,評(píng)判核心競(jìng)爭(zhēng)力-評(píng)判方法：自我評(píng)判,行業(yè)的內(nèi)部比較,基準(zhǔn)分

22、析,成本驅(qū)動(dòng)和作業(yè)成本法,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息基準(zhǔn)分析：與一流的企業(yè)相比較,不同的行業(yè)也可 目的是發(fā)覺(jué)對(duì)手產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)基準(zhǔn)對(duì)象：衡量業(yè)績(jī)的活動(dòng)基準(zhǔn)對(duì)象：占用較多資金的活動(dòng),能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng),最終影響企業(yè)結(jié)果的活動(dòng)；基準(zhǔn)類型：內(nèi)部基準(zhǔn),競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn),過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn),一般基準(zhǔn),顧客基準(zhǔn)；最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比,無(wú)論他們是否處在同一個(gè)行業(yè)實(shí)施分析的步驟：選擇對(duì)象的過(guò) 程責(zé)任支配潛在的合作伙伴溝通分析實(shí)踐評(píng)判4,鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素：存在大量同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)者,行業(yè)增長(zhǎng)較慢,較高的沉沒(méi)成本,缺乏產(chǎn)品差異化,僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)第 4 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載常更換,較高的戰(zhàn)略

23、性投資和較高的退出壁壘；二,企業(yè)內(nèi)部因素的分析方法1,考察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力第一要做的是資源審計(jì)：實(shí)物資源（成本效益,每單元資本的利潤(rùn)）,無(wú)形資源,人力資源,技術(shù)資源,財(cái)物資源內(nèi)部,融資,股權(quán)融資,資產(chǎn)銷售融資2,價(jià)值鏈分析：關(guān)注的是企業(yè)可以產(chǎn)生增加值的活動(dòng)；對(duì)于顧客需求的深化爭(zhēng)辯的分析方法；驅(qū)動(dòng)因素：市場(chǎng)差異化,質(zhì)量保證,鏈條組織價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值波特的價(jià)值鏈理論：將價(jià)值鏈定義為顧客愿意為企業(yè)供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)支付的價(jià)格；成本最小化,產(chǎn)品差異化支配資源；價(jià)值鏈不僅僅是機(jī)器,資金與人力資源的集合；價(jià)值鏈通過(guò)組織投入到產(chǎn)出的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)增加產(chǎn)出的價(jià)值；資源本身對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是沒(méi)有價(jià)值的,

24、企業(yè)只有通過(guò)組織這些資源來(lái)匹配價(jià)值系統(tǒng),并且價(jià)值系統(tǒng)要確保產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客中意,這樣才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值；五種基本活動(dòng)：進(jìn)貨后勤,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),發(fā)貨后勤,市場(chǎng)營(yíng)銷,服務(wù)四種幫忙活動(dòng)：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),人力資源治理,技術(shù)開(kāi)發(fā),選購(gòu)3,超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-實(shí)現(xiàn)差異化（1）產(chǎn)品差異：特殊的,多樣化（產(chǎn)品的質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)差異的關(guān)鍵）（2）市場(chǎng)差異：龐大的轉(zhuǎn)換成本（買房轉(zhuǎn)變供應(yīng)來(lái)源的產(chǎn)品和服務(wù)而產(chǎn)生的實(shí)際和能預(yù)知的成本）（3）分銷渠道：分銷渠道的獵取把握（例如超市的貨架）（4）技術(shù)的創(chuàng)新：技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高生產(chǎn)力和效率的核心；先進(jìn)的技術(shù)（早接受）使得企業(yè)贏得最終的勝利（5）產(chǎn)品創(chuàng)新：三,SWOT 分析1,企業(yè)評(píng)

25、估（或SWOT 分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威逼同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)比 SWOT 分析的目的在于供應(yīng)企業(yè)在市場(chǎng)中所處的位置分析；SWOT 分析的意義在于幫忙企業(yè)清楚地把握全局,分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),把 握環(huán)境供應(yīng)的機(jī)會(huì),防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威逼 .一旦做出了 SWOT 分析,企業(yè)就能夠確定自己在市場(chǎng)上的位置,從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái),有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；四個(gè)要素是優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),機(jī)會(huì)和威逼；優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來(lái)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或特殊才能；劣勢(shì)是限制企業(yè)進(jìn)展且有待改正的消極方面；機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)

26、機(jī)；威逼是隨著企業(yè)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)；2,內(nèi)部資源分析與外部環(huán)境分析的匹配 A 內(nèi)部評(píng)判：便于項(xiàng)目利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)和可能影響企業(yè)項(xiàng)目的劣勢(shì)（業(yè)績(jī)分析）衡量企業(yè)的長(zhǎng)期非財(cái)務(wù)目標(biāo)：質(zhì)量,新產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)活動(dòng),相對(duì)成本,客戶中意度,品牌忠誠(chéng)度,治理人或雇主的才能和業(yè)績(jī)B 外部評(píng)判：查找企業(yè)可利用的機(jī)會(huì),幫忙治理層來(lái)推測(cè)企業(yè)面臨的威逼；四部分分析：宏觀環(huán)境 類似PEST,市場(chǎng)和行業(yè)環(huán)境生命周期,五力,客戶分析（經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析）,競(jìng)爭(zhēng)分析對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的企業(yè),商譽(yù)是最重要的企業(yè)資源；產(chǎn)品的成長(zhǎng)性：市場(chǎng)擴(kuò)大率,銷售增長(zhǎng)率一,差距分析產(chǎn)品的市場(chǎng)位置：市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)掩蓋率 第四章-戰(zhàn)略選擇外

