戴爾供應鏈詳細解說

1、中歐MBA高層論壇大師講義戴爾供應鏈之解講方國健戴爾計算機公司亞太地區(qū)國際采購治理部前任總經(jīng)理各位中歐國際工商學院的朋友們、學長、教授，以及參加貝塔斯曼活動的朋友們，大伙兒晚上好！我現(xiàn)在是麥實治理顧問公司總裁，經(jīng)營創(chuàng)投基金，或者稱為風險基金治理公司。在這之前我在戴爾計算機服務了十一年，把戴爾電腦引進到臺灣，成立了被國際采購組織通稱的IPO(InternationalProcurementOffice),后來統(tǒng)稱為亞太供應治理公司，當中有11年的時刻。我一直認為自己專門幸運也專門榮幸，目睹了戴爾電腦11年特不成功的進展。我去年年底離開以后，有專門多朋友鼓舞我，你是戴爾第一位華籍髙級職員，親眼目睹

2、了這么成功的經(jīng)歷，你有責任把你的經(jīng)驗分享給華人,因此我鼓起勇氣寫了一本書，確實是海闊天空。這本書今年3月在臺灣出版，今年10月由中國財政經(jīng)濟出版社在大陸出版。原本來中國大陸的意義是推廣活動，然而我更情愿把它當作經(jīng)驗的分享，因此安排幾個大學的演講，并因為聽眾群的不一樣，我將針對不同的主題進行發(fā)揮。今天在座的大部分差不多上中歐國際工商學院的學院，以商業(yè)研究為主，因此我會著重戴爾電腦成功的經(jīng)驗還有戴爾的治理。戴爾電腦的成功我一向有一個專門深刻的感受，公司的成功最要緊的是公司的文化，圍繞它周圍的確實是各種組織治理、策略的運用、執(zhí)行面，因此假如要談到戴爾電腦的成功，我們多多少少要強調一些企業(yè)文化，有哪些

3、大伙兒不容易看到的地點。首先我簡單介紹一下戴爾公司。邁克爾戴爾于1984年在大學宿舍里創(chuàng)立戴爾公司去年的資料顯示戴爾電腦在2001年第一季度正式超過康柏電腦，成為全球最大的電腦公司，去年9月份由于惠普跟康柏合并,戴爾臨時退回第二的位置。不管是分析師的立場依舊個人的立場，我都有相當大的信心，再奪回寶座只是時刻的問題，最多三個季度，最快下個季度也許會看到那個結果。IT界有專門多好事之徒，去年9月份HP宣布購并康柏的時候，網(wǎng)絡上就傳來一幅畫面專門有意思。因為通過長期的競爭，康柏被合并以后變成一個消滅模式，康柏的名字從此以后就不見了，也等因此戴爾親手把康柏埋到里面去了。當時我還在戴爾，看到那個畫面以后

4、，也不禁會心一笑。戴爾也是全球唯一的直銷公司有些公司最近幾年都在模仿或者效仿直銷的模式，然而多多少少都遇到專門多問題，戴爾是唯一最成功的直銷公司。到去年年底為止差不多有31個季度維持超過業(yè)界平均值成長。在IT界平均成長率達到16-17%的時候，戴爾的成長是在30-40%之間。某些公司間或會有些明星產品的出現(xiàn)，有一些特不優(yōu)秀的表現(xiàn)，然而能否維持8年多持續(xù)成長的成功，就不一定了。這也就驗證了中國的一句話，”路遙知馬力”。戴爾特不重視客戶中意程度，專門強烈的注重指標1999年2月獲選首度美國最受尊崇的公司，還有全球最受尊崇的公司。那個評比不光是它的業(yè)績和股價，最要緊的是社會大眾對它的看法，還有職員對

5、它的中意程度。那個評比在戴爾內部被當作一個專門重要的榮譽，表示我們真正是一個成功的公司，不單單是一個經(jīng)營良好的公司。2000年5月被選為HarrisPoll美國品牌印象3/26調查之前十名。前四名為Sony、GM、GE、Fordo這些差不多上每天接觸的一般大眾，所有人都看得到的產品，IT產業(yè)要排到那么高的位置比較不容易，但戴爾能夠領先所有包括IBM、HP在內IT廠商，得到第五名。美國一些基金經(jīng)理人對戴爾的評價專門高，他們認為在過去兩年極為惡劣的環(huán)境底下，戴爾能夠展現(xiàn)驚人的韌性。成功的緣故我個人喜愛把它分為兩大類：一個是因為直銷模式所帶來的一些先天體制上的優(yōu)點，不人專門難學或者學可不能。第一點它

