HR工具書《薪資管理工具書》價值10萬的模板（真正可以復(fù)制使用）

1、HR工具書 薪資工具書第 PAGE 92 頁 共 NUMPAGES 92 頁HR工具書薪資工具書工具說明 薪資結(jié)構(gòu)和薪資管理政策，是人力資源各模塊中技術(shù)含量較高的部分，一般請咨詢公司設(shè)計的話，成本在十萬元甚至更高。本工具給出了五家知名公司薪酬方案含獎金方案（有外企、股份制公司，也有集團(tuán)性公司），其中包括請知名咨詢公司數(shù)十萬元咨詢項(xiàng)目的成果，里面也包括幾個薪資級別模型，其中的各級別幅度、重疊度等數(shù)據(jù)，代表了最科學(xué)規(guī)范的做法。供您研究揣摩。崗位測評是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，本工具書最后給出了知名外資咨詢公司現(xiàn)用崗位測評工具，供您學(xué)習(xí)使用。目 錄某世界知名咨詢公司為知名客戶設(shè)計的薪酬方案（示例一）4

2、XX有限公司薪酬體系（示例二）22 薪資管理制度（示例三）31外資咨詢公司為某集團(tuán)工資薪資制度（示例四）35某制造業(yè)績效獎金制度（示例五）42某股份有限公司薪資管理辦法（示例六）47某知名企業(yè)獎金管理辦法（示例七）54崗位評估方法大全（示例八）74崗位評估工具（示例九）80某知名集團(tuán)公司分公司總經(jīng)理薪酬管理方案（示例十）85某世界知名咨詢公司為知名客戶設(shè)計的薪酬方案（示例一）薪酬管理策略1.基本理念（1）設(shè)計貴公司的薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使貴公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力。（2）根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平。使用提供的專有崗位評估系

3、統(tǒng)對貴公司各層級員工進(jìn)行整體評估。（3）在設(shè)計薪酬體系時，根據(jù)貴公司的人力資源戰(zhàn)略及相關(guān)薪酬政策，向中高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員、一線業(yè)務(wù)人員傾斜。（4）新的薪酬體系具有足夠的靈活度，可以對特殊情況進(jìn)行處理以滿足關(guān)鍵員工的需要。2.市場水平定位 在獲得市場數(shù)據(jù)之后，貴公司可以根據(jù)自身未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求，明確其整體薪資水平在市場上的大致位置，從而使公司的人力資本開支能夠既滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水平。另外需要說明的是，公司除了確定水平定位，還要根據(jù)實(shí)際情況通過對水平進(jìn)行微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。一般說來，新興的或正處于高速發(fā)展期的公司

4、應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)外部競爭性，而已有的或成熟運(yùn)營的公司則在實(shí)際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。3.基本名詞解釋（1）月薪：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償。（2）績效獎金：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎勵。（3）現(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為員工提供的補(bǔ)貼。（4）全部薪資收入：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。本部分薪金為一名正式員工在一個考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收入。（5）薪資結(jié)構(gòu)：月薪、績效獎金及全部薪資收入的比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況。（6）薪資體系：公司整體薪資水平在市場上的定位及每層級員工的薪資范圍確定情況。職等結(jié)構(gòu)與薪酬水平1.薪資管理體系的構(gòu)

5、成（1）薪資體系設(shè)計與分析.公司整體固定工資水平的確定(市場定位).每薪等固定工資覆蓋范圍的確定.每個人員工固定工資的確定.新員工工資的確定.浮動工資的確定（2）薪資體系調(diào)整.年度或定期普調(diào).崗位變動或等級變動造成的調(diào)整.績效造成的調(diào)整（3）維護(hù)與溝通2.建立薪資管理體系的工作流程固定薪資浮動薪資職位分析崗位評估主要績效指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)績效評估基本薪資體系績效管理系統(tǒng)3.薪資水平的影響因素 （1）崗位等級崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)負(fù)職責(zé)、所需條件內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。此次使用的崗位評估方法是“因素分析法”（FactorCo

6、mpTM）。此系統(tǒng)中所使用的評估因素及各自所占權(quán)重、分?jǐn)?shù)如下表所示。因素因素權(quán)重分?jǐn)?shù)分配知識9%90經(jīng)驗(yàn)13%130活動范圍10%100決策責(zé)任16%160失誤后果13%130內(nèi)部聯(lián)系5%50外部聯(lián)系8%80督導(dǎo)責(zé)任12%120督導(dǎo)員工數(shù)6%60研究與分析8%80總分1000在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)。我們將以此作為薪資等級的基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系確立合理的崗位等級和薪資級別的基準(zhǔn)為管理部門建立一個可靠的途徑在與每個不同的崗位等級相對應(yīng)的薪資支付等級中，都設(shè)置了最低、最高和中位值用以反映市場上的

