胸有成竹做渠道

1、.：.；胸有成竹做渠道我們每年都努力為經(jīng)銷商提供資源來支持他們拓展，可銷售量為什么總上不去？我們的業(yè)務(wù)員，為什么更像救火隊(duì)員？一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員走了，似乎什么也沒有留下？在眾多繁雜的銷售數(shù)據(jù)面前，我似乎被架空了？大約，對(duì)于銷售經(jīng)理來說，年終的總結(jié)大會(huì)永遠(yuǎn)有著他們擺脫不掉的“生長(zhǎng)中的煩惱。企業(yè)是以贏利為目的的，贏利的獨(dú)一途徑就是把產(chǎn)品銷售給最終消費(fèi)者，這也是銷售部門存在的獨(dú)一緣由。銷售渠道執(zhí)行銷售的才干直接決議了分銷型企業(yè)博得市場(chǎng)份額的才干。銷售渠道是產(chǎn)品銷售流程流經(jīng)的整個(gè)組織，而市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，因此每一個(gè)分銷企業(yè)都有本人獨(dú)特的銷售組織，大體上銷售渠道可以分為三類：* 企業(yè)經(jīng)過經(jīng)銷商、門店等中介

2、銷售給消費(fèi)者；* 企業(yè)本人的銷售人員直接銷售給消費(fèi)者；* 不需求龐大的銷售隊(duì)伍，經(jīng)過銷售、電視銷售等方式直接銷售給消費(fèi)者。經(jīng)過經(jīng)銷商、門店銷售產(chǎn)品到消費(fèi)者是分銷企業(yè)最常見的業(yè)務(wù)方式，所以，我們的話題還是要從這個(gè)方式翻開。以前AMT曾報(bào)道過一位全國(guó)性分銷商的CIO從有著2500年歷史的孫子哲學(xué)中汲取閱歷，獲得“矯捷IT人的佳譽(yù)。那么，假設(shè)他還停留在我們開頭所述的困惑里，就請(qǐng)跟我們一同研討一下渠道銷售的現(xiàn)代“孫子兵法。他能完成多少銷售？這是每個(gè)經(jīng)理想問經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的問題。我可以獲得多少支持？這是每個(gè)經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員關(guān)懷的問題。資源：為目的效力在分銷行業(yè)，資源的支持能直接影響銷售業(yè)績(jī)，每個(gè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)員

3、都會(huì)想盡方法爭(zhēng)取更多的資源支持，而資源是有限的，適宜的資源分配方式才干調(diào)動(dòng)整個(gè)渠道組織的積極性，進(jìn)而提高銷量。 在很多分銷企業(yè)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有一筆固定資源用于支持本區(qū)域經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)拓展，但分配給哪個(gè)經(jīng)銷商的數(shù)量完全取決于分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理。老王跟我關(guān)系好，就多給他點(diǎn)，老趙跟我走的遠(yuǎn)，就少支持點(diǎn)，這是很多分支機(jī)構(gòu)分配資源的潛規(guī)那么。這種分配方式的弊端一目了然。而假設(shè)在年初就確定支持每一個(gè)經(jīng)銷商的資源總額，聽起來很好，但執(zhí)行的效果同樣不理想?！斑@筆資源是給我用的，他就別管我怎樣用了。結(jié)果是企業(yè)的錢變成了經(jīng)銷商的錢，企業(yè)缺乏對(duì)經(jīng)銷商運(yùn)用資源的控制。有沒有更好的方法呢？經(jīng)過研討，有一種方法會(huì)更有效：把資