6、免除了中間經(jīng)銷商的利潤，這一點專門簡單，不用大腦也能夠想得清晰，因為所有的產品都直接賣到用戶手上。第二，也是因為直銷,因此它不通過任何中間經(jīng)銷商來賣，因此所有流進來的訂單差不多上真實需求而不是預估，可不能因為預估造成風險。我們通?？吹矫磕?月份，通過圣誕節(jié)的銷售以后，許多廠商在渠道里多余的存貨都退回來了，因此而頭痛，因為庫存需要調整。戴爾沒有那個苦惱，因為它的產品是零庫存，每一臺都直接送到用戶手上了。第三，計算機的一些組件長期下來差不多上走低的，因此在零庫存的時候，任何時刻賣的產品都反映你當時的成本，假如你賣的是兩個月往常的產品，一定有跌價損失，但戴爾沒有任何跌價損失。第四，也因為是直銷，因此

7、掌握到的市場偏好是直接的，對產品的走向都能及時反應到設計部門還有策劃部門。第五,產品要推出到市面上，通常要有一個收集資料的時期，一般的公司要三到五個月才能收到品質的資料，回饋到產品的設計部去調整產品。戴爾每一臺機器賣的時候都有客戶資料存盤，因此在專門短的時刻內就能夠收集到正確而及時的品質資料，回饋至生產線去作細部改善工作，因此任一新機種都能夠在最短的時刻內達到品質優(yōu)化的境地。第六，這幾年有專門多競爭者在模仿直銷模式。競爭者的模仿是對你最高的一個推崇，因為連你的競爭者都要走你的路，客戶看在眼里就專門明顯了，戴爾是直銷模式的開山之祖，他是最好的。因此當專門多競爭者在模仿我們的時候，有專門多客戶也轉

8、向了戴爾。也因為Internet的風行，Internet沒有時差沒有距離，是最有力的直銷工具，網(wǎng)絡能夠使直銷模式表現(xiàn)的淋漓盡致，對直銷來講如虎添翼。我剛才講的是因為直銷模式引申出來的優(yōu)勢，也確實是先天的體質優(yōu)勢，不人不能模仿或者專門難模仿的地點。接下來講不人不能模仿或者專門難模仿的地點，那確實是它的經(jīng)營治理。接下來講，那確實是它的經(jīng)營治理，也確實是后天的營養(yǎng)與鍛煉。5/26邁克爾.戴爾19歲創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在差不多37歲了，能夠穩(wěn)當當?shù)刈贑EO的位置那么長的時刻沒有被浪潮沖倒，這是不簡單的情況。大伙兒看到業(yè)界專門多明顯的例子，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)不易，專門多人創(chuàng)業(yè)時專門輝煌，然而隨著公司的成長因不能逐漸地跟

9、上公司進展的腳步而退出舞臺。像蘋果計算機的創(chuàng)始人沒幾年被董事會請出去了，因為他沒方法把公司帶到往上經(jīng)營的路線上，因此給董事會踢了出去?？蛋赜嬎銠C的創(chuàng)始人之一也是在1992年被董事會請出去的。戴爾什么緣故沒有被踢出去？經(jīng)我觀看，他專門明白得善用有經(jīng)驗的人。就好比一位年輕的君王，左右一定要有宰相，這些幾乎到了退休的年齡的宰相被他找來，輔佐他的事業(yè)。94年有一位原本是在摩托羅拉里主導六希格瑪?shù)念I導人,被戴爾延攬進公司，他把那個觀念帶到戴爾來，成為戴爾專門大的助力。他明白得運用心理戰(zhàn)略，他所公布的所有對內對外的命令通常都用OCEO（戴爾的一個治理委員會）的名義發(fā)，讓大伙兒了解他是多么的專業(yè)，不是獨裁，