27、部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距的詳細(xì)內(nèi)容包括：宏觀環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距,行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距的詳細(xì)內(nèi)容包括：才能與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距,企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距,主要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距（財(cái)務(wù)表現(xiàn),市場(chǎng)位置,技術(shù)性能,服務(wù)質(zhì)量）企業(yè)層面的差距分析的詳細(xì)內(nèi)容包括：企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)的才能差距分析,企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績(jī)差距分析；主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)的公司二,企業(yè)戰(zhàn)略選擇1,公司戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略內(nèi)部開(kāi)發(fā),兼并收購(gòu),戰(zhàn)略聯(lián)盟（1）一體化成長(zhǎng)：前向一體化（產(chǎn)銷）,后向一體化,橫向一體化（購(gòu)買,合并,聯(lián)合）（2）密集型成長(zhǎng)：市場(chǎng)滲透-現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng),產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-新

28、產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng),市場(chǎng)開(kāi)發(fā)-現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)（3）多元化成長(zhǎng)：相關(guān)多元化-以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),非相關(guān)-新產(chǎn)品新市場(chǎng)前向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者牢靠性較差,難以中意企業(yè)的銷售需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金,人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；第 5 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載 后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者牢靠性較差而難以中意企業(yè)對(duì)原材料,零件等的需求；供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大,企業(yè)具備后向一體化所需的資金,人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)固對(duì)

29、企業(yè)而言特殊關(guān)鍵,后向一體化有利于把握原材料成本,從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)固；橫向一體化戰(zhàn)略： 企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為猛烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著：企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī),能夠在局部地區(qū)獲得確定的壟斷位置；企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金,人力資源等；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情形：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客中意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速進(jìn)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的爭(zhēng)辯和開(kāi)發(fā)才能； 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格供應(yīng)更高質(zhì)量的產(chǎn)品；市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情形：（1）存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；（2）可得到新的

30、,牢靠的,經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域特殊勝利；（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；（5）企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)才能；（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在快速全球化的產(chǎn)業(yè)；市場(chǎng)滲透略適用于以下幾種情形：（1）當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)或可能產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)；（2）如一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域,即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不答應(yīng)銷售額下降,那么企業(yè)可能必需實(shí)行市場(chǎng)滲透 戰(zhàn)略；（3）其他企業(yè)離開(kāi)了市場(chǎng)；（4）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)位置,并能利用體會(huì)和才能獲得特殊競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（5）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低,高級(jí)治理者參與度較高,且需要的投資較低時(shí),該戰(zhàn)略也比較適用；穩(wěn)固型戰(zhàn)略：暫停,無(wú)變,愛(ài)惜

31、利潤(rùn)收縮型戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn),剝離,清算（過(guò)渡性戰(zhàn)略）2,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先（只聚焦內(nèi)部措施）,差異化,集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略抵抗攻擊 吸引品牌忠誠(chéng)度和對(duì)價(jià)格不敏捷的顧客優(yōu)勢(shì) 對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)大的議價(jià)才能 的關(guān)注 形成了進(jìn)入壁壘大量?jī)r(jià)格適用條件敏捷的客戶產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)充分的差異化企業(yè)資源才能有限,只能選擇個(gè)差異化購(gòu)買者不關(guān)注品牌顧客的需求是多樣的企業(yè)所在的行業(yè)別細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)具有消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低技術(shù)變革較快,創(chuàng)新成為了焦點(diǎn)較大的需求空間和增長(zhǎng)潛力目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未接受同一戰(zhàn)略所需資源和技能規(guī)模經(jīng)濟(jì)研發(fā)降低成本的同時(shí)中意消費(fèi)者的需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)才能用心于生產(chǎn)力提高富

32、有制造性很學(xué)習(xí)曲線強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷將制造成本降到最低產(chǎn)品在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先發(fā)面享有聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)學(xué)習(xí)好資料歡迎下載又被仿照獲得更加優(yōu)惠的價(jià)格獲得銷售商的大力支持被仿照,差異被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿照,使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利水消逝產(chǎn)品和服務(wù)的差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)平降低失去了意義目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新；替代品技術(shù)變化導(dǎo)致原有的優(yōu)勢(shì)降低購(gòu)買者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大顯現(xiàn)等緣由導(dǎo)致需求下降由于接受集中化戰(zhàn)略者在細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)更目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市關(guān)注價(jià)格以外的東西與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了很大的差異,不在同一起跑大的差異化場(chǎng)的差異比較小,導(dǎo)致大量的競(jìng)線上接受成本集中戰(zhàn)略的對(duì)手可能在爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)新進(jìn)入者進(jìn)入瓜細(xì)分市場(chǎng)上取得成本優(yōu)勢(shì)分只聚焦

