六西格瑪-質(zhì)量效率與效益

1、.PAGE ：.；六西格瑪Six Sigma質(zhì)量效率與效益前 言當(dāng)今中國的商業(yè)銀行面臨著監(jiān)管規(guī)范提高、市場競爭猛烈、客戶需求不斷迅速變化的運(yùn)營環(huán)境。政府對利率控制的在逐漸放松，2006年底人民幣業(yè)務(wù)將對外開放，中國境內(nèi)銀行在公司和個人銀行業(yè)務(wù)上的同業(yè)競爭和利潤爭奪也將變得異常猛烈；國外銀行對中國銀行業(yè)在效力效率、效力程度、效力質(zhì)量上的競爭挑戰(zhàn)將逐漸加劇。中國建立銀行的愿景是成為“為客戶提供最正確效力、為股東發(fā)明最大價值，為員工提供發(fā)揚(yáng)才干的平臺的國際一流商業(yè)銀行。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景目的，建立銀行必需大幅度的提高效力質(zhì)量和風(fēng)險與報答管理程度，這兩個方面缺一不可。要做到這兩條，銀行從公司治理構(gòu)造，組

2、織架構(gòu)，管理方式，到鼓勵約束機(jī)制、薪酬、用人制度等各項(xiàng)管理，都需求發(fā)生根本性的變化。 六西格瑪6可稱為質(zhì)量與效率的管理，即以對任務(wù)流程的精細(xì)化管理為目的，對任務(wù)流程的效率進(jìn)展定量度量，要求缺陷率控制在百萬分之三點(diǎn)四以內(nèi)。六西格瑪管理是以客戶為中心，以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)為根據(jù)，針對過程采取改良措施，注重預(yù)防性管理，強(qiáng)調(diào)無邊境協(xié)作，繼續(xù)改良和追求質(zhì)量與效率的管理機(jī)制。很多國際一流企業(yè)將六西格瑪全面運(yùn)用于業(yè)務(wù)運(yùn)作過程，作為不斷滿足客戶和股東需求與期望的關(guān)鍵運(yùn)營戰(zhàn)略舉措。我行的戰(zhàn)略協(xié)作同伴美國銀行的勝利實(shí)際闡明，六西格瑪管理是提高銀行市場競爭才干的勝利之道。中國建立銀行將六西格瑪質(zhì)量效率管理戰(zhàn)略作為開展戰(zhàn)略的

3、組成部分。經(jīng)過推行六西格瑪質(zhì)量管理，完全面向客戶和市場，以追求杰出的理念努力減少偏向，繼續(xù)有效地改良業(yè)務(wù)流程和管理體系，降低損失和本錢。經(jīng)過提高質(zhì)量和效率來發(fā)明效益，促進(jìn)我行效力程度及風(fēng)險與報答管理才干的繼續(xù)提升，以滿足顧客、股東和相關(guān)方的需求和期望。 全行上下要充分認(rèn)識到: 實(shí)施六西格瑪意味著整個銀行改革創(chuàng)新的突破性理念飛躍，是在全行全面的、繼續(xù)的實(shí)施。意味著在各級指點(diǎn)者的直接帶動下，銀行全員都要努力參與到六西格瑪工程中來。六西格瑪將成為全行員工共同的任務(wù)言語和行為方式。為了可以為六西格瑪管理在建立銀行的勝利推進(jìn)打下良好根底，構(gòu)成變革創(chuàng)新的共識，特編寫了這本六西格瑪根底知識手冊，供本行各級指

4、點(diǎn)、各個部門和寬廣員工學(xué)習(xí)參考。目 錄 HYPERLINK l _前_言 前 言一、六西格瑪是什么？ HYPERLINK l _一什么是六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)意義？ 一什么是六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)意義？ 二什么是六西格瑪管理？ HYPERLINK l _主題一：以客戶為中心，真正關(guān)注客戶。 主題一：以客戶為中心，真正關(guān)注客戶。 HYPERLINK l 主題二：關(guān)注過程才干，提升流程績效。 主題二：關(guān)注過程才干，提升流程績效。 HYPERLINK l _主題三：以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根底。 主題三：以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根底。 HYPERLINK l _主題四：不斷改良和突破，追求杰出。 主題四：不斷改良和突破，追求杰出。 二