7、薪酬水平。（1）績效表現(xiàn)每年兩次，主管經(jīng)理應(yīng)根據(jù)年初所定立的績效考核指標(biāo)對下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實(shí)際發(fā)放水平。1.職等改變崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職等進(jìn)行重新評定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需要有“職位說明書”，并經(jīng)以下所述程序確認(rèn)后方能調(diào)整。2.職位評估程序（1）職等體系的確定：與貴公司人力資源項(xiàng)目小組共同對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評估。崗位評估的結(jié)果分別由公司總裁和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了確認(rèn)。（2）職等的調(diào)整： .在根據(jù)實(shí)際情況對崗位的職等進(jìn)行調(diào)整時，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對職等調(diào)整進(jìn)行管理。該機(jī)構(gòu)的基本職責(zé)是： 監(jiān)督及維護(hù)制度之公平及公正性。 制定及調(diào)整制度實(shí)施細(xì)則。 解決職

8、位評估中出現(xiàn)的爭議。 提出重新評估某部門職位的建議，以適應(yīng)公司組織改變之需求。 職位評價制度的行政管理責(zé)任。.對于部門總經(jīng)理(含)以下崗位，其職等由管理委員會進(jìn)行評估后決定；部門總經(jīng)理以下崗位的職等調(diào)整可由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理。.現(xiàn)在職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，事先征求部門主管同意。（3）進(jìn)行職等調(diào)整的條件： .所有新崗位都需要進(jìn)行評估。 .工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進(jìn)行評估。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計1.設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備（1）公司薪資理念（2）內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)（3）每個崗位和等級的員工數(shù)（4）實(shí)行的薪資數(shù)據(jù)（5）預(yù)計薪資增長率（6）相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)2.薪資調(diào)整在對薪資水平進(jìn)行調(diào)整時

9、，應(yīng)考慮以下因素對薪資水平的影響。（1）市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異。（2）薪資預(yù)計調(diào)幅：比較目標(biāo)市場上的預(yù)計調(diào)幅。（3）公司負(fù)擔(dān)能力。3.薪等級差薪資等級之間的差距主要是由每一個薪等基準(zhǔn)職位相對應(yīng)的市場薪資水平所決定。根據(jù)市場行情與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪等數(shù)確定兩薪等之間適當(dāng)?shù)拈g距。4.薪等帶寬（1）薪等帶寬反映處于同一薪等的在職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。大部分薪等帶寬為該薪等最低薪資水平的50%。 （2）在每個薪等帶寬內(nèi)，依該職等員工目前所在位置與其績效的成熟度，帶寬總長被劃分為十個等分如下：等分1等分2等分3等分4等分5等分6等分7

10、等分8等分9等分100-10%10%-20%20%-30%30%-40%40%-50%50%-60%60%-70%70%-80%80%-90%90%-100%第一大等：0%-20%，薪資在此范圍之員工，通常為新進(jìn)人員，或工作績效未完全達(dá)到要求。第二大等：20%-50%，薪資在此范圍之員工，通常為有足夠經(jīng)驗(yàn)，且工作績效基本能夠達(dá)到職位要求。第三大等：50%-80%，薪資在此范圍之員工，通常為在工作主要方面的績效持續(xù)超出職位要求。第四大等：80%-100%，薪資在此范圍之員工，通?？冃С掷m(xù)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高職位的能力。5.制作等級矩陣在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可

11、以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。6.設(shè)計流程建立調(diào)整后可實(shí)際操作的薪資曲線建立企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確企業(yè)人力資本發(fā)展戰(zhàn)略服戰(zhàn)熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況審核通過明確企業(yè)薪資市場定位資市場定位獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫建立確定市場分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)可承受能力操作層各方提出改進(jìn)意見審核層審核通過指導(dǎo)層是否

12、達(dá)成一致開始薪酬管理委員會人力資源部薪酬管理組顧問人力資源部薪酬負(fù)責(zé)人是否 7.薪資體系圖說明 下圖為經(jīng)過設(shè)計做好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中:（1）橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額（2）每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限（3）黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線（4）每一“X”點(diǎn)代表目前貴公司人壽實(shí)際崗位的薪資水平8.設(shè)計方案的調(diào)節(jié)(1)為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性(2)調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略公司整體薪資的承受

13、能力公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)(3)調(diào)節(jié)對象每等級中位數(shù)值:確?？杀粚?shí)際操作；確?？杀还境惺軒?確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求9.設(shè)計方案的調(diào)節(jié)（1）調(diào)整中位值.調(diào)整步驟適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最近的整數(shù)以適應(yīng)實(shí)際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位.調(diào)整原則不能過低許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高（2）調(diào)整帶寬.調(diào)整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)