10、不是他一個人在領導那個公司，而是OCEO在領導那個公司。實質上我們也注意到了，他的這些策略擬定以及在公司治理方面也差不多上深思熟慮的，從95年到現(xiàn)在專門少看到他犯策略上的錯誤。他自己寫了一本書，里面也敘述了幾個小故事，如何樣不犯第二次的錯誤，所有的錯誤都能深刻地吸取其中的含義、經(jīng)驗、教訓，轉化為以后成長的動力。92年的時候486電腦剛剛開始風行，專門多人認為從這時候開始PC要迅速進入家用市場，因為PC的銷售量大量提升，PC的價格大幅度下降。人們買PC的適應因此是到大賣場去買，看看型號、看看產品，左比右比才會把產品帶到家去，這是一般消費者的釆購方法，這跟直銷市場是格格不入的，戴爾不在店面賣、不在

11、賣場賣，一定不能有所斬獲。因此戴爾也動搖了，因此就有了當時的三家渠道，但是只只是幾個月就發(fā)覺財務報表不對了，原來獲利情況都還專門穩(wěn)定，然而進入了間接銷售的市場反而把利潤拉下來了，我們的常年顧問就給我們做了一些企業(yè)診斷，結論是你們所有的模式統(tǒng)統(tǒng)是按照直銷模式來設計的，因此你的渠道銷售可不能好。這以后戴爾毅然決然堅持直銷，從那時開始一直堅持到今天，從此不再搖擺了。一朝被蛇咬、十年怕井繩?，F(xiàn)在戴爾的各項產品線在市場上不是第一也是第二。臺灣筆記本計算機的生產、制造是執(zhí)世界牛耳的，髙達60-70%以上的產品差不多上臺灣設計制造的，其中每4臺就有1臺就掛著戴爾的品牌行銷全球。今天有這么一個輝煌的成績，然而

12、當初卻有一個相當戲劇化的轉折過程。因為1993年的時候戴爾曾經(jīng)完全退出筆7/26記本計算機市場。當時臺北采購處剛成立了一年多，人員專門少,6-7人左右，美國的采購部也特不積極。那時候毛毛躁躁，特不急功近利，明白臺灣486計算機興盛，明白臺灣筆記本廠商進展神速，因此到處去做SOURCING的工作，同一個時刻四個不同產品、四個不同廠商，他們看著都愛，因此在同一個時刻與四個廠商都訂下釆購合約。以今天戴爾電腦嚴謹?shù)墓こ桃髞碇v那是不可能的情況，一定會產生專門大的問題，然而當時我們沒有那么警覺。還好來了一位新的副總裁，他是從蘋果電腦加入戴爾的，蘋果電腦一直對工程的要求特不嚴格、嚴謹，以他的標準來看，這簡

13、直是自討苦吃。因此我們對外宣布講要重整旗鼓重新再來。當時華爾街對戴爾的表現(xiàn)特不壓抑，他講筆記本電腦是一個新的潮流，是以后產品的主軸，戴爾這么貿然地退出那個市場，以后還進得來嗎？當時戴爾的股價在一個星期內由40元跌到15元鈔票，華爾街是特不殘酷的。然而通過九個月個時刻后我們重新推出一個新的產品，從此以后扶搖直上，因為那個教訓，戴爾進展了一套過程治理。這對公司來講尤其是對釆購處來講是一個深刻的教訓，但我們從教訓里學到要如何樣把工作做得更嚴謹。1998年9月21日臺灣發(fā)生了一次大地震，大地震因此不是戴爾的錯，但戴爾的確在其中學到了一些經(jīng)驗，不管是人為因素依舊組織治理、經(jīng)營方面，戴爾在里面依舊能夠學到

14、一些經(jīng)驗。921大地震發(fā)生以后，全球的IT產業(yè)都專門緊張，因為有專門多IT產業(yè)使用的配件差不多上由臺灣的臺積電和聯(lián)電這兩家大廠生產制造的。一發(fā)生大地震，在生產過程中的芯片一部分受到損失,一段時刻以后產能就開始出現(xiàn)出現(xiàn)問題。因此我們成立了一個小組，開始做調查，調查阻礙到我們的生產幾個星期之后會發(fā)生，發(fā)生的程度會有多高，材料短缺的情況會如何樣。那個小組后來就成了一個常設組織，假如關于某個產品，短缺的材料有可能在任何情況下造成生產不順或者生產材料斷線的，他都要建議給采購部，增加一個供貨商的來源。從這一點能夠看出，不管是大是小，凡是能夠阻礙到公司營運順暢的事，都會拿來作為一個教訓,都會深刻地反映這些從