5、、如何實(shí)施六西格瑪？ HYPERLINK l 一啟動六西格瑪工程。 一啟動六西格瑪工程。1、選擇六西格瑪工程。2、組建六西格瑪工程團(tuán)隊(duì)。二實(shí)施六西格瑪工程。 HYPERLINK l _1、“定、測、析、改、控定義階段。 1、“定、測、析、改、控定義階段。 HYPERLINK l _2、“定、測、析、改、控丈量階段。 2、“定、測、析、改、控丈量階段。 HYPERLINK l _3、“定、測、析、改、控分析階段。 3、“定、測、析、改、控分析階段。 HYPERLINK l _4、“定、測、析、改、控改良階段。 4、“定、測、析、改、控改良階段。 HYPERLINK l _5、“定、測、析、改、控

6、控制階段。 5、“定、測、析、改、控控制階段。 HYPERLINK l _三六西格瑪工程的績效評價。 三六西格瑪工程的績效評價。 1、整體績效的評價。2、工程的績效評價。 HYPERLINK l _四實(shí)施六西格瑪工程所需的支持和保證。 四實(shí)施六西格瑪工程所需的支持和保證。 1、指點(diǎn)層的親歷親為。2、搭建合理有效的系統(tǒng)架構(gòu)。3、六西格瑪工程與團(tuán)隊(duì)任務(wù)。4、六西格瑪工程與培訓(xùn)。三、商業(yè)銀行為什么實(shí)施六西格瑪質(zhì)量管理戰(zhàn)略？ HYPERLINK l _一六西格瑪管理是實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略方案目的的重要途徑。 一六西格瑪管理是實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略方案目的的重要途徑。 HYPERLINK l _二六西格瑪管理滿足

7、了商業(yè)銀行運(yùn)營績效改善的需求。 二六西格瑪管理滿足了商業(yè)銀行運(yùn)營績效改善的需求。 HYPERLINK l _三六西格瑪管理使商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向型銀行。 三六格瑪管理使商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向型銀行。 HYPERLINK l _四六西格瑪管理使商業(yè)銀行從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾怼?四六西格瑪管理使商業(yè)銀行從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾怼?HYPERLINK l _五六西格瑪管理體系實(shí)施將改善商業(yè)銀行運(yùn)營績效。 五六西格瑪管理體系實(shí)施將改善商業(yè)銀行運(yùn)營績效。1、實(shí)施六西格瑪，緊縮周期時間。2、實(shí)施六西格瑪，減少錯誤。3、實(shí)施六西格瑪，提高運(yùn)營效率。 HYPERLINK l _六六西格瑪管理體系實(shí)施將為商

8、業(yè)銀行帶來收益。 六六西格瑪管理體系實(shí)施將為商業(yè)銀行帶來收益。1、實(shí)施六西格瑪，有利于銀行堅(jiān)持老客戶、吸引新客戶。2、實(shí)施六西格瑪，有利于銀行降低本錢，開辟創(chuàng)新，堅(jiān)持盈利的穩(wěn)定性。3、實(shí)施六西格瑪，有利于銀行加強(qiáng)風(fēng)險管理，改動盈利方式，提高資本報答率。四、商業(yè)銀行實(shí)施六西格瑪管理睬帶來哪些影響？ HYPERLINK l _一商業(yè)銀行市場競爭力的提高。 一商業(yè)銀行市場競爭力的提高 1、以客戶為中心，用現(xiàn)實(shí)和數(shù)聽說話。2、強(qiáng)力推進(jìn)質(zhì)量的改良和突破。3、不斷優(yōu)化和提升過程才干。4、探尋效率和效益的有機(jī)結(jié)合。5、關(guān)注結(jié)果，以績效作為考核規(guī)范。 HYPERLINK l _二員工競爭力的提高。 二員工競爭

9、力的提高。 1、分享知識和閱歷，加速個人生長。2、以群策群力方式，提高任務(wù)自動性。3、以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)化績效管理。4、拓寬職業(yè)生涯開展渠道。 HYPERLINK l _三商業(yè)銀行文化重塑與管理哲學(xué)。 三商業(yè)銀行文化重塑與管理哲學(xué)。 1、六西格瑪塑造自動管理的文化。2、六西格瑪塑造一種數(shù)據(jù)文化。3、六西格瑪塑造一種協(xié)作的文化。4、六西格瑪塑造追求杰出的文化。附 錄 HYPERLINK l _詞_匯_ 表 詞匯表 HYPERLINK l _西格瑪程度換算表 西格瑪程度換算表 HYPERLINK l _六西格瑪?shù)拈_展沿革 六西格瑪?shù)拈_展沿革 HYPERLINK l _六西格瑪和ISO9000、TQM

