企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述

1、1第四章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 2主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的根本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想企業(yè)變革與開展 34-1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本形式 組織結(jié)構(gòu)Organization structure是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計(jì)。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)開展和不斷演進(jìn)的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。 4一、直線制 直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)

2、。如圖4l所示 5工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖41 直線制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖6直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任清楚，命令統(tǒng)一。 缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。 直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)那么不適宜。7二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立方案科負(fù)責(zé)方案工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。 這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)

3、范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖42所示。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)使下級(jí)無所適從，不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制。 8工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2 職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖9三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原那么對(duì)組織各級(jí)行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。 直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的

4、指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，那么是直線指揮人員的參謀，不能直接對(duì)部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 10工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室圖4-3 直線參謀制組織形式11直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。 12四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是

5、國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。 事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式， 13總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例14事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的開展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(diǎn):公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。15五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)

6、部結(jié)構(gòu)的根底上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理, 而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個(gè)個(gè)享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位。 16模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。 17六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長(zhǎng)18矩陣制特點(diǎn)矩

7、陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)工程。優(yōu)點(diǎn):機(jī)動(dòng)、靈活，可隨工程的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。 缺點(diǎn):人員上的雙重管理使得工程負(fù)責(zé)人對(duì)人員管理困難。19七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的根底上，為適應(yīng)新形勢(shì)的開展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)往往劃為三維如圖4-6所示：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)本錢中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤(rùn)中心。 2021其他組織結(jié)構(gòu)除了

8、上述根本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為根底的組織結(jié)構(gòu)team-based structure、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)network structure、無邊界組織boundaryless organization、學(xué)習(xí)組織learning organization等。 22案例1 某公司A工程組織結(jié)構(gòu)的選擇某計(jì)算機(jī)公司方案擬開展A工程。該工程目標(biāo)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點(diǎn)陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過2萬元。根據(jù)A工程的目標(biāo)，相關(guān)

9、負(fù)責(zé)人列出了工程的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。表3-5 工程的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元23編號(hào)項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求 市場(chǎng)部、研究部 B設(shè)計(jì)硬件，做初步測(cè)試 研發(fā)部 C籌備硬件生產(chǎn) 生產(chǎn)部 D建造生產(chǎn)線 生產(chǎn)部 E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測(cè)試 生產(chǎn)部、質(zhì)保部 F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng) 軟件開發(fā)部 G測(cè)試操作系統(tǒng) 質(zhì)保部 H編寫（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng) 軟件開發(fā)部 I測(cè)試應(yīng)用軟件 質(zhì)保部 J編寫所有文檔，包括用戶手冊(cè) 生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部 K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊(cè)等 市場(chǎng)部 L制定營銷計(jì)劃 市場(chǎng)部 M準(zhǔn)備促銷演示 市場(chǎng)部 24根據(jù)上述內(nèi)容，工程的關(guān)鍵任

10、務(wù)主要有4個(gè)方面：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測(cè)試硬件；設(shè)計(jì)、編制、測(cè)試軟件；建立效勞和維修體系；營銷籌劃，包括演示、宣傳等。此外，工程還需要下面一些支持子系統(tǒng)：設(shè)計(jì)軟件的小組和設(shè)計(jì)硬件的小組；測(cè)試軟件的小組和測(cè)試硬件的小組；組織硬件生產(chǎn)的小組；營銷籌劃小組；文檔編寫小組；管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個(gè)部門，其中軟件設(shè)計(jì)小組和硬件設(shè)計(jì)小組的工作關(guān)系非常密切，而測(cè)試小組的工作那么相對(duì)獨(dú)立，但測(cè)試的結(jié)果對(duì)軟件和硬件設(shè)計(jì)的改善很有幫助。25該計(jì)算機(jī)公司在人力上完全有能力完成這個(gè)任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)上也能到達(dá)當(dāng)前的先進(jìn)水平，A工程預(yù)計(jì)持續(xù)18-24個(gè)月，是目前為止該公司投資最大的工程。 問