33、于內(nèi)部措施而忽視了市場(chǎng)需求波特認(rèn)為差異化總會(huì)以高價(jià)勝缺點(diǎn)出,但是事實(shí)上為了增加市場(chǎng)份 額,差異產(chǎn)品可能實(shí)行與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品一樣的價(jià)格；3,職能戰(zhàn)略：生產(chǎn),財(cái)務(wù),營(yíng)銷,研發(fā),HR 開(kāi)發(fā) 三,戰(zhàn)略進(jìn)展方法：內(nèi)部進(jìn)展,并購(gòu)戰(zhàn)略,聯(lián)合進(jìn)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟1,內(nèi)部進(jìn)展的動(dòng)因（1）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)最深刻地明白市場(chǎng)及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象；（3）保持同樣的治理風(fēng)格和企業(yè)文化,從而減輕紛亂程度；（4）為治理者供應(yīng)職業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì),防止停滯不前；（5）可能需要的代價(jià)較低,由于獲得資產(chǎn)時(shí)無(wú)需為商譽(yù)支付額外的金額；（6）可以防止收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生的隱匿的或無(wú)法推測(cè)的缺失；（7）這可能是唯獨(dú)合理的,實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方

34、法；（8）可以有方案地進(jìn)行,易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持,并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅唬?）風(fēng)險(xiǎn)較低；2,并購(gòu)的動(dòng)因：并購(gòu)的分類：（1）通過(guò)引進(jìn)新產(chǎn)品系列,占據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)；（2）通過(guò)收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘；（3）實(shí)現(xiàn)多元化；（4）獵取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；并購(gòu)雙方所處的行業(yè)不同并購(gòu)分為：橫向,縱向,混合并購(gòu)；并購(gòu)方的態(tài)度不同并購(gòu)分為：友善并購(gòu),敵意并購(gòu)；并購(gòu)方 的身份不同并購(gòu)分為：產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu),金融資本并購(gòu)；收購(gòu) 資金來(lái)源不同并購(gòu)分為：杠桿收購(gòu),非杠桿收購(gòu)；（5）取得技術(shù)與技能；并購(gòu)失敗的緣由：決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu),支付過(guò)高的并購(gòu)（6）獲得流行資源；并購(gòu)后不能很好的進(jìn)行整合,（

35、7）通過(guò)形成更大規(guī)模來(lái)防止企業(yè)自身被收購(gòu)；費(fèi)用3,協(xié)同效應(yīng)的四大來(lái)源為：營(yíng)銷與銷售協(xié)同效應(yīng),經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng),財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng),治理協(xié)同效應(yīng)；4,對(duì)并購(gòu)對(duì)象價(jià)值評(píng)估的6 種方法為：市盈率法,目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià),凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）,股票生息率,現(xiàn)金流折現(xiàn)法,投資回報(bào)率；5,波特的吸引力測(cè)試：進(jìn)入成本（高）,相得益彰（好處）有吸引力 理想的收購(gòu)：吸引力能變得高 6,合營(yíng)企業(yè),特許經(jīng)營(yíng),OEM （托付制造OR 特許經(jīng)營(yíng)）OEM 托付方應(yīng)當(dāng)具備的條件包括：優(yōu)秀的技術(shù)輸出才能；優(yōu)秀的品牌形象；廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)才能；技術(shù)把握才能；OEM 制造方應(yīng)當(dāng)具備的條件包括：過(guò)剩的,優(yōu)秀的制造才能；真誠(chéng)的合作意愿

36、；缺乏市場(chǎng)開(kāi)拓才能；方式實(shí)際是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式,OEM 合作雙方是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；選購(gòu)方供應(yīng)設(shè)備和技術(shù),由制造方供應(yīng)人力和場(chǎng)地,選購(gòu)方負(fù)責(zé)銷售,制 造方負(fù)責(zé)生產(chǎn)的一種現(xiàn)代流行制造方式；四,戰(zhàn)略評(píng)估以及選擇：評(píng)判戰(zhàn)略勝利標(biāo)準(zhǔn)：可行性標(biāo)準(zhǔn),可接受標(biāo)準(zhǔn),適宜性標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略選擇方法有：情形分析法（不確定性）適宜性：市場(chǎng)份額,市場(chǎng)擴(kuò)張,市場(chǎng)緊縮,評(píng)級(jí)和評(píng)分法,決策樹(shù)法；可行性：資金流量,盈虧平穩(wěn),資源配置分析可接受性：財(cái)務(wù)技術(shù)方法有投入資本回報(bào)率法,現(xiàn)金 凈流量法,回收期法,將來(lái)現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法進(jìn)行戰(zhàn)略適宜性分析：明確評(píng)估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素,生命周期分析,資源和才能考慮及企業(yè)狀況分析五,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及其治理的概

37、念第 7 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載1,風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估治理 風(fēng)險(xiǎn)治理是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估,針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定,實(shí)施相應(yīng)戰(zhàn)略,并對(duì)該戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的過(guò)程；風(fēng)險(xiǎn)治理戰(zhàn)略必需是一個(gè) 自上而下的工程,以確保它在整個(gè)企業(yè)范疇內(nèi)得以實(shí)施；（董事會(huì),業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,員工個(gè)人）評(píng)估：運(yùn)籌學(xué),概率論等來(lái)量化風(fēng)險(xiǎn) 治理：風(fēng)險(xiǎn)排除,降低,轉(zhuǎn)移,保留進(jìn)入成熟期：成本領(lǐng)先 + 差異化；特許經(jīng)營(yíng)的四種類型：制造與零售,制造與批發(fā),服務(wù)與零售,批發(fā)與零售 第五章-戰(zhàn)略實(shí)施一,組織結(jié)構(gòu)1,組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素：企業(yè)的戰(zhàn)略 重要考慮因素,經(jīng)營(yíng)環(huán)境 關(guān)鍵因素,企業(yè)所接受的技術(shù),考慮企業(yè)的人員和文化組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分：復(fù)