10、、ERP之間的區(qū)別 六西格瑪和ISO9000、TQM、ERP之間的區(qū)別 HYPERLINK l _美國銀行的故事 美國銀行的故事 HYPERLINK l _摩托羅拉財務(wù)部的六西格瑪質(zhì)量之路 摩托羅拉財務(wù)部的六西格瑪質(zhì)量之路 HYPERLINK l _后_記 后 記 一、六西格瑪是什么？一什么是六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)意義？假設(shè)他以前沒有聽說過“六西格瑪這個術(shù)語，請不用擔(dān)憂。小寫希臘字母“讀作西格瑪代表動搖，現(xiàn)實(shí)上，這個術(shù)語在日常交流中很少運(yùn)用。了解六西格瑪并不需求很深的統(tǒng)計(jì)技術(shù)或背景，作為一次認(rèn)識六西格瑪旅途的起點(diǎn)，讓我們先來看看一個發(fā)生在身邊的故事：張三是一家商業(yè)銀行的客戶效力經(jīng)理，他知道客戶希望在銀

11、行柜面效力的過程中等待時間不要超越5分鐘。思索到實(shí)踐情況，客戶也能接受效力等待時間延伸3分鐘即等待時間小于8分鐘，這樣客戶可以及時的辦理完相關(guān)效力。客戶的要求?，F(xiàn)實(shí)上，大部分的效力等待時間都不完全是5分鐘，它們有能夠是2.5分鐘，3.3分鐘，4.2分鐘，7.8分鐘，9分鐘，甚至12分鐘。其實(shí)，只需等待的時間不超越8分鐘從0分鐘到8分鐘我們稱為區(qū)間，客戶就會覺得稱心。但是，假設(shè)等待時間超越8分鐘，那么客戶一定會撥打贊揚(yáng)提出意見了。由上述例子我們引出“動搖和“缺陷兩個概念。動搖的定義是偏離了目的值的結(jié)果。在這個例子中，我們可以說效力等待時間圍繞著5分鐘目的值上下動搖。在統(tǒng)計(jì)學(xué)當(dāng)中，規(guī)范差“就是來衡

12、量動搖大小的統(tǒng)計(jì)量。“是這樣一把衡量和計(jì)算動搖的“尺子！在上例中，總共有六個數(shù)據(jù)，假設(shè)我們用規(guī)范差計(jì)算公式計(jì)算的話，這組數(shù)據(jù)的規(guī)范差為3.73。規(guī)范差越大，闡明客戶效力等待時間的分布越大，離客戶要求的5分鐘的等待時間目的間隔 也越大，這是客戶不希望見到的。圍繞目的值在一定區(qū)間內(nèi)的動搖被以為是可以接受或者是正常的，正如大部分效力的等待時間是在08分鐘范圍之內(nèi)一樣。但是，一旦動搖超出了正常范圍等待超越8分鐘，沒有滿足客戶“要求，我們就會說出現(xiàn)了缺陷。缺陷的準(zhǔn)確定義就是指產(chǎn)品或效力沒有滿足客戶的需求。另外，我們還必需了解動搖和缺陷并不是截然分開的，如今可以接受的正常動搖經(jīng)過一段時間后能夠就變成了缺陷

13、。仍援用上述例子，客戶對效力等待時間提出了更苛刻的要求即效力等待時間必需不能超越3分鐘，那么原來以為正常的效力等待時間如3.3分鐘、7.8分鐘都不能滿足客戶的需求了，我們必需想方法改良銀行柜面效力流程了。假設(shè)他曾經(jīng)掌握了上面的內(nèi)容，接下來，我們就來揭開六西格瑪?shù)拿婕啺伞：唵蔚卣f，六西格瑪是一個描畫西格瑪程度的名詞，它的統(tǒng)計(jì)意義是在100萬次活動中，僅僅出現(xiàn)3.4次缺陷，或者說合格率為99.99966%。西格瑪程度的含義是在100萬次活動中，出現(xiàn)了多少次缺陷。西格瑪程度越高，闡明缺陷出現(xiàn)的次數(shù)越少，質(zhì)量程度越高；西格瑪程度越低，闡明缺陷出現(xiàn)的次數(shù)越多，質(zhì)量程度越低。例如，三西格瑪意味著在100萬

14、次活動中，出現(xiàn)了66807個缺陷，或者說合格率為93.3193%。下表是對一西格瑪?shù)搅鞲瘳數(shù)慕y(tǒng)計(jì)描畫：西格瑪程度每百萬缺陷數(shù)合格率一西格瑪69150030.85二西格瑪30850069.15三西格瑪6680093.32四西格瑪620099.38五西格瑪23099.977六西格瑪3.499.99966為了讓我們更加直觀地了解六西格瑪，我們以正態(tài)分布的面積和概率來描畫六西格瑪。我們將正態(tài)曲線與橫軸之間的面積看作1，可以計(jì)算出上下規(guī)格線之外的面積，該面積即為出現(xiàn)缺陷的概率。如以下圖所示上圖中：平均值LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限規(guī)范差圖中，正態(tài)分布曲線和橫軸之間的面積為100%即為1，規(guī)格上下限US