4、源與單位銷量綁定起來。不確定每個(gè)經(jīng)銷商的支持資源總額，但確定本區(qū)域單位銷量的資源支持比率。他能銷售1件，我就給他1塊錢的支持，他能銷售10件，我就給他10塊錢的支持。他上個(gè)月賣了10000件，這個(gè)月他就能得到10000塊的支持。這種方式既調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，提高了資源運(yùn)用的效果；又保證了資源掌握在分銷企業(yè)本人手中。而分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理要做的一件事就是根據(jù)本區(qū)域的特點(diǎn)，制定本區(qū)域的資源支持比率。這種資源分配方式不僅僅適用于經(jīng)銷商，可以進(jìn)一步在各客戶代表、各分支機(jī)構(gòu)、在整個(gè)渠道推行運(yùn)用。方案：有行動(dòng)才有結(jié)果他們有每月的方案嗎？這是我訪談一些銷售經(jīng)理時(shí)經(jīng)常訊問的問題，每個(gè)經(jīng)理都給我一定的回答。但是，我看

5、到的很多不是方案，而是銷售目的的分解，正如表1所示：這份方案只是上級(jí)通知每個(gè)銷售員要完成的義務(wù)，但究竟能完成嗎？怎樣完成？資源怎樣與這些義務(wù)匹配？方案是什么？方案是未來的行動(dòng)和戰(zhàn)略，是對(duì)未來日常任務(wù)的指點(diǎn)。經(jīng)過方案，進(jìn)一步明確目的，明確行動(dòng)，明確責(zé)任。當(dāng)每一個(gè)人都知道該做什么，誰擔(dān)任做，能運(yùn)用多少資源，做到什么程度才算到達(dá)要求時(shí)，才算是把企業(yè)的目的落實(shí)到每個(gè)人的行動(dòng)中。只需行動(dòng)才有結(jié)果。如何保證個(gè)人的行動(dòng)方案符合整個(gè)銷售渠道的目的呢？適宜的方案必需經(jīng)過以下幾個(gè)步奏：* 上級(jí)確定下級(jí)的目的以及將在本區(qū)域開展的活動(dòng)，這是對(duì)下級(jí)的要求。* 下級(jí)根據(jù)目的，制定行動(dòng)方案和需求的資源。這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，

6、對(duì)經(jīng)銷商、門店的提升活動(dòng)同樣要納入到行動(dòng)方案中的。而分支機(jī)構(gòu)的方案，不僅僅包括如何完成銷量的行動(dòng)，還必需包括分支機(jī)構(gòu)組織建立的行動(dòng)。* 下級(jí)提交方案給上級(jí)，上級(jí)質(zhì)詢行動(dòng)方案。經(jīng)過質(zhì)詢，保證下級(jí)方案的可行性，以及與整體目的的一致性。* 經(jīng)過了質(zhì)詢的行動(dòng)方案，是達(dá)成共識(shí)的方案，可以正式公布實(shí)施。方案并不能保證他勝利，但能讓整個(gè)渠道組織為未來作好預(yù)備；而沒有方案的行動(dòng)，是救火式的活動(dòng)，在渠道內(nèi)部不能夠構(gòu)成合力。要讓整個(gè)銷售渠道都在方案體系下運(yùn)作，還需求針對(duì)企業(yè)的實(shí)踐，制定真實(shí)可行的方案體系。營(yíng)銷手冊(cè)：提升他的執(zhí)行力適宜的方案曾經(jīng)做出來了，但這還只是紙上談兵，如何提高每個(gè)業(yè)務(wù)員執(zhí)行方案的個(gè)人才干？如何

7、讓整個(gè)渠道組織的人員都相互取長(zhǎng)補(bǔ)短呢？很多分銷企業(yè)一線的客戶代表年年維持著30%的人員流動(dòng)率，新員工不熟習(xí)業(yè)務(wù)，不可防止的呵斥整個(gè)銷售渠道銷售才干的下降，能不能讓這些新員工快速生長(zhǎng)呢？經(jīng)銷商經(jīng)過多年的開展，曾經(jīng)從當(dāng)初的幾個(gè)人開展到幾十個(gè)人，經(jīng)銷商的效力對(duì)象也從街頭小店擴(kuò)展到小店、連鎖店、賣場(chǎng)、特殊通路等多種類型的終端，但經(jīng)銷商卻不知道該如何分別效力這些終端，客戶代表如何協(xié)助 經(jīng)銷商管理和提高呢？在銷售渠道日益膨脹延伸、分支機(jī)構(gòu)日益增多、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益猛烈等等趨勢(shì)的推進(jìn)下，分銷企業(yè)都劇烈感遭到，必需盡快提高渠道組織每個(gè)人的才干。培訓(xùn)是提升銷售才干的一種方法，銷售渠道中的中高層管理人員為數(shù)較少，對(duì)他