14、略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平.調(diào)整原則根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）10.方案確認(rèn)的原則 （1）以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性（2）應(yīng)與公司實(shí)際情況緊密相

15、連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)（3）應(yīng)估算公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度11.準(zhǔn)備薪資計劃（1）闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計思路組成要素的選擇具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計以滿足公司戰(zhàn)略需要（2）分析方案的優(yōu)、缺點(diǎn)保證了外部競爭性/內(nèi)部公平性可承受性可操作性（3）提出薪資變化的原則及建議方法薪資體系調(diào)整12.薪資的首次確定考慮到本次咨詢項(xiàng)目是貴公司第一次實(shí)行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于對此崗位進(jìn)行合理的薪酬定價工作，項(xiàng)目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點(diǎn)建議，僅供

16、貴公司人力資源部同事參考使用。（1）確定的原則.建議按照“同職等員工的薪等排序與其在該職等的排序保持一致，但員工在該職等內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪等內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平.根據(jù)員工所屬部門在貴公司發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪等位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門薪等水平情況下的個人薪等位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪等位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。（2）實(shí)際操作.建議部門總經(jīng)理一級的薪等位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行。.建議部門下設(shè)員工的薪等位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門總經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。

17、（3）對現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計薪等的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整：.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣下方，則調(diào)整至該薪等最低點(diǎn)。.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣內(nèi)，則按照上述原則，建議不降薪?，F(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長，以及通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長。13.調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。我們建議貴公司可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)

18、調(diào)整。14.調(diào)整的流程（1）收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)（2）根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線（3）根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資（4）績效導(dǎo)致的薪資增長（5）決定個人薪資增長15.具體調(diào)整方法(1)計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線薪資比率是實(shí)際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實(shí)際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度在公司整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則在現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限現(xiàn)

19、有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限這間的，基本工資可以保持不變（2）根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工的固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪等的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的崗位，該員工將保護(hù)原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值。（3）根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長同時基于績效與個點(diǎn)在所處等

20、級中的位置薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大?？冃判蛭恢孟嗤闆r下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。達(dá)到薪資所屬等級最大值后不再加薪16.決定個人薪資增長的因素(1)通貨膨脹，總體增資(2)目前的薪資水平(3)薪資增長的歷史及趨勢(4)市場上緊缺的技能(5)因績效導(dǎo)致薪資增長的方針(6)其它個人原因月薪的基本說明17.月薪設(shè)計的原則(1)考慮公司整體月薪水平的對外競爭性(2)考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性(3)考慮公司目前各崗位的實(shí)際月薪水平，以保證新體系的實(shí)際可操作性18.月薪基本體系說明根據(jù)貴公司目前的月薪實(shí)際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市

21、場調(diào)查數(shù)據(jù)，最終確定了一套在全司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于貴公司總部各部門員工的實(shí)際薪酬發(fā)放安排。我們確定的該套體系在市場上是富有競爭性的，同時可以適當(dāng)拉開層次，以達(dá)到激勵員工不斷提升自我水平的要求。等級2-4級5-8級9-12級13-15級水平增長定位100%115%127.5%140%帶寬75%78%83%85%（1）在具體設(shè)計時，項(xiàng)目小組采用“分層級定位”的原則。如上表所示，項(xiàng)目小組根據(jù)薪等的高低將貴公司各部門分成四個層次（低層、中下層、中上層、高層）的員工，對應(yīng)分別選擇了不同定位水平的數(shù)據(jù)作為設(shè)計基準(zhǔn)。按照上表的定位，一方面可以保證貴公司整體在市場上仍具有符合貴公司現(xiàn)有水

22、平的競爭性；另一方面由于適當(dāng)分開了層次且根據(jù)層次選擇水平不同的一位，可以保證公司各層級員工之間的固定工資部分適當(dāng)拉開，以激勵員工不斷實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展及取得優(yōu)秀的績效表現(xiàn)從而實(shí)現(xiàn)薪資的躍升可能。（2）項(xiàng)目小組選擇的定位水平，充分考慮到激勵員工的力度，保證了相鄰等級間的小幅躍進(jìn)，也考慮了層級之間的橫向比較關(guān)系；同時做到隨薪等的提高，相應(yīng)各層層內(nèi)浮動幅度也隨之提高，符合貴公司的實(shí)際情況，也符合現(xiàn)代企業(yè)的寬帶式發(fā)展的趨勢。（3）目前采用的各層帶寬水平基本滿足了貴公司現(xiàn)有狀況，特別根據(jù)公司的有關(guān)精神進(jìn)行了調(diào)節(jié)，從而一方面最大限度的保證了每一層級內(nèi)部較靈活的薪資覆蓋水平，有助于激勵員工及管理需要；另一方面也保