15、L和LSL與正態(tài)曲線和x軸之間的面積占總面積的比率是合格概率，假設(shè)在這個段中間放入的西格瑪越多，那么合格率越高，相應(yīng)的西格瑪程度也越高。規(guī)格范圍合格率西格瑪程度-，+30.85一西格瑪程度-2，+269.15二西格瑪程度-3，+393.32三西格瑪程度-4，+499.38四西格瑪程度-5，+599.977五西格瑪程度-6，+699.99966六西格瑪程度現(xiàn)實(shí)上，假設(shè)他聽到3.8西格瑪，4.2西格瑪?shù)恼f法也不用大驚小怪，任何一個每百萬缺陷數(shù)或合格率都能換算成西格瑪程度詳見附錄?，F(xiàn)實(shí)上，六西格瑪是一個趨向于完美的代名詞，或者說代表了一種極致。以上是我們從統(tǒng)計(jì)的角度認(rèn)識的六西格瑪，假設(shè)他還想知道六西

16、格瑪與企業(yè)運(yùn)營有什么關(guān)系，為什么摩托羅拉公司和通用GE經(jīng)過運(yùn)用六西格瑪獲得輝煌業(yè)績的話，這些知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還必需了解下一個話題“六西格瑪管理。二什么是六西格瑪管理？首先我們給出六西格瑪管理的定義，即經(jīng)過減少動搖、不斷創(chuàng)新，到達(dá)缺陷為百萬分之三點(diǎn)四的質(zhì)量程度，以實(shí)現(xiàn)客戶稱心和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)?；蛟S這個概念過于籠統(tǒng)，也不好了解，確實(shí)如此，下面我們將從六西格瑪管理的相關(guān)主題入手，經(jīng)過對六西格瑪管理有關(guān)概念、方法的引見和解釋一步一步地處理疑惑。主題一：以客戶為中心，真正關(guān)注客戶。六西格瑪管理的一個非常重要的理念，就是任何問題的處理，都要從客戶的需求出發(fā)，并最終到達(dá)讓客戶稱心，追求客戶忠實(shí)的目

17、的，也可以概括為六西格瑪管理以客戶需求為始，以滿足客戶為終。如何闡明我們滿足了客戶需求了呢？為此，我們引入“客戶稱心度這個概念。客戶稱心度的定義是客戶對產(chǎn)品/效力的感受與評價，這種感受與評價具有客觀性，客戶對接受產(chǎn)品/效力的實(shí)踐值感知質(zhì)量與其期望值認(rèn)知質(zhì)量的比較。假照實(shí)踐值小于期望值，客戶表現(xiàn)為不稱心；假照實(shí)踐值等于期望值，客戶表現(xiàn)為稱心；假照實(shí)踐值大于期望值，客戶那么表現(xiàn)為很稱心，甚至到達(dá)忠實(shí)見以下圖。從客戶角度看，客戶稱心度是客戶對某項(xiàng)產(chǎn)品/效力的消費(fèi)閱歷的情感反響形狀，簡而言之它就是一種心思形狀，是一種自我體驗(yàn)；從企業(yè)角度看，客戶稱心度是用來評價和衡量企業(yè)業(yè)績，以客戶為導(dǎo)向的一整套目的。

18、在六西格瑪管理的實(shí)際過程中，商業(yè)銀行必需求結(jié)合客戶的特點(diǎn)、產(chǎn)品/效力的特點(diǎn)、本身運(yùn)營管理的特點(diǎn)等方面，創(chuàng)建和開發(fā)一整套客戶稱心度評價和丈量系統(tǒng)。這項(xiàng)任務(wù)將隨著六西格瑪管理推行的深化而逐漸實(shí)施，下面，我們可以從產(chǎn)品/效力的質(zhì)量角度來了解導(dǎo)致客戶稱心的根本緣由即任何一項(xiàng)產(chǎn)品/效力，從客戶的感受及滿足要求的程度看，都可以分成三種質(zhì)量：潛在的根本質(zhì)量、顯現(xiàn)質(zhì)量和隱藏的興奮質(zhì)量。 潛在的根本質(zhì)量，當(dāng)其特性不充足不滿足客戶要求時，客戶很不稱心；當(dāng)其特性充足滿足客戶要求時，無所謂稱心不稱心，客戶充其量是稱心。 顯現(xiàn)質(zhì)量即客戶表達(dá)的需求，當(dāng)其特性不充足時，客戶不稱心，充足時，客戶就稱心。越不充足，越不稱心，越

