品質(zhì)管理的研究

1、.：.；6 Sigma質(zhì)量管理的研討(1)Francis To在不少印刷公司獲得ISO 9000質(zhì)量保證的同時，在質(zhì)量保證開展上，近年提出了6 Sigma的質(zhì)量管理。不少跨國性企業(yè)已采用這質(zhì)量管理概念，并要求他們的供應(yīng)商提供此種保證。根據(jù)“Publishing Weekly報導，美國印刷業(yè)於昨午已開了一個有關(guān)的會議。一些大型印刷公司，譬如RR. Ronaldley等已作有關(guān)的嘗試，置信這風氣在未來兩年勢必影響本港。I)6 Sigma的歷史在70s年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob Galvin決議在質(zhì)量上改善，來迎戰(zhàn)日本高質(zhì)量的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必需在五年內(nèi)有

2、10倍的改善。於1987年，Motorola建立了6 Sigma的概念，基於統(tǒng)計學上的原理，6 Sigma代表著質(zhì)量合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只需3.4件次品，這是非常接近零缺陷的要求。6 Sigma方案要求不斷改善產(chǎn)品、質(zhì)量和效力，他們制定了目的、工具和方法來到達目的和客戶完全稱心(Total Customer Satisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(Black Belt)和綠帶Green Belt的有閱歷工程人員和顧問推行整個方案，并成為質(zhì)量改善的先鋒。Motorola的七步驟方法Seven-Step Method，不斷改善Continuou

3、s Improvement和客戶完全稱心Total Customer Satisfaction都是取材自TQM全面優(yōu)質(zhì)管理概念。他們提出新設(shè)計文化，簡化消費步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來到達他們5九(99.999%)質(zhì)量要求。1989年，Motorola更勝利獲得Motorola Baldnige National Quality Award獎項。1989年，BobGalvin又提出另一個十倍質(zhì)量改善的要求，并於1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍(1000:1)的質(zhì)量改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General El

4、ectric, Digital Equipment和IBM等公司都采用6 Sigma方法去改善質(zhì)量。Motorola其中一個成就就是把以前3 Sigma合格率為99.73%的質(zhì)量要求提高至6 Sigma。他們把傳統(tǒng)合格率百份比的要求改動為百萬份比或億萬份比。II)何謂6 Sigmaa)Sigma的解釋Sigma的定義是根據(jù)俄國數(shù)學家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的實際構(gòu)成。根據(jù)他的計算，假設(shè)有68%的合格率，便是1Sigma或Standard Steviation，2Sigma有95%的合格率，而3Sigma便達至99.73%的合格率。合格率 Yield(% )次品於一百萬分

5、之時機DPMODefect per MillionOpportunitiesSigma流行年代Quality Standardsacceptedin Periods6.6893320008.4559154500.12510.568944000.2513.038697000.37515.878413000.519.088092000.62522.667734000.7526.5957340500.87530.85691500135.4356456501.12540.135987001.2545.0255497501.375505000001.554.9754502501.62559.874013

6、001.7564.5653543501.87569.1530850021970s73.4052659502.12577.342266002.2580.921908002.37584.131587002.586.971303002.62589.441056002.7591.545845502.87593.326680031980s94.79521003.12595.99401003.2596.96304003.37597.73227003.598.32168003.62598.78122003.7599.1288003.87599.3862004Early 1990s99.56543504.12

7、599.730004.2599.79520504.37598.8713004.599.919004.62599.946004.7599.964004.87599.9772305Mid 1990s99.9821805.12599.9871305.2599.992805.37599.997305.599.9976723.355.62599.9983316.75.7599.99910.055.87599.999663.462000s在70年代，產(chǎn)品假設(shè)到達2 Sigma便到達規(guī)范。但在80年代，質(zhì)量要求已提升至3 sigma。這就是說產(chǎn)品的合格率已達至99.73%的程度，只需0.27%為次貨。又或者

8、解釋為每一千貨產(chǎn)品只需2.7件為次品。很多人以為產(chǎn)品達至此程度已非常美滿?？墒?，根據(jù)Evans和Lindsay一書提出，假設(shè)產(chǎn)品到達99.73%合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：每年有20,000次配錯藥事件每年有超越15,000嬰兒出生時會被拋落地上每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)每星期有500宗做錯手術(shù)事件每小時有2000封信郵寄錯誤雖然合格率已到達99.73%的程度，但置信各位讀者對以上質(zhì)量要求并不稱心。所以有很多公司已要求6 Sigma的質(zhì)量管理。就是說其質(zhì)量要求是3 Sigma的一倍。其合格率為99.99966%Motorola所謂的5九了，每一百萬種產(chǎn)品中只需3.4件是次