23、證了整個公司薪等的總體連續(xù)性，使各層上下都有很好的延展，從而使得每層都可以提供更多樣的薪資水平供員工獲得。績效獎金績效獎金體系的建立與執(zhí)行是人力資源變革項(xiàng)目中的重點(diǎn)與難點(diǎn)。一方面績效獎金是全面薪酬體系的重要組成部分，關(guān)系到全司員工的切身利益；另一方面績效獎金的發(fā)放與績效管理體系，特別是績效合同得分是密切相關(guān)的，或者說是后者的直接表現(xiàn)與成果。因此，項(xiàng)目小組在設(shè)計貴公司人壽的績效獎金體系時，始終注意了配合正在變革的績效考核體系的工作，與其保持思路上的一致。19.總體思路(1)績效獎金體系設(shè)計原則績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效合同得分情況作為發(fā)放獎金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個人固定工資

24、作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)，以市場化績效比例水平作為發(fā)放獎金比例的衡量(2)績效獎金的發(fā)放對象.總裁/副總裁總裁/副總裁的績效獎金發(fā)放水平根據(jù)公司的有關(guān)管理辦法予以明確規(guī)定.各部門總經(jīng)理根據(jù)貴公司目前的實(shí)際情況，我們建議各部門總經(jīng)理的績效獎金確定及發(fā)放工作由人力資源部統(tǒng)一計算管理，在總裁審批通過后予以具體執(zhí)行.部門內(nèi)設(shè)經(jīng)理/一般員工人力資源部可根據(jù)公司的績效發(fā)放原則，依照部門總經(jīng)理確定的下屬員工績效得分及員工所屬層級的績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額提供部門內(nèi)各等級員工建議績效獎金數(shù)，部門總經(jīng)理根據(jù)本部門特點(diǎn)可在人力資源部的監(jiān)督下予以適當(dāng)調(diào)節(jié)并發(fā)放20.員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額的確定固定工資與績效獎金建議比例最終月固定工

25、資推算的年固定工資推算的年績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額低層2-59：11,50020,0002,0002,05027,3332,7332,50033,3333,3333,00040,0004,000中層6-128:23,50052,50010,5004,10061,50412,3014,90073,50014,7006,20093,00018,6007,400111,000222,2008,800132,00026,40010,400156,00031,200高層13-157:311,800202,28660,68613,900238,28671,48616,400281,14384,343為了確保貴公司人

26、壽各層級員工能夠獲得與其層級相匹配的績效獎金，同時也為了確定計算實(shí)際獎金發(fā)放所需的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目小組根據(jù)目前流行的管理概念，結(jié)合貴公司的實(shí)際情況對每層級員工其固定工資與績效獎金建議額的比例提出了如上所述的建議。（1）比例趨勢的確定該套方案能夠體現(xiàn)市場上不同層級員工的整體薪酬分配結(jié)構(gòu)。通過市場調(diào)查及相關(guān)行業(yè)的國際趨勢，項(xiàng)目小組認(rèn)為隨著員工層級的不斷提高，其浮動薪酬部分占全部收入的比重是會不斷增加的。基于此理念，項(xiàng)目小組建議貴公司低層員工的浮動比例較高層員工要少一些。（2）具體比例數(shù)字的確定目前項(xiàng)目小組建議的比例情況是基于該方案能夠?yàn)橘F公司在進(jìn)一階段切實(shí)推行所制定的。我們認(rèn)為隨著貴公司人力資源改革的不

27、斷深化及公司自身的不斷發(fā)展，在未來若干年內(nèi)可以對比例構(gòu)成進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整以滿足發(fā)展需要。21.績效獎金系數(shù)矩陣的設(shè)計項(xiàng)目小組在進(jìn)行績效獎金體系設(shè)計時，為了整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項(xiàng)目小組建議貴公司可以按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項(xiàng)目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力資源部為全司設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用?？冃У梅衷u等ABCDE績效獎金系數(shù)1.4-1.51.2-1.310.7-0.80.5-0.6(1)“得分評等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級。每個得分都能根據(jù)績效手冊的說

28、明在此找到相應(yīng)的位置。（2）“獎金系數(shù)”欄反映項(xiàng)目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對績效系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。（3）對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效合同得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍（該系數(shù)的基數(shù)是對應(yīng)員工的固定工資）。22.績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎金實(shí)