19、充足越稱心。 隱藏的興奮質(zhì)量，當(dāng)其特性不充足時，無關(guān)緊要客戶無所謂，當(dāng)其特性充足時，客戶就非常稱心。以銀行卡為例，它具有的能在POS機(jī)上刷卡付費(fèi)、經(jīng)過ATM取現(xiàn)，在柜臺存取錢等電子錢包性質(zhì)功能可以稱為潛在的根本質(zhì)量，由于沒有這些功能，就不能稱為銀行卡了；假設(shè)它添加了轉(zhuǎn)賬功能、透支功能和自動代扣費(fèi)等等功能，客戶會以為這張銀行卡運(yùn)用起來很方便，那么這些可以稱為顯現(xiàn)質(zhì)量；假設(shè)它可以根據(jù)賬戶余額情況，合理分配定期存款、活期存款，并提供貨幣基金等理財工具，從客戶角度講，這些能夠?qū)儆阢y行卡的隱藏的興奮質(zhì)量范圍了。同時，上述的三種質(zhì)量并不是一成不變的，隨著客戶需求程度的不斷提高，今天的興奮質(zhì)量在未來能夠就變

20、成了顯現(xiàn)質(zhì)量或根本質(zhì)量。因此，要做到以客戶為中心，就必需不斷改良和創(chuàng)新，以順應(yīng)客戶需求的變化。在比較全面了解了什么是客戶稱心度、達(dá)成客戶稱心度的根本緣由是什么之后，我們回到六西格瑪管理的專屬領(lǐng)地。客戶之聲Voice of Customer是六西格瑪管理實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，追求高客戶稱心度的方法。客戶之聲的定義就是外部客戶和內(nèi)部客戶對我們?nèi)蝿?wù)需求和結(jié)果的一種信息反響。對于商業(yè)銀行而言，外部客戶就是選擇銀行產(chǎn)品和效力的公司和個人；內(nèi)部客戶那么是把商業(yè)銀行的內(nèi)部運(yùn)作視為一個市場，如培訓(xùn)部門的內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)部門員工，會計(jì)部門的內(nèi)部客戶是各個業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單元等等。這種信息反響既可以是一種評價，如“這家銀

21、行辦理業(yè)務(wù)的效率太低了，也可以是一種描畫，如“這家銀行辦理業(yè)務(wù)需求等上10分鐘，六西格瑪管理要求專門發(fā)起一項(xiàng)“客戶之聲工程的任務(wù)，目的是搜集客戶說了什么，把客戶說的轉(zhuǎn)化為對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的詳細(xì)描畫，并把這些詳細(xì)描畫分門別類進(jìn)展整理和概括。由于客戶之聲包含的內(nèi)容過于廣泛，過于發(fā)散，經(jīng)過初步整理和概括后還需求做一項(xiàng)非常重要的任務(wù)，即經(jīng)過對客戶之聲的提煉，找出其中蘊(yùn)含的關(guān)鍵質(zhì)量特性簡稱CTQ，Critical-to-quality。關(guān)鍵質(zhì)量特性的定義是對客戶至關(guān)重要的產(chǎn)品、效力或信息的特征。關(guān)鍵質(zhì)量特性可用定量方式比如3分鐘或定性方式比如客服接通/沒有接通來丈量。例如，在客戶對在銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)提出了

22、環(huán)境整潔、溫度適宜、效力態(tài)度、等候時間等等方面的要求，經(jīng)過提煉，我們發(fā)現(xiàn)決議客戶對銀行效力能否稱心的最關(guān)鍵要素是等候時間和效力態(tài)度，那么我們就可以說等候時間和效力態(tài)度是改良網(wǎng)點(diǎn)效力、提高客戶稱心度的CTQ。CTQ的作用是確定導(dǎo)致結(jié)果的主要緣由，明確改良的方向。主題二：關(guān)注過程才干，提升流程績效。無論把六西格瑪管理的重點(diǎn)放在產(chǎn)品和效力的設(shè)計(jì)、業(yè)績的評價、效率和客戶稱心度的提高上，還是在業(yè)務(wù)運(yùn)營上，六西格瑪都把過程視為勝利的關(guān)鍵載體。六西格瑪管理的最顯著特征是確信過程是向客戶提供具有市場競爭優(yōu)勢產(chǎn)品或效力的途徑。什么是流程呢？流程的定義是：一個或一系列有規(guī)律的活動，這些行動以確定的方式發(fā)生，導(dǎo)致特