38、雜性,規(guī)范性,集權(quán)度2,組織結(jié)構(gòu)的類型：治理層級(jí)與治理級(jí)次是反比的關(guān)系A(chǔ) 創(chuàng)業(yè)型：大多數(shù)小型企業(yè)；企業(yè)的全部者和治理者對(duì)如干下屬實(shí)施直接的把握,并由其下屬直接執(zhí)行工作任務(wù)；彈性較小缺乏專業(yè)分工；B 職能型：企業(yè)將職權(quán)和責(zé)任分派給特地單元的治理者；優(yōu)點(diǎn)：能通過(guò)集中某一部門內(nèi)全部的某一類型活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān),從而提升深化的職能戰(zhàn)略（就是：發(fā)揮專業(yè)技能提高工作效率,學(xué)習(xí) & 體會(huì)曲線）；由于工作和任務(wù)的重復(fù)性,可以提高工作效率；董事會(huì)便于監(jiān)管各個(gè)職能部門；缺點(diǎn)：過(guò)度細(xì)分,信息溝通不靈敏,導(dǎo)致只留意自己部門的利益忽視了全局的利益；難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品的

39、生產(chǎn)盈虧；等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制放慢反映速度；C 事業(yè)部：依據(jù)產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)地區(qū)來(lái)分1區(qū)域：地理位置；優(yōu)點(diǎn)：區(qū)域事業(yè)部能更好更快滴實(shí)現(xiàn)地區(qū)決策；建立地區(qū)工廠或者辦事處有利于削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化缺點(diǎn)：治理成本的重復(fù) 難以處理跨地區(qū)的大客戶的事務(wù)2產(chǎn)品/ 品牌：產(chǎn)品的種類 優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部經(jīng)理來(lái)予以和諧和協(xié)作；集中精力在自己的區(qū)域；易于關(guān)閉或者出售經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部缺點(diǎn):各個(gè)事業(yè)部為了爭(zhēng)奪有限的資源而進(jìn)行不必要的摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在治理成本的重復(fù)和鋪張；如事業(yè)部數(shù)量大,難以和諧；治理層缺乏全局觀念（這個(gè)是通?。?/p>

40、3客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分 4M 型結(jié)構(gòu)：類似于事業(yè)部制 優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)的連續(xù)成長(zhǎng)；CEO 所在總部員工工作量會(huì)相對(duì)減輕；職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部；對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較缺點(diǎn)：為事業(yè)部支配企業(yè)的治理成本比較困難并略帶主觀性,經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定比較困難；DSBU: 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位適合于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的把握跨度,從而減低了信息過(guò)度的情形；使得具有類似使命,產(chǎn)品,市場(chǎng)或者技術(shù)的事業(yè)部之間能更加好的和諧；易于監(jiān)控每個(gè)SBU 的績(jī)效；缺點(diǎn)：由于隔著一個(gè) 不必要的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦,忽視了總體績(jī)效；SBU 的關(guān)系使得總部于事業(yè)部之

41、間關(guān)系變得疏遠(yuǎn)；經(jīng)理之間為了獵取有限的資源會(huì)進(jìn)行E 矩陣制：優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)理與項(xiàng)目之間更加緊密,能直接參與到其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)；更加有效的考慮到關(guān)鍵項(xiàng)目,加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān) 注；產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的關(guān)系更加緊密,做出更有質(zhì)量的決策；實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門技術(shù)技能的相互交融；雙重權(quán)益使得企業(yè)具有多重定位,職能專家就不會(huì)僅僅關(guān)注自己的業(yè)務(wù)；缺點(diǎn)：導(dǎo)致職權(quán)劃分不清楚；雙重權(quán)益導(dǎo)致權(quán)益簡(jiǎn)潔在治理者之間產(chǎn)生沖突；治理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),從而產(chǎn)生危機(jī)感；和諧全部的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本,導(dǎo)致企業(yè)制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)FH 型結(jié)構(gòu)：分權(quán)化；企業(yè)成立控股企業(yè)；其下屬企業(yè)具有獨(dú)立法人資格；G 多國(guó)企業(yè)：國(guó)

42、際事業(yè)部（本土弱,全球弱）,國(guó)際子公司（全球協(xié)作低,本土獨(dú)立性和反應(yīng)才能高）,全球產(chǎn)品企業(yè)本土弱,全球強(qiáng),跨國(guó)企業(yè) 本土強(qiáng),全球強(qiáng) 二,企業(yè)設(shè)計(jì)1,集權(quán)對(duì)分權(quán)A 集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：和諧各個(gè)職能之間的決策 缺點(diǎn)：治理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求報(bào)告線形式進(jìn)行規(guī)范,利用治理賬戶 決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一樣 危機(jī)情形之下易于決策級(jí)別較低的治理層,職業(yè)進(jìn)展空間很小,晉升很慢第 8 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)適用于外部機(jī)構(gòu)實(shí)施親熱監(jiān)控的企業(yè)B 分權(quán)：更小的治理層,將決策權(quán)益支配到較低的層次,具有較寬的治理幅度顯現(xiàn)出扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：削減信息負(fù)載,提高企業(yè)的快速反映才能,為決策