29、際獲得數(shù)，并報送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放員工個人績效獎金=員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額X當(dāng)期績效得分獎金系數(shù)23.特點(diǎn)分析項(xiàng)目小組設(shè)計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性（1）市場化的績效發(fā)放比例在目前公司人力資源管理水平還沒有達(dá)到一定程度的前提下，考慮引入市場化的績效發(fā)放比例水平是能夠起到相當(dāng)好的借鑒作用的，這樣可以保證公司的績效發(fā)放水平不至于到極端的程度，使績效改革能夠良好的穩(wěn)步進(jìn)行，同時也保證了公司各等級員工整體薪酬水平在市場上的競爭性。（2）部門發(fā)放力度的整合引入市場化的績效比例后

30、，一個直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。在相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行分配，可以保證績效方法不會因?yàn)椴块T的各種差異而導(dǎo)致不公正的現(xiàn)象發(fā)生。公司每個部門的利益都得到了明確而公平的保護(hù)。（3）部門內(nèi)部的層次性 在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。我們努力做到這樣的水平可以保證各部門內(nèi)部的相對公平：一方面各層級員工都可獲得與其崗位相符合的績效獎金水平；另一方面適當(dāng)拉開中高層與低層員工的差距，以體現(xiàn)崗位重要性差異。24.建議趨勢目前項(xiàng)目小組設(shè)計的績效獎金體系其基本原則是保證貴公司人壽開展人力資源改革工作時可以被實(shí)際操作，因此該套體系事實(shí)上是一套穩(wěn)健的漸進(jìn)式過

31、渡方案，在未來的幾年內(nèi)可以依照執(zhí)行。隨著新的薪酬體系及績效考核體系在貴公司的逐步推廣與普及、貴公司人壽整體管理水平的不斷提高，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，可以考慮逐步取消獎金標(biāo)準(zhǔn)額，而直接根據(jù)員工績效合同得分予以績效獎金的分配。當(dāng)然，這需要非常成熟的員工團(tuán)隊和較長時期的新體系的實(shí)踐積累過程。維護(hù)及溝通25.薪資體系設(shè)計各部門職責(zé)分配(1)人力資源部負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪資水平并在此基礎(chǔ)上設(shè)計薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及制定具體實(shí)施細(xì)則。每年根據(jù)市場變化及公司發(fā)展對薪資體系進(jìn)行一次調(diào)整并同時擬定公司薪資調(diào)整預(yù)算（2）部門總經(jīng)理對崗位進(jìn)行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù)（3）公司高管審

32、核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實(shí)施細(xì)則。每年審核及批準(zhǔn)公司當(dāng)年度的薪資調(diào)整方案及調(diào)整預(yù)算26.薪資信息的溝通薪資信息對員工而言，是機(jī)密性及私人性的資料。人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理由。在溝通此訊息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表現(xiàn)相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。附表1薪 酬 核 定 表工資級別行政級別技術(shù)級別一檔84%二檔92%三檔100%四檔108%五檔116%檔差級差18級B3總監(jiān)高級一級15300-1670016700-1820018200-1970019700-2110021100-226001500250017級B213200-1440014400-15700

33、15700-1700017000-1820018200-195001300250016級B1高級二級11100-1210012100-1320013200-1430014300-1530015300-164001100250015級C4高級經(jīng)理高級三級9000-98009800-1070010700-1160011600-1240012400-13300900150014級C3中級一級7700-85008500-92009200-99009900-1070010700-11400700150013級C2經(jīng)理6500-71007100-77007700-83008300-89008900-950

34、0600150012級C1中級二級5200-57005700-62006200-67006700-72007200-7700500150011級D4主管、專員中級三級3900-43004300-47004700-51005100-55005500-580040050010級D3初級一級3500-39003900-42004200-45004500-49004900-52003005009級D23100-34003400-37003700-40004000-43004300-46003005008級D1初級二極2700-29002900-32003200-35003500-37003700-40

35、003005007級E5助理初級三級2300-25002500-27002700-29002900-31003100-33002003006級E42000-22002200-24002400-26002600-28002800-30002003005級E31800-19001900-21002100-23002300-24002400-26002003004級E21500-17001700-18001800-19001900-21002100-22001003003級E11300-14001400-15001500-16001600-17001700-1900100附表2：崗位一覽表部門崗位名