23、定結(jié)果的出現(xiàn)。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。流程包含3個根本要素：輸入Input、過程Process和輸出Output，它們各自都有特定含義，它們之間相互聯(lián)絡(luò)，相互影響。同時，六西格瑪對流程進(jìn)展了拓展，在輸入的前端引入供應(yīng)商Supply,在輸入的后面引入客戶Customer，構(gòu)成了一條完好的供方、輸入、過程、輸出和客戶的鏈條，我們簡單稱為SIPOC圖見以下圖：六西格瑪流程導(dǎo)向思想表達(dá)了“輸入好，結(jié)果才能夠好，“過程好，結(jié)果才能夠好，“輸入和過程的最正確結(jié)合，才是追求最正確績效的充分提交等一系列理念。Y是X的函數(shù)，要想得到理想的Y，即客戶稱心的產(chǎn)出，我們必需尋覓、控制X。當(dāng)然，

24、影響Y的X很多，六西格瑪經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析、根本緣由分析、精益技術(shù)等工具和方法找出幾個關(guān)鍵的X，并發(fā)現(xiàn)這幾個關(guān)鍵變量X與產(chǎn)出Y之間的數(shù)量相關(guān)性，進(jìn)而經(jīng)過X的改良與控制到達(dá)對Y的改良與控制。同時，輸入、過程和輸出之間存在親密的互動關(guān)系。普通而言，要想獲得好的輸出，正確的輸入和合理的過程都必不可少。假設(shè)輸入不正確，即使過程多么完美，也不能得到預(yù)期的產(chǎn)出。例如，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時，客戶的需求沒有把握準(zhǔn)確輸入不正確，即使投入了富余的資金、才干突出的員工、采用了領(lǐng)先的設(shè)備，客戶對設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品也不會感興趣；假設(shè)過程不合理，存在缺乏或缺陷，即使輸入正確，也不能得到符合客戶預(yù)期的輸出。例如，商業(yè)銀行準(zhǔn)確采集了某個客戶

25、的需求，但是拿出來的金融效力方案只能部分實(shí)現(xiàn)滿足客戶的需求，客戶一定不會思索與之開展業(yè)務(wù)。假設(shè)輸入也正確，過程也合理，但輸出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了客戶期望值，那么有能夠?qū)е卤惧X和效益不匹配，或者說是做了虧本買賣。為了籠統(tǒng)地描畫“流程這個概念，我們引入另外一個與大家生活聯(lián)絡(luò)親密的概念放大器，或者進(jìn)一步明確地說是，“價值放大器。從整體上看，商業(yè)銀行的流程正如一個復(fù)雜的“價值放大器，各種各樣的輸入經(jīng)過“價值放大器后，提供了客戶稱心的產(chǎn)出，也就是在實(shí)現(xiàn)客戶價值增長的前提下，完成了商業(yè)銀行的價值增值，實(shí)現(xiàn)了股東價值目的。從部分上看，商業(yè)銀行內(nèi)部的各個子流程就是一個個大小不一的“價值放大器，它們有各自特定的輸入，輸出

26、特定的結(jié)果，只需在確保每個“價值放大器都高效任務(wù)的前提下，我們才干達(dá)成商業(yè)銀行在整體上實(shí)現(xiàn)價值增值的結(jié)果。當(dāng)然，“價值放大器僅僅是一個概括的描畫，針對于不同業(yè)務(wù)流程，不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，“價值放大器的構(gòu)造能夠千差萬別，但我們還是可以找出一些共性的特征來描畫它。例如，最典型的就是“功率的概念，一個“價值放大器的“功率是多少，概括地描畫了這個“價值放大器的價值發(fā)明才干的高低，假設(shè)“功率是一個正數(shù)，闡明它發(fā)明了價值，假設(shè)“功率是一個負(fù)數(shù)，闡明它沒有發(fā)明了價值，甚至可以說是帶來了損失。而我們所要做的就是：修繕“功率為負(fù)數(shù)的“價值放大器，使它的功率變成正的；改良“功率為正數(shù)的“價值放大器，使它的“功率變得更大