43、供應(yīng)更多信息,對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)效應(yīng),強(qiáng)調(diào)將非關(guān)鍵的活動(dòng)外包出去2,環(huán)境影響靜態(tài)動(dòng)態(tài)機(jī)械式系統(tǒng)：通過(guò)正式的授權(quán)和影響來(lái)實(shí)施權(quán)力；層次把握復(fù)雜分權(quán)型機(jī)械式組織分權(quán)型有機(jī)式組織有機(jī)式系統(tǒng)：通過(guò)特地技術(shù)來(lái)實(shí)施權(quán)力；自動(dòng)調(diào)劑簡(jiǎn)潔集權(quán)型機(jī)械式組織集權(quán)型有機(jī)式組織3,權(quán)變理論：企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境越是不穩(wěn)固,企業(yè)治理就越需要靈敏和權(quán)變思想復(fù)雜性：產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜程度高分權(quán)規(guī)模：大規(guī)模強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化高效率的集權(quán)環(huán)境：越是穩(wěn)固的集權(quán)；不穩(wěn)固的分權(quán)人力資源治理：企業(yè)員工整體的素養(yǎng)高低技術(shù)：研發(fā)開(kāi)發(fā)技術(shù)才能越高呢越是要接受分權(quán)三,企業(yè)構(gòu)型：構(gòu)建模塊和和諧機(jī)制構(gòu)成了詳細(xì)的結(jié)構(gòu)構(gòu)型；1,組織構(gòu)型的5 元素：作業(yè)核心：運(yùn)營(yíng)+流程頂點(diǎn)：高

44、層治理人員技術(shù)結(jié)構(gòu)：設(shè)計(jì)系統(tǒng),流程的技術(shù)分析人員（會(huì)計(jì)人員和運(yùn)算機(jī)專家）中間層：中層治理人員支持性人員：作業(yè)流程之外的人員2,組織構(gòu)型（明茨伯格）簡(jiǎn)潔型結(jié)構(gòu)：創(chuàng)業(yè)型組織；頂點(diǎn) + 第一線的員工；頂點(diǎn)是關(guān)鍵靈敏性,動(dòng)態(tài)環(huán)境機(jī)械型結(jié)構(gòu)：以頂點(diǎn)為基礎(chǔ)的簡(jiǎn)潔結(jié)構(gòu),留意于如何提高企業(yè)規(guī)模和工作效率簡(jiǎn)潔穩(wěn)固環(huán)境專業(yè)型結(jié)構(gòu)：利用企業(yè)作業(yè)核心的優(yōu)勢(shì),要求員工具有較高的專業(yè)素養(yǎng)例如：醫(yī)務(wù)人員；IT 人員等；部門型結(jié)構(gòu)：中間層；利用中間治理層的才能將頂點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的干涉降到最??；靈敏型結(jié)構(gòu)：創(chuàng)新為重點(diǎn)；復(fù)雜無(wú)序的多科學(xué)項(xiàng)目,聯(lián)合作戰(zhàn)；復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境；使命型結(jié)構(gòu)：企業(yè)中全部員工的共同信念和價(jià)值作為基礎(chǔ)簡(jiǎn)潔穩(wěn)固環(huán)境；3

45、,部門績(jī)效測(cè)評(píng)：收入中心,費(fèi)用中心,利潤(rùn)中心（既收入又費(fèi)用）已動(dòng)用資本回報(bào)率 ROI= 凈利潤(rùn)當(dāng)期平均已動(dòng)用資本 優(yōu)點(diǎn)：適用于各個(gè)部門的橫向比較缺點(diǎn)：局部與整體利益的沖突剩余收益RI= 部門利潤(rùn)- 部門凈資產(chǎn) 必要酬勞率 優(yōu)點(diǎn)：局部與整體利益的統(tǒng)一,針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)做出調(diào)整,投資中心資產(chǎn)負(fù)債表,利潤(rùn)缺點(diǎn)：不適用于各個(gè)部門的比較 短視性,阻礙資產(chǎn)投資,缺少戰(zhàn)略把握四,業(yè)務(wù)方案與實(shí)施內(nèi)容（這部分確定是重點(diǎn)中的重點(diǎn)?。?,業(yè)務(wù)方案和戰(zhàn)略實(shí)施：2,在戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷方案：a 市場(chǎng)細(xì)分+b 產(chǎn)品定位（兩個(gè)重要的變量）市場(chǎng)細(xì)分：依據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣,將市場(chǎng)劃分為不同的客戶群有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)具備的特點(diǎn)（多

46、項(xiàng) + 簡(jiǎn)答）（1）可衡量性：購(gòu)買力和規(guī)模是不是可以計(jì)量的（2）可進(jìn)入性：進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)的可行性,例如運(yùn)用價(jià)格策略等等；（3）適應(yīng)性：選定的目標(biāo)市場(chǎng)是否與企業(yè)自身的匹配這樣有利于企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的有效進(jìn)行（4）穩(wěn)固性：確定時(shí)期的相對(duì)穩(wěn)固涉及到營(yíng)銷活動(dòng)的穩(wěn)固（5）足量性：企業(yè)是不是可以在市場(chǎng)上獲得財(cái)務(wù)利益（足夠大）野心蠻結(jié)棍的！3,營(yíng)銷組合：麥肯錫提出的 4P（簡(jiǎn)答+ 多項(xiàng)）產(chǎn)品,價(jià)格,地點(diǎn),促銷第 9 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載A 產(chǎn)品策略：開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,產(chǎn)品線的特色化,產(chǎn)品線的削減,戰(zhàn)略聯(lián)盟和合營(yíng)品牌策略：?jiǎn)我坏钠髽I(yè)名稱（單一品牌策略）,每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱,自有品牌B 價(jià)格策略