36、稱崗位級別總裁會議總裁1-2副總裁3-6總裁秘書11-14銷售本部銷售總監(jiān)3-6銷售副總臨4-7管理部經(jīng)理10-12管理部秘書15-17銷售事業(yè)部總經(jīng)理4-7副總經(jīng)理、銷售總監(jiān)5-8高級客戶經(jīng)理7-9客戶經(jīng)理10-12銷售助理13-15行政助理15-17戰(zhàn)略銷售部總監(jiān)5-8助理11-15業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)總監(jiān)3-6業(yè)務(wù)副總監(jiān)4-7管理部經(jīng)理8-10管理助理11-14業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理4-7副總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)5-8部門經(jīng)理7-9項(xiàng)目經(jīng)理9-12系統(tǒng)分析員6-10高級程序員9-12程序員13-16行政助理15-17市場與企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)5-8部門崗位名稱崗位級別經(jīng)理8-10業(yè)務(wù)主管11-14業(yè)務(wù)助理15-17

37、（續(xù)表）部門崗位名稱崗位級別商務(wù)部總監(jiān)5-8經(jīng)理8-10業(yè)務(wù)主管11-14業(yè)務(wù)助理14-17財務(wù)部總監(jiān)5-8主管會計10-12會計12-14出納14-17人力資源部總監(jiān)5-8培訓(xùn)專員10-13人事專員12-15信息服務(wù)部經(jīng)理8-10業(yè)務(wù)專員13-16質(zhì)量管理部經(jīng)理8-10質(zhì)量管理助理11-14行政部經(jīng)理8-10主管11-14助理14-17司機(jī)16-18前臺16-18部門崗位名稱崗位級別分公司總經(jīng)理5-8副總經(jīng)理8-10管理部經(jīng)理11-14主管12-14助理14-17司機(jī)16-18前臺16-18附表3：崗位工資表級別工資額1100002900038000470005600065000744008

38、380093200102800112400122000131600141300151000168001760018400以下附表4：成就工資表級別工資額110002800360044005200XX有限公司薪酬體系（示例二）薪酬管理策略一、內(nèi)容包括1.薪酬支付理念2.薪酬策略3.薪酬結(jié)構(gòu)二、薪酬支付理念1.外部均衡：設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力；2.內(nèi)部平衡：根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平；3.個人均衡：有效地吸引、留住、激勵企業(yè)發(fā)展所需要的員工，緊密的將員工個人業(yè)績、部門、團(tuán)隊、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一

39、起，強(qiáng)化激勵效果，從而提升公司整體業(yè)績水平。三、市場水平定位1.根據(jù)市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既能滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水。顧問公司建議XX公司將工資水平定在市場的50%分位。2.公司根據(jù)實(shí)際情況通過微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運(yùn)營的公司，在實(shí)際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。四、薪酬結(jié)構(gòu)1.基本工資：正式員工在正常工作的前提下，可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償（一般分13個月發(fā)放）；2.績效獎金：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)，可以

40、獲得的現(xiàn)金獎勵；3.現(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補(bǔ)貼（如線長）；4.全部薪資收入：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。為員工在一個考核期內(nèi)要以獲得的全部現(xiàn)金收入；5.薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資、綜合補(bǔ)貼、績效獎金、法定福利項(xiàng)目。具體如下：薪酬結(jié)構(gòu)法定福利項(xiàng)目基本工資綜合補(bǔ)貼績效獎金法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險法定工傷保險法定失業(yè)保險法定生育及子女醫(yī)療保險住房公積金職位評估與薪酬水平一、職位評估崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。二、評估因素職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃組織能力、對

41、企業(yè)的影響。三、職級調(diào)整崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職級進(jìn)行重新評定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說明書”，并經(jīng)確認(rèn)后方能調(diào)整。四、職位評估程序1.職務(wù)等級體系的確定：XX與XX人力資源項(xiàng)目小組共同對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評估。崗位評估的結(jié)果由公司總經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)。2.職務(wù)等級調(diào)整.在根據(jù)實(shí)際情況對崗位的職務(wù)等級進(jìn)行調(diào)整時，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對職務(wù)等級調(diào)整進(jìn)行管理；.對于部門經(jīng)理（含）以上崗位，其職務(wù)等級由公司管理委員會進(jìn)行評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務(wù)等級調(diào)整由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理；.職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管同意。3.進(jìn)行職務(wù)等級調(diào)整的條件：.所有新崗位都

42、需要進(jìn)行評估。.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進(jìn)行評估。五、薪酬水平的建議建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應(yīng)。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計一、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備（1）公司薪資理念（2）內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)（3）每個崗位和等級的員工數(shù)（4）實(shí)際的薪資數(shù)據(jù)（5）預(yù)計薪資的增長率（6）相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)二、薪資調(diào)整因素在對薪資水平進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)考慮以下因素對薪資水平的影響；（1）市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異；（2）薪資預(yù)計調(diào)幅：比較目標(biāo)市場上預(yù)計調(diào)幅；（3）公司負(fù)擔(dān)能力。