27、，以發(fā)明更多價值。六西格瑪管理從流程的視角來對待一切業(yè)務(wù)運(yùn)營管理，并且運(yùn)用了一系列的概念來描畫和評價流程。1劣質(zhì)本錢COPQ，Cost of Poor Quality。劣質(zhì)本錢是指過程中不增值的運(yùn)轉(zhuǎn)本錢。對于商業(yè)銀行，劣質(zhì)本錢能夠包括時間、人員和原資料的浪費(fèi)，反復(fù)勞動，客戶贊揚(yáng)，加班過多等等。例如，由于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面人員的操作失誤，導(dǎo)致客戶必需第二次前往柜臺辦理匯款業(yè)務(wù)；由于ATM網(wǎng)絡(luò)建立中存在缺陷，客戶進(jìn)展異地提款的勝利率很低，導(dǎo)致客戶贊揚(yáng)大量添加等等。這些都是商業(yè)銀行劣質(zhì)本錢的詳細(xì)表達(dá)。國際上的統(tǒng)計(jì)數(shù)聽闡明，在大多數(shù)公司中劣質(zhì)本錢cost of poor quality超越了總本錢的30。這

28、個數(shù)據(jù)非常讓人吃驚，但更值得留意的是，劣質(zhì)本錢像一座冰山見以下圖，我們能察看和認(rèn)識到的僅僅是浮出水面的一小部分，大部分都潛藏在水面以下，這大約是我們平常對劣質(zhì)本錢缺乏概念或沒有引起足夠注重的緣由吧。2“隱蔽工廠the hidden factory。普通而言，過程的根本作用是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/效力的增值，理想的過程應(yīng)該是增值活動或程序的總和。但是，在實(shí)踐生活中，由于過程運(yùn)轉(zhuǎn)失效或缺乏效率，實(shí)踐上存在著大量的不增值活動或不被人所覺察的損失，這種活動或過程即稱“隱蔽工廠，這就好似一家公司同時運(yùn)作著兩個工廠，一個消費(fèi)有用的產(chǎn)品，一個消費(fèi)無用的渣滓。對于銀行來講，可以稱作“隱蔽銀行。這個“銀行只會耗費(fèi)本錢，而不

29、會帶來任何的收益?！半[蔽工廠的發(fā)現(xiàn)可以說是六西格瑪管理的一個本身發(fā)明，它為六西格瑪管理找到了缺陷的表現(xiàn)方式，從而有助于找到過程中呵斥潛在損失。3流通合格率RTY。流通合格率又可以稱為滾動產(chǎn)出率，它表示過程中沒有不良品不需求修繕、返工的產(chǎn)出率。它與我們平常所說的合格率有什么不同呢？我們先察看一下兩者的計(jì)算公式：合格率最后產(chǎn)出合格產(chǎn)品數(shù)量/投產(chǎn)總量100流通合格率第一道程序的初次合格率第二道程序的初次合格率第N道程序的初次合格率注：初次經(jīng)過率是指不經(jīng)過返工和修繕一次產(chǎn)出的合格品的比率，N代表總程序數(shù)顯然，合格率的計(jì)算沒有思索在過程中部分產(chǎn)品發(fā)生的返工、修繕等情況，也就是說把過程中的程序完全隱藏起來

30、了。套用上面的概念，我們可以說經(jīng)過合格率無法看出“隱藏工廠有多大，通常也會高估過程才干。例如，商業(yè)銀行辦理一筆貸款審批通常要經(jīng)過資料受理、分析評價、貸款審批和簽署合同等4個程序步驟，一周內(nèi)共受理了100筆貸款，每個步驟淘汰10筆，每個步驟由于各種緣由返工上一個步驟的有2筆，簡單計(jì)算一下： 貸款審批的合格率100410/100100%60 貸款審批的流通合格率909012/908012/807012/70=55%經(jīng)過簡單的計(jì)算和比較，我們發(fā)現(xiàn)流通合格率要低于合格率，也就是說在商業(yè)銀行貸款審批過程中，假設(shè)每100筆貸款的審批共發(fā)生本錢33萬元，那么按合格率60計(jì)算，那么經(jīng)過的每筆貸款本錢是5500

31、元，而按流通合格率計(jì)算，那么經(jīng)過的每筆貸款本錢是6000元。單筆貸款存在500元的本錢差別，可以一定這正是“隱蔽工廠的產(chǎn)生的不良效果。因此，我們可以得出這樣結(jié)論：要評價這家商業(yè)銀行貸款審批流程的過程才干，55的流通合格率更加具有壓服力。4過程才干。置信“過程才干這個詞平常很少有人議論或涉及，而在六西格瑪管理中，這將稱為我們?nèi)蝿?wù)的共同言語。過程才干(Process Capability)的定義是過程Process可以產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品才干，才干的高低闡明了過程穩(wěn)定程度的高低。而過程才干指數(shù)Cp的定義是把過程才干與客戶要求相比較，以衡量一個過程滿足客戶要求的程度。我們也可以這么了解：一個提供產(chǎn)