47、（最有力的策略）：產(chǎn)品差別定價(jià)法細(xì)分市場(chǎng),地點(diǎn),產(chǎn)品的版本,時(shí)間,動(dòng)態(tài)定價(jià) ,新產(chǎn)品的上市定價(jià)法（滲透定價(jià)法：一上市就實(shí)行低價(jià)格的方式,快速占據(jù)市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)-薄利多銷；撇指定價(jià)法：一上市,由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未研發(fā)出相類似的產(chǎn)品,那么接受高價(jià)格,奪取高利潤(rùn),降低風(fēng)險(xiǎn)這樣的產(chǎn)品必需具備差異化,同時(shí)顧客對(duì)產(chǎn)品價(jià)格不敏捷）C 地點(diǎn)策略：分銷渠道直接 VS 間接D 促銷：廣告促銷,營(yíng)業(yè)推廣,公關(guān)宣揚(yáng),人員推銷4,營(yíng)銷方案：市場(chǎng)分析設(shè)定目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與把握5,在戰(zhàn)略實(shí)施中的爭(zhēng)辯與開(kāi)發(fā)方案研發(fā)的類型產(chǎn)品爭(zhēng)辯+流程爭(zhēng)辯波特的基本戰(zhàn)略里面涉及到產(chǎn)品創(chuàng)新,波特的價(jià)值鏈研發(fā)也是關(guān)鍵,安索夫矩陣（密研發(fā)的戰(zhàn)略

48、作用涉及到前文所講的幾個(gè)模型：集型戰(zhàn)略中）,行業(yè)以及產(chǎn)品的生命周期研發(fā)技術(shù)勝利向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)成為勝利產(chǎn)品的創(chuàng)新仿照者通過(guò)大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似,但價(jià)格相對(duì)低廉的產(chǎn)品來(lái)成為低成本的生產(chǎn)著；6,戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)方案1 運(yùn)營(yíng)之中涉及的四個(gè)要素：（多項(xiàng)+簡(jiǎn)答）容量就是建造多大的企業(yè)設(shè)施種類生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)（標(biāo)準(zhǔn)化 or 差異化）需求變動(dòng)依據(jù)顧客的需要來(lái)生產(chǎn),需求大了,生產(chǎn)就大；可見(jiàn)性為客戶所見(jiàn)的程度；服務(wù)性行業(yè)可見(jiàn)性較低；2 生產(chǎn)方案：3 產(chǎn)能方案：類型：領(lǐng)先策略（由自己對(duì)市場(chǎng)的預(yù)感而進(jìn)行生產(chǎn)）,滯后策略,匹配策略平穩(wěn)產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式（簽合同之后才選購(gòu)）,訂單

49、生產(chǎn)式生產(chǎn)（收到訂單才開(kāi)頭生產(chǎn)）庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)4JIT 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)：制造型企業(yè)接受 JIT 旨在降低庫(kù)存；而服務(wù)型企業(yè)接受 JIT 旨在排除客戶排隊(duì)的現(xiàn)象關(guān)鍵要素：不斷改進(jìn),排除鋪張,良好的工作場(chǎng)所整理,縮短生產(chǎn)預(yù)備時(shí)間,企業(yè)中全部員工的參與優(yōu)點(diǎn)：庫(kù)存量低,削減了倉(cāng)儲(chǔ)空間,節(jié)約了租賃保險(xiǎn)；僅僅是在需要時(shí)候才取得存貨,降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)成本；降低了存貨變質(zhì),陳舊,或者過(guò)時(shí)的可能性；防止由于需求突然變動(dòng)導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的情形；降低了檢查和返工的時(shí)間缺點(diǎn)：7,戰(zhàn)略實(shí)施中的策略選購(gòu)正確選購(gòu)組合：質(zhì)量數(shù)量?jī)r(jià)格交貨8,戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源組合人力資源治理最重要是鼓勵(lì)員工,確保他們依據(jù)企業(yè)的目

50、標(biāo)高效率地進(jìn)行有效工作；內(nèi)部聘請(qǐng)的優(yōu)點(diǎn)包括：這種方式能調(diào)動(dòng)員工積極性,培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度,激發(fā)員工的工作熱忱,并且有助于鼓勵(lì)員工的整體士氣；可通過(guò)已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔,并且可通過(guò)在內(nèi)部取得反饋來(lái)考察員工是否適合該工作；內(nèi)部聘請(qǐng)能節(jié)約大量的聘請(qǐng)和選拔時(shí)間及費(fèi)用；假如需要培訓(xùn),就聘請(qǐng)成本較高,但是,內(nèi)部聘請(qǐng)通常無(wú)需作介紹,并且企業(yè)可以僅依據(jù)自身要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)；內(nèi)部聘請(qǐng)的缺點(diǎn)包括：未被選拔的員工簡(jiǎn)潔產(chǎn)生負(fù)面心情,或者員工晉升后成為前同事的主管比較困難；適合該工作的員工在企業(yè)外部；會(huì)降低“新視點(diǎn)”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化；由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問(wèn)題,因此內(nèi)部聘請(qǐng)簡(jiǎn)潔誘發(fā)自滿心情；9,質(zhì)量成本的構(gòu)成包括：預(yù)