9、品非常接近零缺陷要求。相比之下，3 Sigma允許在1百萬件產(chǎn)品中有2700件次品。現(xiàn)實上，日本已把6 Sigma成為他們質(zhì)量要求的目的。b)6 Sigma的計算方法其實6 Sigma是有別於1920年代Bell研討所的研討員Walter A Shewhart開展的質(zhì)量控制表的概念注解1。它是根據(jù)(Cp)Process Capability Index而定出其關(guān)系的。但是假設(shè)要到達6 Sigma，Cp必需到達2注解2。其實，根據(jù)The Six Sigma Way一書注解3的公式，可以很簡單便算出其結(jié)果。根據(jù)PPM的結(jié)果，在換算表中便可得知能否已到達6 Sigma的要求。c)質(zhì)量改善的開展一九二

10、年代，Bell研討所的研討員，Walter A. Shewhart根據(jù)統(tǒng)計學方法開展出質(zhì)量控制表ControlChart的概念。他的同事，W. Edwards Deming把此方法在戰(zhàn)後的日本發(fā)揚光大，從而制定了日本產(chǎn)品商質(zhì)量要求的路向。五十年代便開展了AQLAcceptable Quality Level，AOQLAverage Outgoing Quality Level和LTPDLot Tolerance Percent Defective等方法。六十年代，由於蘇聯(lián)在太空開展上較美國勝利，美國國防部提出零缺陷的管理要求。他們以為假設(shè)工人能保證消費可到達零缺陷，質(zhì)量便有保證。一九八七年，影

11、響各行各業(yè)的ISO9000出現(xiàn)。在質(zhì)量管理上，它是一個很好的制度?？墒?，這些文件管理只產(chǎn)生官僚化景象。這制度只可以保證現(xiàn)有質(zhì)量要求，但在產(chǎn)品不斷改善(Continuous Improvement)方面，并沒有什麼奉獻。其真實八十年代至九十年代，亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法Total Quality Management，其方法是不斷改善質(zhì)量，以到達零缺陷的夢想。在西方國家，有幾位質(zhì)量管理專家對國際質(zhì)量管理有異常艱苦的影響，其中佼佼者有戴明W. Edward Deming、朱蘭Joseph H. Juran、哥斯比(Philip Crosby)等。過去十多年來，西方國家的大企業(yè)假設(shè)思索推行質(zhì)量改善方案

12、，差不多都一定會參考這些巨匠的著作，甚至聘請他們?yōu)轭檰?。特別在日本，Deming和Juran皆有異常崇高的位置，以Deming為名的Deming Award戴明質(zhì)量獎，至今仍是日本質(zhì)量管理的最高榮譽?？墒?，當時Juran提出的質(zhì)量本錢曲線實際(Costof Quality)，在八十年代已備受挑戰(zhàn)。見圖一他以為當質(zhì)量改善至某一程度時，就算再大量添加資源改善，其效果是不明顯的。所以所謂零缺陷是不真實踐的理想。當時亦流行當質(zhì)量到達某一范圍，便算合格。其實際正如射龍門一樣，假設(shè)足球射在方格內(nèi)，便獲得一分見圖二及三。由於科技提高，各類儀器可以取代人手，發(fā)揚防止次品出現(xiàn)的時機。一個突破性的質(zhì)量本錢曲線出現(xiàn)

13、見圖四。假設(shè)在預(yù)防和檢定添加資源方面，零缺陷理想是可以到達的。再加上當時日本一位質(zhì)量管理專家Taguchi推翻射龍門的質(zhì)量要求實際，他提出產(chǎn)品質(zhì)量要在某一點的中線位置，高於或低於此點便代表本錢上升檢查、測試、翻工等，并代表添加客人的不滿見圖三。其他質(zhì)量管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。在品管實際上，當時的質(zhì)量管理巨匠都以為經(jīng)過質(zhì)量圈QualityCircles，質(zhì)量控制及保證和各級員工訓練和參與等，便能到達全面優(yōu)質(zhì)管理的效果。經(jīng)過十多年的努力，除了Xerox的例子比較突出外，其成就并不顯著，考其緣由，正如PeterS.Pande在TheSixSigmaWay一書提出注