43、三、薪資等級級差和帶寬1.各級別中位值設(shè)計：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值均勻化處理，然后確定各級別中點(diǎn)值。2.設(shè)計薪資等級級差：根據(jù)市場情況與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪資等級數(shù)確定相鄰兩薪資等級這間適當(dāng)?shù)拈g距。由于目前公司所處待業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資差距較大，所以級差在設(shè)計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差。3.薪資等級帶寬：反映處于同一薪資等級的職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的要求（級別越高對能力的要

44、求越高），設(shè)計薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設(shè)計，即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。四、薪酬體系設(shè)計1.建立以崗位職級為基礎(chǔ)的工資體系，對內(nèi)部崗位進(jìn)行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范圍從1級到10級；2.建立以個人業(yè)績考核結(jié)果為基礎(chǔ)的業(yè)績獎金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績管理提供思路；3.在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設(shè)置最低、最高和中位值用以反映市場的薪酬水平；4.每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績效考核指標(biāo)對下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實(shí)際發(fā)放水平。五、制作等級矩陣在薪資體系

45、設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。六、薪資體系圖說明下圖為經(jīng)過設(shè)計作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中： 1.橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額。2.每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限。七、設(shè)計方案的調(diào)節(jié)1.為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性。2.調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素：*公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力

46、資源戰(zhàn)略*公司整體薪資的承受能力*公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力（視公司情況而定）3.調(diào)節(jié)對象*每等級中位數(shù)值：確?？杀粚?shí)際操作；確?？杀还境惺?帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求八、分析及具體調(diào)整1.調(diào)整中位值：.調(diào)整步驟：* 適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)，以適應(yīng)實(shí)際日常發(fā)放的需要；* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求（建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平）；* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位。.調(diào)整原則* 不能過低* 許多崗位在一條近似值的

47、線上* 有必要重新評估* 不能過高2.調(diào)整帶寬.調(diào)整步驟：* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略；* 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢；* 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動需要；* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平。.調(diào)整原則* 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化；* 在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬；* 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）。九、方案確認(rèn)的原則1.以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化

48、趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性；2.應(yīng)與公司實(shí)際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)；3.應(yīng)估算公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度。薪資體系調(diào)整一、薪資確定考慮到本次咨詢項(xiàng)目是XX第一次實(shí)行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對崗位進(jìn)行合理的薪酬定價工作，項(xiàng)目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點(diǎn)建議，僅供XX人力資源部同事參考使用。1.確定的原則：.建議按照“同職務(wù)等級員工的薪資等級排序與其在該職務(wù)等級的排序保持一致，但員工在該職務(wù)等級內(nèi)所處

49、的百分位置并不直接對應(yīng)薪資等級內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平。.根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確一該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。2.實(shí)際操作：.建議部門經(jīng)理級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行。.建議部門下設(shè)員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。3.對現(xiàn)薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計薪資等級的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點(diǎn)進(jìn)行

50、調(diào)整：.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級最低點(diǎn)；.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級矩陣內(nèi)，建議不降薪；.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長。二、調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。我們建議XX可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)調(diào)整。三、調(diào)整的流程1.收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)2.根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線3.根據(jù)崗位或等級

51、的變動而調(diào)整薪資4.績效導(dǎo)致的薪資增長5.決定個人薪資增長四、具體調(diào)整方法1.計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線：* 薪資比率是實(shí)際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實(shí)際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率。* 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略（在市場上的明確定位）前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平。* 公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度。* 在公司整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則。* 現(xiàn)有基本工資低于其新薪資等級下限的，可以考慮調(diào)整到該下限。* 現(xiàn)有基本工資高于其新薪級等級上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪。* 現(xiàn)有基

52、本工資位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本工資可以保持不變。2.根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整* 如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工在固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪資等級的最小值。* 由于晉升而產(chǎn)生的增長。* 增長至新等級的最小值。* 按兩牽涉級別的中位值差異率增長。* 按兩牽涉級別的最小值差異額增長。* 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將人員調(diào)整至薪資等級較低的崗位，該員工將保持原薪資等級，視其為個人薪資等級，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值。3.根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長：* 同時基于績效與個點(diǎn)在所處等級中的位置。* 薪

53、資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大。* 績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。* 達(dá)到薪資所屬等級最大值后不再加薪。五、決定個人薪資增長的因素1.通貨膨脹，總體增資2.目前的薪資水平3.薪資增長的歷史及趨勢4.市場上緊缺的技能5.因績效導(dǎo)致薪資增長的方針6.其他個人原因月薪的基本說明一、月薪設(shè)計的原則1.考慮公司整體月薪水平的對外競爭性；2.考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性；3.考慮公司目前各崗位的實(shí)際月薪水平，以保證新體系的實(shí)際可操作性。二、月薪基本體系說明根據(jù)XX目前的月薪實(shí)際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，確定一套在