51、防成本,鑒定費(fèi)用,內(nèi)部失效成本,外部失效成本；兩個(gè)基本觀點(diǎn)：預(yù)防成本和鑒定費(fèi)用都 聽(tīng)從治理層的影響或把握；（不行防止）內(nèi)部失效成本和外部失效成本是 預(yù)防和鑒定方面花費(fèi)努力的結(jié)果；更高的預(yù)防成本=更低的總質(zhì)量成本全面質(zhì)量治理的要素包括：內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商,服務(wù)水平協(xié)議,公司的質(zhì)量文化,授權(quán)；鼓勵(lì)戰(zhàn)略取決于企業(yè)理念戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵任務(wù)是知人善任第六章-戰(zhàn)略把握一,戰(zhàn)略把握的過(guò)程：1,戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略把握：A 戰(zhàn)略失效：戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或者戰(zhàn)略治理的理想狀態(tài)；B 導(dǎo)致失效的緣由第 10 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載 1 內(nèi)部溝通缺乏 2 戰(zhàn)略實(shí)施所需要的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的

52、資源條件之間存在較大的缺口 3 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程之中各種信息的傳遞和反饋受阻 4 用人不當(dāng),主管人員,作業(yè)人員玩忽職守 5 治理層的決策失誤,戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)肅錯(cuò)誤或缺陷 6 企業(yè)外部環(huán)境顯現(xiàn)重大的變化,現(xiàn)有戰(zhàn)略難以適應(yīng)；早期失效：戰(zhàn)略實(shí)施初期,新戰(zhàn)略尚未被員工接受和懂 得,戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)新的環(huán)境,工作尚不適應(yīng),就有可能會(huì)存在 晚期失效：原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的推測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化進(jìn)展的情形之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大偶然失效：意想不到的因素導(dǎo)致失效；（失效率最高）C 戰(zhàn)略把握和預(yù)算把握之間的差異期間比較長(zhǎng)定性戰(zhàn)略把握期間一年以下預(yù)算把握與定量結(jié)合重點(diǎn)定量重點(diǎn)是內(nèi)部和外部不是內(nèi)部斷訂正預(yù)算期終止之后

53、訂正D 構(gòu)建戰(zhàn)略把握系統(tǒng)要考慮的方面 鏈接性在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁,應(yīng)以防止破壞的方式進(jìn)行合作多樣性從多樣策略 把握系統(tǒng)選擇合適性較高的把握性系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)在高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略把握系統(tǒng)中,需要包含較多性 能標(biāo)準(zhǔn),以簡(jiǎn)潔地把可能的問(wèn)題檢測(cè)出來(lái)變化適應(yīng)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（提高質(zhì)量,擴(kuò)大市場(chǎng)份額）較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如何更多的推廣是重點(diǎn)）E 戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期事 項(xiàng)（股東財(cái)寶）有助于識(shí)別戰(zhàn)略勝利的動(dòng)因,例如如何長(zhǎng)期制造股東價(jià)值 通過(guò)提高企業(yè)業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)供應(yīng)的嘉獎(jiǎng)是戰(zhàn)略性 的,不僅僅是某一年的業(yè)績(jī)；2,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量股東觀：基于股東的利益企業(yè)存在,股東回報(bào)率作為指標(biāo)-資本利得與股利

54、 利益相關(guān)者觀：在確定程度上對(duì)企業(yè)具有依靠性；二,戰(zhàn)略把握方法1,預(yù)算的類型 A 增量預(yù)算：新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制,在此基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容；優(yōu) 點(diǎn)：預(yù)算是穩(wěn)固的,循序漸進(jìn)的；經(jīng)理能在一個(gè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)之上經(jīng)營(yíng)治理他們的部門；系統(tǒng)相對(duì)簡(jiǎn)潔操作遇到類似的威逼部門能防止沖突；簡(jiǎn)潔實(shí)現(xiàn)和諧預(yù)算 缺點(diǎn)：假設(shè)經(jīng)營(yíng)方式以及工作方式都是以相同的方式連續(xù)下去,其實(shí)是不行能的 不能擁有啟示新觀點(diǎn)的動(dòng)力沒(méi)有降低成本的動(dòng)力鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算過(guò) 期,并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次和執(zhí)行工作的類型相關(guān)B 零基預(yù)算：每一個(gè)新的期間必需重新判定全部的費(fèi)用；始于零基礎(chǔ),需要分析企業(yè)

55、中每個(gè)部門的需求和成本 優(yōu)點(diǎn)：識(shí)別不充分或者過(guò)時(shí)的活動(dòng)；促進(jìn)有效的資源支配；需要廣泛參與；能應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；替代方法 缺點(diǎn)：復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程；強(qiáng)調(diào)短期利益忽視長(zhǎng)期利益；治理團(tuán)隊(duì)缺乏必要的技能2,平穩(wěn)計(jì)分卡：卡普蘭和諾頓 A 短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī),外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī),財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度 B 財(cái)務(wù)角度- 股東財(cái)寶最大化（利潤(rùn),銷售增長(zhǎng)率,投資回報(bào)率和現(xiàn)金流）,顧客角度- 向顧客呈現(xiàn)什么？（定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額）,內(nèi)部流程- 客戶中意度和生產(chǎn)力,效率,產(chǎn)品周期,創(chuàng)新,創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度-企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的才能；平穩(wěn)積分卡的定義：它說(shuō)明白企業(yè)員工需要什么樣的學(xué)問(wèn)技能和系統(tǒng),支配創(chuàng)新和建