14、解1，全面優(yōu)質(zhì)管理概念缺乏有閱歷的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目的來推行，他們不知道怎樣才干到達目的。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源。全面優(yōu)質(zhì)管理的努力并不是白費的，Motorola在一九八七年提出的Six Sigma質(zhì)量管理方法，是建基於全面優(yōu)質(zhì)管理并加以改善。他們不斷改善(ContinuousImprovement)，七步驟方法Seven-Step Method和客戶完全稱心(Total Customer Satisfaction)等都是取材自全面優(yōu)質(zhì)管理(TQM)概念。Motorola在口號上加上6 Sigma的產(chǎn)品要求目的，并利用黑帶(Black Belt)的有閱歷管

15、理人員來推行。Motorola和General Electric便是典形的勝利例子，亦引發(fā)其他公司學習。與此同時，不少有關(guān)6 Sigma的書本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。再加上不少質(zhì)量顧問公司宣揚及提供6 Sigma管理的效力，可謂百花齊放，一時無倆?？墒牵? Sigma的勝利亦引來不少敵人，如Thomas Pyzdek的Motorolas Six Sigma Program注解2和Arthur M. Schneiderman的Question: Whenis Six Sigmanot Six SigmaAuswer:Whenits the Six Sigma Metric!注解3一文都質(zhì)疑Moto

16、rola在統(tǒng)計學上的偏向。根據(jù)他們的計算，6 Sigma代表每一億個產(chǎn)品只需2個次品。Motorola所謂的6 Sigma能夠只到達4.5Sigma而已。在本質(zhì)改善方面，6 Sigma并不代表終極，8Sigma、10Sigma、12Sigma會繼續(xù)出現(xiàn)，根據(jù)Arthur M. Schneiderman的說法，當?shù)竭_10Sigma時，以Motorola的方法，便和正確的方法有1000倍的偏向。再者，他又質(zhì)疑厘定質(zhì)量要求的規(guī)范能否合理。在消費本錢節(jié)省上，亦代表產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量檢定的本錢添加，他們能否獲得平衡呢？他以為所謂6 Sigma其實只是口號，其中心還是全面優(yōu)質(zhì)管理方法(Total Qualit

17、y Management)再者，Keki R. Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma方案擔任高級顧問一職，在他的World Class Quality一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的6 SigmaBaby Six Sigma“The Little Q，他以為他提出的最終極6 SigmaThe Ultimate Sigma“The Big Q最為有效。他提議的實驗議計(Designof ExperimentsDDE)和十個最有效工具The Ten Powerful Tool for the 21st Century注解4最能達致世界級的質(zhì)量管理要求。)小結(jié)在質(zhì)量改善道路

18、上，各家學說實際可謂五花八門，百花齊放，其目的是不斷改善Continuous Improvement，以達零缺陷程度?？墒?，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。前文所說，只是印證質(zhì)量管理開展和6 Sigma的定義。假設(shè)可以到達零缺陷和優(yōu)質(zhì)管理，其計算方法和前文提供的可謂風馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，破費時間在以上的統(tǒng)計。老實說，6 Sigma只是其口號，假設(shè)到達6 Sigma或零缺陷才是其精神所在。雖然如今有很多顧問公司都以6 Sigma為口號，提倡質(zhì)量改善效力，可是，其內(nèi)容五花八門，各師各法，與ISO 9000的嚴厲要求完全不一樣?？偫ǘ裕麄兌家匀鎯?yōu)質(zhì)管理(Total

19、 Quality Management)為基石，并結(jié)合各品管實際專家的成果，從而制定他們的方法。譬如Peter S. Pande一書著重員工的訓練，但是Keki R. Bhote一書著重各類統(tǒng)計方法監(jiān)察和鑒定產(chǎn)品便是極端的例子。無論如何，Motorola6 Sigma是利用七步驟方法SevenStep Method才勝利。老實說，七步驟方法并不是什麼驚天動地的新發(fā)明，它只是全面優(yōu)質(zhì)管理Total Quality Management的一個方法。再結(jié)合Walter Shewhart的PDCA周期Plan方案Do實行Check檢查Act制定，便成為不斷改善Continuous Improvemen

20、t的目的。當然，Motorola在七步驟方法上會加上團隊精神，由上至下推行方法，6 Sigma口號，和各質(zhì)量檢定等方法，才干勝利。注解(1)“The Six Sigma Wayby Peter S. Pande, Robert P. Neuman Roland R. Cavanagh, MC Graw-Hill 2000 P43-49(2)qualitydigest(3)“World Class Qualityby Keki R. Bhote and Adi K. Bhote American Management Association, NewYork,20006 Sigma質(zhì)量管理的研討