8、們的培育，企業(yè)還顧得過來；但是對(duì)眾多頻繁變動(dòng)的一線客戶代表和經(jīng)銷商的培育，企業(yè)就有些力不從心了。經(jīng)過搜集、整理、構(gòu)造化整個(gè)一線業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中的相關(guān)規(guī)那么、流程、技巧，固化集體的知識(shí)，制定成營(yíng)銷手冊(cè)，人手一冊(cè)。當(dāng)每個(gè)一線員工或經(jīng)銷商都掌握整個(gè)集體的智慧時(shí)，個(gè)人的才干會(huì)有飛躍性的進(jìn)展。營(yíng)銷手冊(cè)是新業(yè)務(wù)員迅速進(jìn)入任務(wù)角色、老業(yè)務(wù)員改良完善任務(wù)的好幫手。一線業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商營(yíng)銷手冊(cè)的類型：* 客戶代表營(yíng)銷手冊(cè)：手冊(cè)指點(diǎn)企業(yè)的客戶代表如何有效的管理經(jīng)銷商，并協(xié)助經(jīng)銷商管理業(yè)務(wù)人員；手冊(cè)指點(diǎn)客戶代表拓展業(yè)務(wù)，開展市場(chǎng)活動(dòng)，處置市場(chǎng)異常情況。* KA銷售員營(yíng)銷手冊(cè)：手冊(cè)指點(diǎn)直供現(xiàn)代渠道的企業(yè)銷

9、售員應(yīng)該遵照的、符合KA生意規(guī)那么的業(yè)務(wù)流程，并且列舉賣場(chǎng)常見異常情況的處置方法、談判原那么和技巧等。* 經(jīng)銷商營(yíng)銷手冊(cè)：手冊(cè)指點(diǎn)經(jīng)銷商擔(dān)任各種通路KA、小店、特殊通路等的業(yè)務(wù)人員按照高效、規(guī)范的操作方式進(jìn)展生意拓展。通路不同決議了業(yè)務(wù)人員的任務(wù)方式和重點(diǎn)不同，因此營(yíng)銷手冊(cè)應(yīng)該區(qū)分不同的通路類型，詳細(xì)闡明擔(dān)任每類通路的業(yè)務(wù)人員在生意拓展時(shí)應(yīng)該遵照的任務(wù)流程及各個(gè)環(huán)節(jié)的本卷須知。每一類營(yíng)銷手冊(cè)都包含三方面的知識(shí)：* 個(gè)人應(yīng)該遵照的任務(wù)規(guī)范。以小店渠道為例，業(yè)務(wù)代表在每天訪問客戶之前，應(yīng)該詳細(xì)制定當(dāng)日訪問方案和道路圖，攜帶必備的助銷資料，按照一定的程序如小店訪問七步法去訪問客戶，并隨時(shí)填寫“渠道客

10、戶資料統(tǒng)計(jì)卡，對(duì)每個(gè)小店的存貨補(bǔ)貨情況進(jìn)展統(tǒng)計(jì)。業(yè)務(wù)代表還必需進(jìn)展定期的生意回想，對(duì)渠道的鋪市率進(jìn)展統(tǒng)計(jì)，并制定下一階段的行動(dòng)方案和任務(wù)重點(diǎn)。* 在需多崗位配合展開的行動(dòng)中，必需遵照的任務(wù)流程。比如在前面引見的行動(dòng)方案的制定流程。再比如促銷活動(dòng)的懇求、審批、效果跟蹤、費(fèi)用報(bào)銷。 * 在流程的各個(gè)環(huán)節(jié)可以被復(fù)用的閱歷和技巧。這些閱歷充分表達(dá)了營(yíng)銷的藝術(shù)性。比如如何根據(jù)目的制定真實(shí)可行的行動(dòng)方案，什么樣的行動(dòng)能到達(dá)什么樣的效果；在賣產(chǎn)品時(shí)，如何根據(jù)實(shí)地情況，有效壓服客戶接受訂單；賣場(chǎng)談判時(shí)，如何把握采購的心思、如何在平常建立起良好的客戶關(guān)系。營(yíng)銷手冊(cè)要應(yīng)該充分表達(dá)企業(yè)特征、符合企業(yè)業(yè)務(wù)虛際；手冊(cè)應(yīng)