54、全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實(shí)際薪酬發(fā)放安排。三、薪酬等級劃分考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級。薪酬結(jié)構(gòu)Grade等級Mimimum最小值Midpoint中位值Maximum最大值109100124001580096100820010300843005600690073000385047006220027503300516502050240041300155018003103011901360285096010801730800880績效獎金一、總體思路1.績效獎金體系設(shè)計原則：績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效考核得分情況作為發(fā)放獎

55、金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)。二、員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額的確定固定工資與績效獎金建議比例一線生產(chǎn)員二級管理人員100-150元/月1-1.5月基本工資/年三、績效獎金的設(shè)計項(xiàng)目小組在進(jìn)行績效獎金體系設(shè)計時，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動性對公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動比例設(shè)計較小。同時為了激勵員工進(jìn)取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項(xiàng)目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項(xiàng)目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力資源部設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用?？冃У梅?/p>

56、評等ABCDE績效獎金系數(shù)1.4-1.51.2-1.310.7-0.80.5-0.61.“得分評等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級。2.“獎金系數(shù)”反映項(xiàng)目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對績效系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。3.對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍。四、績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力

57、資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎金實(shí)際獲得數(shù)，并報關(guān)各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放。員工個人績效獎金=員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額 * 當(dāng)期績效得分獎金系數(shù)五、特點(diǎn)分析項(xiàng)目小組設(shè)計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性。1.部門發(fā)放力度的整合直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系，在相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行分配，可以保證績效方法不會因?yàn)椴块T的各種差異，而導(dǎo)致不公正的現(xiàn)象發(fā)生。公司每個部門的利益都得到了明確而公平的保護(hù)。2.部門內(nèi)部的層次性在該套體系下，

58、人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。我們努力做到這樣的水平，可以保證各部門內(nèi)部的相對公平：一方面各層級員工都可以獲得與其崗位相符合的績效獎金水平；另一方面劃分一線生產(chǎn)與二線管理人員，以體現(xiàn)崗位差異性。維護(hù)及溝通一、薪資體系設(shè)計各部門職責(zé)分配1.人力資源部負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪資水平并在此基礎(chǔ)上設(shè)計薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及制定具體實(shí)施細(xì)則。每年根據(jù)市場變化及公司發(fā)展對薪資體系進(jìn)行一次調(diào)整并同時擬定公司薪資調(diào)整預(yù)算。2.部門總經(jīng)理對崗位進(jìn)行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù)。3.公司高管審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實(shí)施細(xì)則。每年審核及批準(zhǔn)公司當(dāng)年度

59、的薪資調(diào)整方案及調(diào)整預(yù)算。二、薪資信息的溝通薪資信息對員工而立言，是機(jī)密性及私人性的資料。人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理由。在溝通此信息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。薪資管理制度（示例三）1.目的為貫徹落實(shí)效益為先的經(jīng)營指導(dǎo)思想，發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵作用，特制定本辦法。2.適用范圍本辦法規(guī)定了公司的薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、薪資級別標(biāo)準(zhǔn)薪資支付原則和支付方式，適用于公司內(nèi)所有正式員工。3.主要職責(zé)人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)有關(guān)薪資與福利的核定與發(fā)放。4.薪資體系結(jié)構(gòu)4.1 薪資結(jié)構(gòu)：公司本著對內(nèi)公平、對外具有競爭力且合乎成本效益的原則規(guī)定薪酬組成，并支付員工薪

60、酬。 4.2 薪酬體系結(jié)構(gòu)分為直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬由基本工資、績效獎金、綜合補(bǔ)貼資組成間接工資為員工福利基本工資綜合補(bǔ)貼法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險法定福利項(xiàng)目法定工傷保險法定失業(yè)保險住房公積金5.工資結(jié)構(gòu)5.1 員工的工資參照市場水平、公司的經(jīng)營業(yè)績、員工的自身能力、所擔(dān)任的工作崗位及員工的工作績效等幾方面因素確定；5.2 一線生產(chǎn)人員績效獎金按月考核發(fā)放，二線管理人員績效獎金考核期滿后一次性發(fā)放。（績效獎金的發(fā)放原則另定）5.3 工資為稅前額，公司按照國有稅法為員工代繳個人所得稅。5.4 每年春節(jié)可依公司或業(yè)狀況及效益發(fā)放雙薪，雙薪只能發(fā)給春節(jié)前一個月在職的員工（有具體協(xié)議的按協(xié)議執(zhí)行