21、(2)Francis ToIV)七步驟方法 a)七步驟方法內(nèi)容： 七步驟方法，簡單來說，就是界定問題，找出緣由及分析，制定方法及實行，從而檢討及把方法制度化等。 第一步：尋覓問題Select a problem and describe it clearly 把要改善的問題找出來，當目的鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善主力，并選出領(lǐng)袖，作為改善的任責人，跟著便制定時間表跟進。 第二步：研討現(xiàn)時消費方法Study the Present System 搜集現(xiàn)時消費方法的數(shù)據(jù)，并作整理。 第三步：找出各種緣由(Identify possible causes) 結(jié)合各有閱歷工人，利用腦震蕩(Brai

22、nstorming)、質(zhì)量控制表(Control chart)和魚骨圖表(Causeandeffect diagram)，找出每一個能夠發(fā)生問題的緣由。 第四步：方案及制定處理方法(Plan and implement a solution) 再利用各有閱歷員工和技術(shù)專才，經(jīng)過腦震蕩方法和各種檢驗方法，找出各處理方法。當方法設(shè)計完成后，便立刻實行。 第五步：檢查效果(Evaluate effects) 經(jīng)過數(shù)據(jù)搜集、分析、檢查其處理方法能否有效和到達什么效果。 第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions) 當方法證明有效后，便制定為任務(wù)守那

23、么，各員工必需遵守。 第七步：檢討效果并開展新目的。(Reflect on process and develop future plans) 當以上問題處理后，總結(jié)其效果，并制定處理其它問題方案。 正如前文所言，WalterShewhart的PDCA周期是和七步驟方法相結(jié)合，來達至不斷改善的效果。所謂PDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle)，就是： 方案實驗(Plan the experiment) 實行(Do it-perform the experiment) 檢查效果(Check the result of the experiment) 制定方法(Act acco

24、rding to what you observed) 當PDCA cycle和七步驟方法結(jié)合，便是： Plan 1Select and describe problem 2Study present system 3Identify possible causes Do 4Plan and implement solution Check 5Evaluate effects Act 6Standardize solution 7Reflect on process and develop future plans 大體而言，PDCA是不斷循環(huán)，令到質(zhì)量不斷改善，以到達不斷改善Continuo

25、us Improvement的目的，從而到達零缺陷的要求。 b)例子一： 例如某公司在印刷問題上，多次收到客人贊揚，甚至遭到退貨和翻工等待遇。營業(yè)部當然對印刷部非常不滿，但印刷部又控訴采購部來料不良，包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等。印刷部又控訴消費部處置不當，引致退貨率上升。相反，采購部亦控訴貨倉部儲存紙張不良，并非采購不當。當然，貨倉部亦會控訴船務(wù)部來貨遲，引致沒人收貨等?？傊麄兿嗷ブ刚?，沒完沒了，但對質(zhì)量改善，完全沒什么奉獻。假設(shè)利用七步驟方法，便可處理以上問題。 第一步：尋覓問題： 在一切印刷控訴上，我們可以分類為以下各種緣由。如紙粉多40宗、色差20宗，套印不良8宗，過底12宗和油

26、墨霧散Scumup5宗。 第二步：研討現(xiàn)時消費方法： 假設(shè)我們把以上數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為百分比及利用Pareto圖表表達，便覺察紙粉多占47%、色差23.6%、套印不良9.4%、過底14%和油墨霧散6%等。 當然，我們不能一下子處理一切問題，必需按步就班。假設(shè)我們可以一下子處理紙粉問題，便差不多處理一半的控訴。所以處理紙粉問題，便是首要目的。 第三步：找出各種緣由： 經(jīng)過腦震蕩方法，各員工提出了各樣緣由，如紙品不良、缺乏清洗膠布、檢查缺乏、機器缺乏保養(yǎng)、噴粉過多等。假設(shè)用魚骨方法分析，便可把各類緣由歸納。 第四步：方案及制定處理方法 i方法： 制定表格，記錄及監(jiān)察定時清洗膠布 制定表格，記錄何時攪墨一次