11、題：針對(duì)A工程，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的工程組織結(jié)構(gòu)？26點(diǎn)評(píng)：該工程不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樵摴こ躺婕安块T多，很難將其歸于某個(gè)職能部門之下進(jìn)行管理。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費(fèi)用增加不是太大，工程型組織更好，因?yàn)槭聵I(yè)部型組織的管理更簡(jiǎn)單。但是，如果工程不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。2742 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的根本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？ 組織管理幅度為多少比較適宜？ 職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？ 28一、部門化 部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理的單位。其根本目的在于有效地

12、分工。企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的根底有下述幾個(gè)方面。 人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程29二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制 法國管理咨詢專家V. A. Graicunas在1933年的研究報(bào)告?Relationship in Organization?中推出了一個(gè)有趣的公式： 4-1 式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。 30二、管理幅度影響管理幅度的因素 1. 領(lǐng)導(dǎo)的能力 2. 下級(jí)的素質(zhì) 3. 授權(quán)的明確 4. 方案的周全 5. 政策的穩(wěn)定 6. 信息的暢通 7. 復(fù)雜的程度 8. 組織的內(nèi)聚力31三、

13、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán) 1集權(quán)與分權(quán)的程度 2影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素: 組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu); 下級(jí)的素質(zhì);效勞的要求;控制的進(jìn)步;32三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力 1直線權(quán)力 賦予上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利，實(shí)際上就是一種下命令的關(guān)系。 2參謀權(quán)力 參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是參謀性、效勞性、咨詢性和建設(shè)性的。 3直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系 “參謀建議，直線命令334-3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)。整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化

14、都會(huì)要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為根底，并依根底的不同而不同。 34一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素 組織規(guī)模 經(jīng)營戰(zhàn)略 技術(shù) 成員個(gè)性 目標(biāo)一致性 系統(tǒng)狀態(tài)決策層次 環(huán)境穩(wěn)定性 35二、有效組織管理的根本原那么 目標(biāo)一致 集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一 職權(quán)相稱 絕對(duì)責(zé)任 專業(yè)化 機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn) 管理幅度合理 具有彈性 經(jīng)濟(jì)性 364-4 企業(yè)變革與開展任何一種組織要想在社會(huì)中生存和開展，都必須隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化。 組織的開展包含了組織結(jié)構(gòu)開展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的開展是探討管理者如何通過長(zhǎng)期有方案有目的的努力來改進(jìn)和更新組織結(jié)構(gòu)的過程。 37一、企業(yè)

15、變革的原因一外部環(huán)境影響因素科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；國家有關(guān)法律、法規(guī)的公布與修訂；國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變；國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化；國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及政治制度的變化；國際外交形勢(shì)及本國外交形勢(shì)的變化；國際、國內(nèi)市場(chǎng)需求的變化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度的加劇。對(duì)于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場(chǎng)環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要?jiǎng)右颉?38二內(nèi)部環(huán)境影響因素管理技術(shù)條件的變化；管理人員的調(diào)整與管理水平的提高；組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變；組織規(guī)模的擴(kuò)張與規(guī)模的開展；組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化；組織員工對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化39西方組織管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織出現(xiàn)以下情況之一時(shí)

16、，就說明該組織需要變革：1.決策的形成過于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，以致常常坐失良機(jī)；2.組織溝通不良，造成補(bǔ)協(xié)調(diào)、人事糾紛扥更嚴(yán)重后果；3.組織的主要功能已無效或得不到正常的發(fā)揮；4.組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的方法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。40二、企業(yè)變革的阻力一來自個(gè)人方面的阻力1、企業(yè)變革時(shí)導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵抗行為的實(shí)質(zhì)是信息不對(duì)稱。2、企業(yè)怎樣消除來自員工的阻力？1盡力讓變革的信息對(duì)稱2鼓勵(lì)企業(yè)員工具有接受新觀念的愿望和接受新工作的能力，能虛心向周圍人學(xué)習(xí)，以及具備刻苦、毅力、進(jìn)取心、事業(yè)心、責(zé)任心和紀(jì)律性等優(yōu)秀品德。二來自組織方面的阻力41三如何克服變革中的阻力1、說服并發(fā)動(dòng)盡可能多的