11、該充分表達(dá)不同區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，切忌在全國(guó)搞“一刀切，深圳的閱歷拿到哈爾濱能夠就不頂用；手冊(cè)應(yīng)該充分汲取行業(yè)的經(jīng)典案例，平地起高樓的方式費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而應(yīng)在現(xiàn)有行業(yè)標(biāo)桿做法的根底上進(jìn)展改良；手冊(cè)不是對(duì)現(xiàn)有知識(shí)的簡(jiǎn)單堆積，而是對(duì)現(xiàn)有知識(shí)的提煉和提高，絕對(duì)不能把營(yíng)銷手冊(cè)做成崗位闡明書。營(yíng)銷手冊(cè)不是靜止不變的，它是開放的，隨著環(huán)境的變化和閱歷的積累，營(yíng)銷手冊(cè)也必需定期更新。沒有更新的手冊(cè)是沒有價(jià)值的。因此企業(yè)必需制定相應(yīng)的更新機(jī)制和推行運(yùn)用機(jī)制。有了行動(dòng)結(jié)果，就要有總結(jié)?？偨Y(jié)的目的不是清查責(zé)任，而是為了跟蹤行動(dòng)，找到勝利的緣由和存在的缺乏，以便進(jìn)一步采取行動(dòng)，更好的完成銷售義務(wù)?？偨Y(jié)：面向未來總結(jié)分為兩類

12、：按工程總結(jié)和按時(shí)間總結(jié)。按工程總結(jié)，就是分析工程實(shí)踐達(dá)成與預(yù)期達(dá)成的差距，評(píng)價(jià)工程的完成情況，提出進(jìn)一步的改良措施。由于企業(yè)對(duì)工程管理都比較注重，所以工程總結(jié)在大部分企業(yè)中都能很好的完成。但是按時(shí)間總結(jié)，往往沒有到達(dá)總結(jié)的目的。在我與一些銷售經(jīng)理的交流過程中，發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)人員的月度總結(jié)中只是羅列了義務(wù)的完成情況，比如什么產(chǎn)品完成了80%，什么產(chǎn)品完成了120%，如表3所示。這種總結(jié)不能說不好，最起碼讓上級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)目的的完成情況有個(gè)明晰的認(rèn)識(shí)。但這樣做還是不夠的，這種類型的總結(jié)是面向過去，而不是面向未來。正確的總結(jié)分為步：* 找到差距。正如前面所引見的，如今大部分的總結(jié)都停留在本步奏，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不

13、夠，還需求繼續(xù)下一個(gè)步奏。* 找到呵斥差距的緣由。呵斥差距的緣由多種多樣，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特價(jià)戰(zhàn)略，或者促銷活動(dòng)沒有到位，或者物流部門沒有及時(shí)發(fā)貨。在本步奏中，就是要把呵斥差距的主要問題找出來。 * 針對(duì)問題的建議。問題找出來，假設(shè)沒有行動(dòng)，那么這個(gè)問題就會(huì)不斷存在，下一次繼續(xù)給任務(wù)呵斥困惑。因此必需有針對(duì)問題的建議方案。假設(shè)方案可以立刻行動(dòng)彌補(bǔ)差距，就迅速的落實(shí)到責(zé)任人；假設(shè)方案暫時(shí)不能或不需求執(zhí)行，那么也需求列出建議的行動(dòng)時(shí)間。* 記錄到營(yíng)銷手冊(cè)中。在運(yùn)營(yíng)的過程中不斷地處置差距、找出緣由、提出針對(duì)性的處理方案，每個(gè)人都積累了大量的閱歷和教訓(xùn)。但這些閱歷和教訓(xùn)是個(gè)人的，還不是企業(yè)的，因此企業(yè)必