27、 制定每印多少張便要檢查一次，假設(shè)每500張檢查一次缺乏，便要求正、副機長都要擔任檢查，構(gòu)成每250張檢查一次，如有問題，立刻改善，甚至停機清洗膠布 當然，由于科技提高，一些監(jiān)察印刷質(zhì)量的儀器皆可采用。 制定守那么，限制噴粉用量 ii人力： 人事部必需協(xié)助聘請有閱歷機長。并提供在職訓練給在職機長，令他們能到達應(yīng)有程度 鼓勵員工發(fā)揚團隊精神。利用獎金獎罰制度，假設(shè)員工在數(shù)量和質(zhì)量上到達某一程度，便可獲得獎金，相反，便要扣工資 提高問責性制度，每一機長必需擔任所管核機器的性能、保養(yǎng)、產(chǎn)量與質(zhì)量 iii物料： 建立制度，并記錄在文件中：來料必需適當?shù)厝雮}及儲存 制定規(guī)范，要求供貨商提供合格物料 消費

28、部制定表格，記錄在消費時，物料的穩(wěn)定性，作為和供貨商交涉的證據(jù)譬如每印四千張便必需清洗膠布，并記錄在案。假設(shè)錄得每印二千張便要洗膠布，緣由是紙粉做成，這便成為要求供貨商賠償?shù)淖C據(jù) iv機械： 制定時間表，定期為機器保養(yǎng)，清洗和加油或換零件等，各項任務(wù)均記錄在案及由上級核實 制定質(zhì)量控制表(Control chart)，監(jiān)察機器運作情況第五步：檢查效果利用第二、三步方法，搜集消費數(shù)據(jù)并分析，與未改善前的數(shù)據(jù)相比，能否得到改善，或者某些地方放錯重心，以致改善不明顯等。第六步：把有效方法制度化當改善方法被認可后，其方法便制成消費流程一部分，并寫進ISO9000的守那么里。譬如物料入倉及儲存程序、清洗

29、膠布程序、檢查印張程序等，都寫成流程圖。并用ISO方法監(jiān)控。此外，其它表格，亦要用ISO方法管理。第七步：檢討效果并開展新目的當扔粉問題處理后，便可反復(fù)以上方法，處理色差和其它問題。當一切問題處理后，再訂新目的，譬如怎樣把內(nèi)部次品率降低，提高質(zhì)量穩(wěn)定性和提高產(chǎn)量等。就是利用PDCA周期，到達不斷改善(ContinuousImprovement)的目的。例子二：在咭書盒板上，時常有剝膠水景象，其中問題不外乎：用錯膠水，膠水分量不當，工人擦膠水不正和切書時切得過多所致。我們可以利用七步驟方法的第一至三搜集及分析緣由。在第四步，我們可以制定各項守那么和控制表(ControlChart)作監(jiān)察。當然，

30、我們可以參與新方法，譬如絲印擦膠水法、定位工具、氣動壓書工具等都有協(xié)助 。最后，便利用第五至七步方法，考核及制定有關(guān)方法等。例子三：文字混淆和書頁顛倒等問題。當然，我們可以利用七步驟方法來處理以上問題。但是，假設(shè)我們可以從議計消費入手譬如每一頁每一手書的邊沿在過菲林時加上記號，在合板過程中假設(shè)發(fā)生錯誤，便可立刻覺察。，便可節(jié)省不少質(zhì)量改善的破費。V總結(jié)：印刷業(yè)的開展，不能夠用有麝自然香的方法生存，我們必需跟隨現(xiàn)時流行的產(chǎn)品要求，所以每家印刷公司已跟隨ISO9000的守那么，我們亦要遵守美國所定的CodeofConduct和他們各類的平安規(guī)范。再加上每家公司都要管理上千個員工，破費當然不少。只需

31、在改善質(zhì)量，控制本錢上下工夫，才干添加邊沿利潤。繼ISO9000的質(zhì)量要求后，6Sigma的質(zhì)量要求出籠。雖然6Sigma并不需求像ISO般獲得證書，但我們的客人在骨子里要求提供他們非常完美的產(chǎn)品。老實說，6Sigma并不是什么驚天動地的新質(zhì)量管理產(chǎn)品。我們不要被Motorola的統(tǒng)計和推銷6Sigma的顧問所嚇怕。它其實是完全優(yōu)質(zhì)管理(TotalQualityManagement)的延續(xù)。相對來說，就是6Sigma為外或口號，TQM的為實的質(zhì)量管理。當6Sigma出現(xiàn)后，自然會有其它更勝利的例子，如8Sigma、10Sigma、12Sigma等相繼出現(xiàn)。當然，假設(shè)我們能支付數(shù)百萬聘請6Sigma顧問來改善產(chǎn)品，那就最好不過。一那么我們可以夸耀我們的質(zhì)量，加強客戶自信心，并吸引更多客戶。再者，我們亦同樣要求我們的供貨商提供我們相應(yīng)的效力。6Sigma的