15、里面學來的經(jīng)驗。各位生活在海峽這一岸，可能對那一岸的廠商名字不是專門了解，在那一岸所有跟戴爾做生意的廠商統(tǒng)統(tǒng)差不多上最好的廠商，比如講微創(chuàng)、廣達電腦、人寶電腦、臺達電子、光寶電子、飛利浦。戴爾電腦對伙伴關系特不重視，可不能每年報價，一看哪邊廉價就哪邊買，他特不注重伙伴的關系，也因為如此跟伙伴之間差不多上雙贏的關系。戴爾盡管要求特不嚴謹，然而可不能嚴苛。9/26對客戶中意程度特不重視。那個地點有一個表可供各位參考。所謂TBR,是專業(yè)的IT產業(yè)采購承辦人員，確實是大公司里面負責IT產品的采購人員，他對使用品牌的一種印象調查。橫軸代表所采購產品品質程度、質量水準，縱軸是它對使用品牌的忠誠度以及中意度

16、。右上角代表品質又好，使用者也對戴爾特不的忠誠，可不能任意改變采購對象；最下端是品質不理想，客戶也是游移不定，隨時會轉換。針對這張表我作一個簡單的結論，戴爾極端重視產品品質以及客戶忠誠度。到什么程度呢？我舉一個例子，大伙兒能夠舉一反三。戴爾里面有一個副總裁，他的作用確實是不斷設想各種可能的方案，如何樣去抓住客戶的心，如何樣讓客戶一粘上就跑不掉。戴爾也增加一些技術，一旦采購我們的產品確實是互相綁在一起跑不掉了。一般客戶都了解，你要買50臺電腦，30臺要如何配備，20臺要如何配備，我們完全照你的要求做，你要什么樣的軟件，我們幫你做好，甚至你的財產標簽我們幫你貼好。因此公司里負責IT產品的人員只要登

17、記好數(shù)量以及財產編號，直接發(fā)給職員用就能夠了。差不多做到那么細的程度，換句話講，差不多把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。這在平常也許我們可不能想到那么深，然而戴爾這么大的公司的確能夠做到這么細的地點。2000年年中，戴爾推出了一款新的筆記本計算機，那款是適合企業(yè)用戶的，我剛才講過在最短的時刻內能夠收集到足夠的品質資料，這確實是一個驗證。產品賣出去以后，來自加州的一個大學反映，我們買了一部分那個機種，發(fā)覺它有問題。因為大學里面的用戶在課堂和辦公室里進進出出，機蓋的關合專門頻繁，他講這本計算機開合幾次以后就撐不住了，那個面板就會倒下去。我們的工程部就做了一些分析，發(fā)覺較煉是有技術的問題，再通過科學的

18、計算預估大概有30%要回收。但是在美國一旦不良，一臺臺退回來，運費、人工，加上零件的成本，每一件產品的回收成本要200-300美金。但這時候戴爾的直銷優(yōu)勢又看出來了，因為是直銷，我們立即查出來過去所賣的對象都在哪里，哪一個客戶買多少臺，在資料里都特不清晰。我們組織了一個小組，讓他們巡回服務一遍，幫所有買那個機種的客戶更換零件。如此一趟服務下來，達到幾個效果：第一，集中服務，成本大幅度降低,你能夠用最低的成本把這些筆記本計算機修好，第二，客戶特不中意，他講戴爾能夠那么貼心地幫我們維修這些計算機，對戴爾的中意程度大幅度提升。第三，OEM制造商也特不快樂。假如我們要等OEM制造商一臺臺回來換，他們要

19、負擔的成本是特不高的，我們主動出擊幫他們修好，在成本方面都操縱得特不低。11/26關于海爾集團的張瑞敏先生我特不有興趣。重視品質的公司才能生存，他親手砸碎76臺電冰箱的經(jīng)典案例是海爾邁向成功的第一步。他使海爾所有職員學會了品質第一、品質至上的觀念。我個人認為這能夠講是中西典范的相互輝映？重視均衡地成長。它不是盲目地追求利潤，除了利潤以外同時要求三個東西。戴爾的季報表里總會出現(xiàn)金三角，一個是流淌比率是多少、成長率是多少，你的獲利能力有多少，這三個極度要求均衡，絕對不能失衡掉。曾經(jīng)有一次印象我特不深刻，歐洲的一個公司毛利率將近30%,結果過了一個禮拜，0CE0就發(fā)出一個通知，講我們要檢討這件情況。