56、立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率,使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值 帶給市場(chǎng),從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值；三,變革治理第 11 頁(yè),共 20 頁(yè)學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載 1,戰(zhàn)略變革的必要性：（1）企業(yè)變革的動(dòng)因：環(huán)境的變化技術(shù)和工作方法方面的變化（技術(shù)的革新）產(chǎn)品和服務(wù)的變化（消費(fèi)者的消費(fèi)需求）治理以及工作關(guān)系的變化（企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力,治理層的變化,文化）組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化并購(gòu)后（涉及到企業(yè)的整合）（2）并購(gòu)的層次：個(gè)人層次,組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次,企業(yè)氛圍和人際交往層次2,戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇 提前性變革：推測(cè)到將來(lái)的危機(jī),準(zhǔn)時(shí)的進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)最具有生命力反應(yīng)性變革：企業(yè)已經(jīng)存在的有形的可感覺(jué)到的危機(jī),并且已

57、經(jīng)為過(guò)遲變革付出了確定的代價(jià)危機(jī)性 變革:已經(jīng)存在根本性的危機(jī),被迫的變革,付出較大的代價(jià)；3,戰(zhàn)略的變革模式變革的性質(zhì)治理層的作用積極主動(dòng)增量轉(zhuǎn)化和諧方案消極被動(dòng)接受迫使變革的過(guò)程：解體解凍現(xiàn)狀,最困難的階段 變革重要是創(chuàng)新,重新鞏固階段新?tīng)?態(tài)的凍結(jié)；積極的加固；變革階段可能產(chǎn)生的影響：生理,環(huán)境,心理變化在處理變革的阻力（文化障礙,私人障礙）,治理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏,變革的治理方式,變革的范疇；關(guān)鍵性勝利要素是對(duì)于企業(yè)勝利至關(guān)重要的關(guān)鍵目標(biāo),能夠保證治理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息,以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的進(jìn)展；識(shí)別CSF 的意義：可以提示治理層那些需要把握的事項(xiàng),并顯示出次要

58、的事項(xiàng)；能轉(zhuǎn)化為依據(jù)相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)能保證治理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息,以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的進(jìn)展能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較在總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判時(shí),至少要考察三年的指標(biāo)；具有較弱的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)情形下,市場(chǎng)份額或質(zhì)量是勝利的源泉；第七章-財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 一,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立及其考慮因素1,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：籌資戰(zhàn)略+資金治理戰(zhàn)略；主要強(qiáng)調(diào)的是必需適合企業(yè)所處的進(jìn)展階段并符合利益相關(guān)者的期望；非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就強(qiáng)調(diào)與外部 環(huán)境和企業(yè)自身才能相適應(yīng)；狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu),籌資來(lái)源,股利支配決策；2,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的阻力：企業(yè)內(nèi)部約束；政府的影響；法律法規(guī)的約束；經(jīng)濟(jì)約束（通脹,利率,匯率）3

59、,財(cái)務(wù)經(jīng)理必需作出以下方面的準(zhǔn)備：籌資來(lái)源,資本結(jié)構(gòu)和股利支配政策 企業(yè)的融資方式有：內(nèi)部融資,債權(quán)融資（貸款,租賃）,股權(quán)融資,資產(chǎn)銷售融資；限制企業(yè)融資才能的方面：企業(yè)進(jìn)行債務(wù)融資面臨的困境和企業(yè)進(jìn)行股利支付面臨的困境；4,資本結(jié)構(gòu)：權(quán)益資本與債務(wù)資本的比例-做出最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)決策；影響因素：【價(jià)格,產(chǎn)品需求以及成原先源,代理成本,債務(wù)隨時(shí)間變化,大多數(shù)經(jīng)理偏向于內(nèi)部融資】企業(yè)的舉債才能,治理層對(duì)企業(yè)的把握才能,企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu),增長(zhǎng)率,盈利才能,以及有關(guān)的稅收成本,難以量化的 將來(lái)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng) 險(xiǎn),企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,企業(yè)所處行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本成本與資本結(jié)構(gòu) ；5,股利支配：固定股利

60、政策,固定股利支付率政策,零股利政策,剩余股利政策；（成長(zhǎng)）二,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇1,產(chǎn)品生命周期以銷售額增長(zhǎng)曲線的拐點(diǎn)為標(biāo)志顧客引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期培養(yǎng),早期接受者更廣泛,接受,效仿購(gòu)買龐大市場(chǎng),重復(fù)購(gòu)買有學(xué)問(wèn),挑剔品牌選擇產(chǎn)品試驗(yàn)；質(zhì)量無(wú)標(biāo)準(zhǔn),無(wú)穩(wěn)固設(shè)計(jì)；牢靠性,質(zhì)量技術(shù)設(shè)計(jì)又標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品范疇縮小,質(zhì)量不穩(wěn)固第 12 頁(yè),共 20 頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)很關(guān)鍵學(xué)習(xí)好資料歡迎下載波動(dòng)差異高高價(jià)高毛利率高投資,低增長(zhǎng)掩蓋了錯(cuò)誤的決策重大利潤(rùn)率利潤(rùn)最高利潤(rùn)公平的高價(jià)和價(jià)格下降,毛利利潤(rùn)降低流程毛利,選合理的價(jià)格高利潤(rùn)參也下降和利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)者少加者增加價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)一些退出最投資需求最大市場(chǎng)擴(kuò)張,研發(fā)適中（其實(shí)也蠻大的）