17、員工參加到變革中去，增加變革的認(rèn)同感；2、進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通，提高變革的認(rèn)知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對(duì)變革的適應(yīng)；4、認(rèn)真分析變革的有利因素和不利因素，爭(zhēng)取得到絕大多數(shù)員工的擁護(hù)和支持。42三、企業(yè)開展的方向1、現(xiàn)代企業(yè)有一個(gè)明顯的開展趨勢(shì)，即注重節(jié)能環(huán)保和健康開展。2、為了在開展中獲得財(cái)務(wù)的支持，一些企業(yè)開始向兩級(jí)開展-從常規(guī)性企業(yè)向集團(tuán)化或微型化開展。3、微型化、小型化企業(yè)必須關(guān)注以下幾種特色的建設(shè)：1) 研發(fā)型2智力型3專業(yè)型43案例：某傳媒企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例工程背景 H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公

18、司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)開展時(shí)機(jī)，并借助資本市場(chǎng)，使H公司獲得了高速開展。目前，H公司已經(jīng)開展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)。但是，H公司在高速開展和規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。 44經(jīng)過反復(fù)的比照和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當(dāng)時(shí)很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不適合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展戰(zhàn)略和當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境。如何變革才能適應(yīng)公司開展的要求？這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解

19、決的問題。通過同行業(yè)企業(yè)的介紹，H公司了解到北森公司在該領(lǐng)域已經(jīng)成功的操作了幾個(gè)類似的案例，于是，H公司聯(lián)系到了北森公司。 45 咨詢分析 經(jīng)過員工訪談和問卷調(diào)研，北森工程組認(rèn)為H公司的主要問題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位根本正確，但是在戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為部門或子分公司的子目標(biāo)以及子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上存在嚴(yán)重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。 第二、公司總部治理結(jié)構(gòu)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，但是子公司治理結(jié)構(gòu)問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關(guān)系和管理模式上不合理，崗位責(zé)權(quán)不清，存在責(zé)任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責(zé)任人的情況時(shí)有發(fā)生。 第三、公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門職責(zé)與權(quán)力不匹配，因人設(shè)職的情況，組織

20、層級(jí)過多，指揮鏈條混亂，存在嚴(yán)重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成公司資源的流失，如因?yàn)殇N售政策的決策和執(zhí)行流程混亂造成的客戶和市場(chǎng)的喪失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。 4647解決方案 根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化：首先，明確集團(tuán)總部定位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調(diào)中心的組合。集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資開展；集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著力于開展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方案及人力資源管理的技能；總部應(yīng)該通過對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營方案的嚴(yán)格審查

21、和考核，并通過提供有效的鼓勵(lì)機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。4849 其次，根據(jù)集團(tuán)定位，對(duì)戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財(cái)務(wù)管理型三種管理模式與公司戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，對(duì)不同股權(quán)構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之間的關(guān)系。不同管理模式下的子公司在開展目標(biāo)、管理手段和應(yīng)用方式上相應(yīng)有所不同，各有側(cè)重。 5051 再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同類產(chǎn)業(yè)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理，其他產(chǎn)業(yè)保存子公司管理模式，以增強(qiáng)事業(yè)部的市場(chǎng)分析和快速?zèng)Q策能力，從而增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)

22、力。 最后，基于管理模式與關(guān)鍵管理流程對(duì)現(xiàn)有管理職能進(jìn)行分拆、合并、增設(shè)，新設(shè)立投資決策委員會(huì)、證券投資監(jiān)管委員會(huì)和考核委員會(huì)。各委員會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的橫向流程整和和協(xié)調(diào)功能。 52 結(jié)果反響 H公司按照北森的方案調(diào)整并優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，明確了集團(tuán)總部與子公司之間的管理關(guān)系和權(quán)力分配，理順了各職能部門的責(zé)權(quán)劃分和協(xié)調(diào)關(guān)系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強(qiáng)，并且對(duì)公司資源及資源的增值進(jìn)行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運(yùn)營效率大為提高；與組織結(jié)構(gòu)配套的薪酬和績(jī)效管理體系的運(yùn)用和實(shí)施，形成了良好的鼓勵(lì)機(jī)制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術(shù)和能力較強(qiáng)的人員流失情況嚴(yán)重等現(xiàn)象，為公司實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認(rèn)同和高度評(píng)價(jià)。53圖4-7 組織成長(zhǎng)階段模型54進(jìn)一步閱讀書目1 Greiner, Larry E. Evol