20、因為你有30%的獲利率存在，表示你那個地點的定價不夠精準、積極，在賺取高額的利潤的同時也失掉了一些業(yè)務的機會。還有Self-funding,這一點外界的人可能不大了解，這是在戴爾內被稱為最甜美的一塊。剛才我提過產品零庫存，產品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時刻是45天，戴爾付給零售廠商也是45天，這邊專門短的時刻就出去了，沒有什么營運資金的積壓，他的資金周轉時刻大概4-5天。專門多企業(yè)在成長的過程當中需要增加營運資金來應付他的周轉，然而戴爾就不大需要，更妙的是，除了這80-85%是企業(yè)用途,另外15-20%之間是enduser,他們的釆購是通過Internet的，換句話講他們采購的同

21、時信用卡差不多刷了，戴爾賣出產品的同時差不多收到付款了，之后戴爾再付給零件商，因此這15%是收到以后再付，這在全球企業(yè)當中專門難找到如此一種企業(yè)模式。我個人推斷，95年往常戴爾也是一個沒有什么特不的地點的電腦公司，除了營運的地點比較專門，制定策略比較精準以外也沒有什么特不的地點，然而95年有了一個分水嶺。95年大伙兒都開始意識到Internet會對人類的生活甚至對相關產品產生專門大的阻礙，因為上網(wǎng)的人多了，因此跟Internet有關的東西需求量都會增加，然而這一塊門檻是比較低的，是競爭特不激烈的一塊領域；但同時Internet風行以后，會出現(xiàn)一些ISP、IDC、ASP,為了要應付Interne

22、t整體會成長一塊，這一塊確實是競爭門檻比較髙的企業(yè)產品。1995年戴爾定好那個策略以后一直沒有優(yōu)先進展低價電腦，戴爾選擇了門檻髙而獲利較佳的企業(yè)產品，在這一塊專門快就占據(jù)了全美第一全球第二的地位。在長期競爭專門激烈的市場里面，也許在某些產品里面增長率比較低，然而門檻比較高這一塊增長率一定是專門髙的。大伙兒明白在賣場賣有什么效果。賣場賣是直接面對消費者，然而這些采購行為也有一部分是沖動性地采購、沖動性地購買，看13/26著喜愛就買回家。在美國，對消費者的愛護是沒有條件的，假如那個產品用著不中意在一定的時刻內退回來，是100%無條件退貨的。在市場上零售的產品有專門髙的退貨率，那個退貨回來的產品依據(jù)

23、法律是不能重新包裝當作新品來賣的，要當作次級品在專門大的折扣下來賣，這是專門大的損失。戴爾避開了這一塊。另外，在賣場是賣給專門多沒有經(jīng)驗的使用者，他們買回家以后問題一大堆，會不停地打電話來問，戴爾避開了大賣場也就避開了沒有經(jīng)驗的使用者。使用網(wǎng)絡下訂單的這種人，要求的檔次比較髙，因此賣出去的產品通常是比較穩(wěn)定的，也避開了無理退還的動作，因此在這方面產生了一些過濾的機制。我們平常會看到戴爾在打價格戰(zhàn)爭，戴爾在不斷地爭取市場，然而在幕后到底有哪些如此的成功，是特不值得我們大伙兒去探討的。完全地運用網(wǎng)絡能夠帶來一個專門重要的商機，因此最有名的確實是電子商務。從1996年下半年開始戴爾把產品在網(wǎng)絡上銷售

24、，但并不是以電子商務為主，最要緊一塊是專屬網(wǎng)站，確實是采購人員或者經(jīng)理人員、IT人員能夠通過專屬網(wǎng)站直接看到他跟戴爾之間的合約關系、采購關系、定價，還有多少臺等等情況，這些都能夠查的到，完全是自動化的一種互動。最終成長率差不多達到60%,這是一個沒有時差，沒有距離的一種互動，所有的資料都能做最及時最精確的統(tǒng)計，沒有通過任何人工統(tǒng)計，你要如何樣分類、如何樣排序都能夠達到最精確，能夠達到專門多增長率。我們常講假如達到90%甚至達到95%的話，戴爾就差不多有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)約人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。1997年3月的一個晚上戴爾的交易金額達到100萬美金，到今天為止每