14、需強(qiáng)迫性的要求個(gè)人把閱歷和教訓(xùn)有目的的記錄在營(yíng)銷手冊(cè)中，這樣構(gòu)成企業(yè)的閱歷，提供應(yīng)整個(gè)企業(yè)的員工參考?？偨Y(jié)不是渠道組織中單個(gè)人的事情，是每個(gè)人的事情，是整個(gè)銷售渠道的事情。短少了每個(gè)人的總結(jié)都呵斥總結(jié)的不完備，尤其是渠道中間節(jié)點(diǎn)的總結(jié)，如分公司經(jīng)理的總結(jié)，更是承上啟下的作用。總結(jié)和方案是相輔相成的，總結(jié)必需與方案綜合思索，有方案就必需有總結(jié)，而總結(jié)出來的差距必需落到行動(dòng)方案中去。因此必需根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況，一致思索總結(jié)體系和方案體系。信息化：增值他的信息銷售過程中產(chǎn)生大量的信息，利用信息技術(shù)可以更有效的管理、分析和利用這些信息。這些信息從構(gòu)造上分為構(gòu)造化數(shù)據(jù)和非構(gòu)造化數(shù)據(jù)，必需有針對(duì)性的利用不

15、同的信息化技術(shù)。對(duì)于銷售訂單、營(yíng)銷費(fèi)用等構(gòu)造化數(shù)據(jù)，各分銷企業(yè)曾經(jīng)充分的注重，很多企業(yè)曾經(jīng)有成熟的分銷系統(tǒng)、BI系統(tǒng)管理和分析。對(duì)于行動(dòng)方案、營(yíng)銷手冊(cè)、月度總結(jié)、質(zhì)詢意見等文本報(bào)告，是各級(jí)營(yíng)銷人員智慧的結(jié)晶，但是在我接觸的很多分銷企業(yè)，還沒有充分認(rèn)識(shí)到這些知識(shí)的價(jià)值。很多分銷企業(yè)還在利用或郵件來交互報(bào)告，多年的報(bào)告塞滿了檔案柜，如今根本沒有方法檢索，更不能夠進(jìn)一步提煉，這些知識(shí)在迅速的貶值?；诹鞒痰闹R(shí)管理軟件非常適宜于管理非構(gòu)造化數(shù)據(jù)，利用知識(shí)管理軟件，可以把行動(dòng)方案、營(yíng)銷手冊(cè)、月度總結(jié)、質(zhì)詢意見等知識(shí)集成到一個(gè)系統(tǒng)中，更方便的查詢、更進(jìn)一步的提煉，更大范圍的復(fù)用。分銷企業(yè)的資金和才干可以支撐運(yùn)轉(zhuǎn)各種大型信息系統(tǒng)管理業(yè)務(wù)，分析業(yè)務(wù)，也嘗到了信息化的甜頭。但銷售渠道不僅僅是分銷企業(yè)本身，還包括銷售渠道的延伸經(jīng)銷商。如何經(jīng)過信息化協(xié)助 經(jīng)銷商提升利用信息的才干也是分銷企業(yè)必需思索的問題。通常情況下經(jīng)銷商還不具備單獨(dú)實(shí)施大型信息系統(tǒng)的才干，并且假設(shè)任由各地的經(jīng)銷商本人開展本人的信息化，又會(huì)給整個(gè)銷售渠道的一致管理呵斥難度。因此分銷企業(yè)可以協(xié)助 經(jīng)銷商建立一致的管理平臺(tái)，不僅滿足了經(jīng)銷商本身的管理要求，同