25、一天的營業(yè)額達到6500萬美金。6500萬美金相當于5億人民幣，5億人民幣相當于一個中型企業(yè)每年的營業(yè)額。談到組織文化方面，據(jù)我個人的觀看，戴爾的髙階領導精英應該是通才，常常會調動，中間的領導干部比較少調動，每個人把自己的工作做好就能夠了，高階經(jīng)常會輪調，輪調就會產生一些動力。我個人在戴爾計算機工作11年，我的老總換了12任，有9個不同的人當了我12任的老總，這之間的互動是相當頻密的。我們有一位從蘋果計算機加入戴爾的筆記本計算機事業(yè)部副總，兩年以后就調到日本去當日本分公司總經(jīng)理去了，日本分公司總經(jīng)理跟產品設計完全沒有關系，他要做市場、銷售、策略等等，兩年之后又回到美國總公司擔任采購副總裁，那個

26、工作擔任了一年半又調回一個新的產品線，他擔任事業(yè)部的首長，現(xiàn)在他又回到筆記本電腦，繞了一大圈，在九年之內輪調了不同的工作職務,15/26能夠講他差不多是一個種子成員，因為他見多識廣，經(jīng)歷過專門多以后，最高階對他的能力都差不多相當確信。戴爾也跟GE樣，確實執(zhí)行了一個嚴格的考核制度。這是我個人認為一向比較痛苦的地點，我心比較軟一點，每一年要挑出10%的職員，要給他們比較嚴厲的要求，GE跟戴爾是專門嚴格地執(zhí)行這一項考核的。這從某個層面來看是有點冷血，然而從另外一個角度是賞罰分明，他對前十名給予的獎賞特不優(yōu)厚，然而對最低的十名也要求地專門嚴謹。專門多成功的企業(yè)里面都不同意和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠

27、成長到這么高的緣故之一。從組織調動里面我發(fā)覺了一些效果。第一是預防組織老化，促進了上下溝通。同一批人互相的了解假如專門深，自然就減低了他們的互動，但是假如換一個新老總來，他對這一批部署不了解，專門急切地要了解他們，開會的次數(shù)，甚至一對一溝通的次數(shù)就會專門多。新上來的主管也會想，我往常管那個產品線，現(xiàn)在管那個產品線，對我來講是專門陌生的，我要趕快學習，學會新產品里面有哪些不了解的地點。既然每個人能在高階當中輪調，他自然而然有一種榮譽心，他要做得比上屆更好，因此每一個新官上來都會有一個變動，要把過去精華的部分留下來，因為沒有包袱，他要把不行的地點立即改掉。在高度成長的公司里面，不同意陳腐化，因為陳

28、腐化導致競爭力降低，就沒有那種沖勁了。邁克爾戴爾個人的特質是公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡上東逛西逛，看到什么比較新奇的產品或者廣告做得專門好的公司，就發(fā)一些資料給我們，要我們去查，結果就白費專門多時刻，后來我們都講這些都跟我們門不當戶不對，產品跟我們也不相關，我們有必要花那么多時刻在這上面嗎？有一天我跟他講那個事，他講我們差不多在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去,然而我們要經(jīng)?？匆豢磻已碌紫掠惺裁礀|西。這一點跟張瑞敏先生提出的一樣，”永久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永久如履薄冰?！睎|西呼應。供應鏈治理要談所謂供應鏈治理我們不得不略微理順一下過去國際大廠在亞洲區(qū)甚至在臺灣采購的一些演化過程。因為我自己在外

29、商里面帶了23年，能夠講經(jīng)歷過好幾個年代的演化。70-80年代在臺灣的要緊生產廠商大多是外商投資，象飛利浦，生產電阻、電容、簡單的電晶體，慢慢的開始有一些臺商出現(xiàn)，他們大部分人在外商里學了一些經(jīng)驗、技術，自己出來創(chuàng)業(yè)，當時沒有什么所謂的工程人員。當時我在RCA的采購部，對臺灣的采購大部分差不多上按圖施工，沒有什么太高深的能力，那時候的采購能夠講在品17/26質、價格、交期這三項上。90年代臺灣的產業(yè)差不多升級轉型了，進入這一時期確實是成品的提供，不光是零件的提供，這些0EM/0DM扮演的角色更加深化，包括研發(fā)能力、制造能力、財務能力，甚至遠到國外制作發(fā)貨倉庫，這差不多變成被選擇的條件之一。20

30、00年以后全球化的趨勢越來越明顯，也能夠講正式進入所謂的價值鏈分工。戴爾的工作不再是產品的設計和制造，而是市場，他去研究新的產品應該長什么模樣，他把新產品定義好以后，后面的時期幾乎都由上游的合作廠商來做。他們除了做前面講的這些研發(fā)、制造以外，又增加了專門多價值鏈分工的工具,比如講全球布局，甚至慢慢多了一項，逐水草而居。這些國際大廠因為訊息流通特不快速、特不方便，因此國際大廠不光處于被動由廠商來主導，而是主動要求廠商，你的廠應該設到蘇州，你的廠應該設到張江，你的廠應該設到昆山，因為那兒比較適合整個供應鏈的運作，他們特不了解在大陸設廠、在制造業(yè)為主國家設廠的大致環(huán)境，因此在設廠地點方面也配合客戶的

31、要求，因此在前年開始就發(fā)覺了專門多大廠包括戴爾在內開始主導臺商到大陸來設廠的腳步快慢以及地點選擇。這是廣義的供應鏈治理,在大型外商的釆購策略里面能夠大致上這么講。談到供應鏈治理，像戴爾的IP0確實是亞太區(qū)供應鏈治理分公司，實際上它執(zhí)行的動作并不是訂單大小、訂單流程、訂單交期如何排，這些過程事實上由于電子商務的快速、方便，全然跟距離沒有關系了。全球有六個廠，能夠自己直接溝通，在電子商務上面下訂單、跟催、調整，這些都不需要當?shù)豂PO的服務了，IPO的真正工作內容反而在這方面，廣義的供應鏈治理。再一個是在制造方面的嚴謹程度。你不光提供材料生產，還要負責后面的，因此你做的生意越大，你的運轉資金就變得更

32、高。專門多公司都在往上推，因此這不是壓榨廠商，因為往上移的話通常效率會更高。財務運轉能力變成合格供應商的一個必備條件之一。戴爾通常不希望供應廠商只做我一家生意，通常我們開個玩笑講，假如那個女小孩只有一個人在追，她可能條件不見得專門好,假如追她的男朋友專門多，可能她的條件專門好，戴爾也一樣，戴爾認為我們的客戶廠商假如只做戴爾一家，我們覺得他的眼界不夠寬，他不見得經(jīng)常跟市場能夠保持專門緊密的聯(lián)系，你同時做戴爾也做HP、蘋果、IBM表示你對以后的把握專門好，如此的廠商反而是戴爾情愿合作的對象。關于合作廠商，邁克爾戴爾每年會跟他們進行一次專門深的交談，了解整個公司的動態(tài)，了解整個公司的經(jīng)營治理理念，以

33、及19/26對以后的看法。這些差不多上供應鏈治理的部分。供應鏈治理絕對不是狹義的字面上所謂的只是物流、訂單這些，廣義的供應鏈治理真正落實在IPO上的依舊專門多的。我91年進入戴爾，早期我的觀念沒有那么深刻，也沒有那么成熟，我?guī)Я艘慌绹墓こ處焷砼_灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到一個專門深刻的印象，這也是一個專門值得談的故事。我們去參觀了一家的制造商，因為那個制造商的總經(jīng)理剛好跟我是交通大學同屆畢業(yè)的，住的同一個宿舍，大學時候專門熟，他的業(yè)務副總又是我的同班同學，因此上上下下都比較熟悉，因此講話就比較直接，不必拐彎抹角，參觀完以后我們公司的一個工程師給他們提出專門多意見和看法，差不多上的看法

34、確實是，那個公司有專門多需要改進的地點。然而在開會前的幾分鐘的空檔，廠商的副總跟我們講，你們公司這么挑剔有必要嗎，我們公司每個月在美國賣六萬臺，客戶評價特不行，現(xiàn)在以OEM的身份進來，你們提出專門多專門高的要求，如此徒然增加我們的成本而已，你們覺得有必要嗎？我的立場也是專門接近他的，我講對啊，他們明明做的出來，什么緣故要用我們的方法做呢，如此的話不是徒然增加他們的成本嗎？我跟我的同事講，他跟我講，你們公司就好比一個中國餐廳，我進到中國餐廳里面點了一個菜上 /26來，菜特不可口，賓主盡歡，然而我進入廚房以后覺得不大對勁,菜做得好是看廚師，他覺得那個菜味道對了就拿上來，假現(xiàn)在天挨老總罵了會阻礙到他

35、的情緒，這也會阻礙到這道菜。我現(xiàn)在要的不是中國餐廳而是麥當勞，麥當勞的每一片漢堡肉厚度、重量差不多上一定的，薯條炸幾分幾秒鐘也是一定的，差不多上有一個工作標準存在，不一定要大師傅，一個服務生兩天就上手，能夠做出一模一樣的漢堡來，全球生產一萬個漢堡差不多上一樣的品質。然而今天那個做法，我們給你一個訂單，然后擴充生產線,生產出來的東西能不能跟第一個線做出的一樣，因此品質操縱確實是一大問題。他那個比喻我覺得專門恰當，而且專門深刻，聽完以后我大為心服，我的同學也搖頭欣賞。那時候國際采購組才六個人，但從此以后我在擴展的過程當中永久把品控人員放在第一位，品控人員在國際采購里面的配備超過一半。尤其在那個社會

36、上，任何一個退貨，1%-2%的退貨都能夠，3%的退貨就可能會讓公司倒閉。我常常把海爾跟戴爾進行對比。兩個公司差不多上1984年開始,兩個公司都在髙速成長，都成為業(yè)界的典范。兩位老總都沒有專門高的學歷，邁克爾戴爾是大學一年級，張瑞敏先生也是后來專門多學校才贈予他專門多榮譽學位的。剛才講的是廣義供應鏈治理的第一步，如何樣去選擇我們的廠商。下一步確實是我們專門重視的共同成長了。一個廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安穩(wěn)地做我們的生意了，要不斷地精進。戴爾要不斷地成長、要不斷地進步，供應商也是一樣要不斷進步。我們有一個執(zhí)行層面的團隊，針對供應商的對口單位,來評估你這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不

37、行的，同樣是做芯片，三個廠商里面排名第幾。還有確實是老總跟老總之間的對話，談公司的策略、以后合作的方向，這些通常差不多上一年至少一次。70年代時候日商在臺灣有活動，但最大的印象確實是日商通常留一手，有些東西不情愿教你。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應商。有一次在IP0的研討會上，專門多人認為跟大廠做生意是食之無味，棄之惋惜，因為被壓縮的專門緊。像某些主機板生產廠商，自己有渠道銷售，同時也是戴爾的OEM,我給他們的看法是，你千萬不要認為食之無味、棄之惋惜，因為你跟這些國際大廠的常年往來，就會像一個家庭大夫一樣，不斷地幫你改善體質，不斷地幫你完善，千萬不要低

38、估了大型OEM帶來的一些價值。我剛剛談到了，戴爾特不重視制造引導這一塊，然而研發(fā)與設計我也要談一談。往常在設計方面，你只要把產品設計好出來，一般來講可不能太挑剔設計的內涵、設計本身的品質，然而隨著這幾年來的演化、演進，戴爾那個大廠關于OEM廠商的要求慢慢深化，DFx,x確實是一個變數(shù)值，能夠代表M、Q、C、So首先要求你那個產品的制造性是專門好的，不要搞了半天搞不出來，專門難生產制造，這是不行的。慢慢演變到Q,在設計當中要幸免掉容易發(fā)生品質問題的地點。C,在制造當中對設計的采納以及模具的開發(fā)不要采納高成本的，往常通常是曲高和寡、精工打造,在設計當中就要考慮到他以后打開機器是不是用最小的力氣?，F(xiàn)在我要特不強調一下，在筆記本電腦上面學到的經(jīng)驗。對PhaseReviewProcess有什么樣的要求。戴爾的任何