32、品/效力的過程，假設(shè)它的過程才干越強(qiáng)(Pc值大)，那么它的動搖越小，產(chǎn)出的產(chǎn)品/效力的質(zhì)量越穩(wěn)定，那么客戶對于產(chǎn)品/效力就越稱心Cp值大，反之亦然。在解釋過程才干(Pc)和過程才干指數(shù)Cp是如何計(jì)算之前，我們還要花一點(diǎn)時間來了解它們與六西格瑪?shù)年P(guān)系。在六西格瑪管理中，我們經(jīng)常會說某個過程具有幾個西格瑪?shù)牟鸥?，這是如何得到的呢？經(jīng)過正態(tài)分布可以對此做出解釋見以下圖。在上面的分布圖中： 平均值 LSL規(guī)格下限，我們可以了解為滿足客戶需求的最低限。 USL規(guī)格上限，我們可以了解為滿足客戶需求的最高限。 規(guī)范差從上圖中我們可以看出，在規(guī)格上限或規(guī)格下限和平均值之間有3個的范圍，即3倍的規(guī)范差都落在目的

33、值和規(guī)格上下限內(nèi)，我們就稱該過程有3的才干。假設(shè)在規(guī)格上限或規(guī)格下限和平均值之間有5個的范圍，我們就稱該過程有5的才干。從商業(yè)銀行的實(shí)踐運(yùn)營管理角度講，實(shí)踐的產(chǎn)品/效力的質(zhì)量偏離了預(yù)定目的，例如客戶希望匯款可以在1個小時內(nèi)到帳，而我們的才干只能到達(dá)平均1.2個小時到帳在統(tǒng)計(jì)上可以了解為：數(shù)據(jù)的平均值偏離目的值，即不等于M=USLLSL/2和產(chǎn)品/效力的質(zhì)量的穩(wěn)定性，例如在匯款到達(dá)時間的動搖范圍很大，有時候是10分鐘就到了，有時候卻3個小時后才到在統(tǒng)計(jì)上可以了解為：數(shù)據(jù)分布的離散程度都會影響到過程才干。為了便于直觀了解，我們用正態(tài)分布曲線來描畫一個過程，那么能夠會出項(xiàng)以下4中情況見以下圖：圖中，

34、LSL為規(guī)格下限，USL為規(guī)格上限，T為規(guī)格中心TUSLLSL，我們可以了解為客戶的要求，即只需在T值范圍內(nèi)，客戶都會稱心，為平均值。從這些圖中可以發(fā)現(xiàn)： 圖1中平均值與規(guī)格中心T完全重合，闡明分布位置良好，但外形過于扁平，闡明數(shù)據(jù)太分散，動搖大。從業(yè)務(wù)角度我們可以了解為：商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效力能滿足客戶需求，但是產(chǎn)品/效力的質(zhì)量很不穩(wěn)定。 圖2中平均值與規(guī)格中心T完全重合，曲線形狀峻峭，闡明數(shù)據(jù)相對集中，動搖小，圖形的分布位置及外形均比較理想。從業(yè)務(wù)角度我們可以了解為：商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效力能滿足客戶需求，而且產(chǎn)品/效力的質(zhì)量很穩(wěn)定。 圖3中平均值與規(guī)格中心T發(fā)生了偏離，闡明分布位置不好，外形也

35、過于扁平，闡明數(shù)據(jù)太分散，動搖大，因此該圖的分布位置及外形均不理想。從業(yè)務(wù)角度我們可以了解為：商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效力既不能滿足客戶需求，產(chǎn)品/效力的質(zhì)量也不穩(wěn)定。 圖4中平均值與規(guī)格中心T發(fā)生偏離，闡明分布位置不好，但形曲線外形峻峭，闡明數(shù)據(jù)相對集中，動搖小。因此該圖的分布外形較為理想，但位置嚴(yán)重偏離。從業(yè)務(wù)角度我們可以了解為：雖然商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效力的質(zhì)量很穩(wěn)定，但是產(chǎn)品/效力偏離了客戶需求。以上四種分布中，圖2的分布是我們所要追求的，圖1、2、3的分布的過程才干均需求改善。接下來，我們將引見衡量過程才干的指數(shù)CP和CPk是如何計(jì)算的，這將有助于我們發(fā)現(xiàn)過程才干與六西格瑪程度之間的關(guān)系：1Cp

36、指過程才干指數(shù)，它是衡量過程潛在才干的一個指數(shù)，它假設(shè)過程輸出平均值商業(yè)銀行實(shí)踐的產(chǎn)品/效力結(jié)果與T值客戶的需求是相等的，只思索到過程輸出分布的離散程度商業(yè)銀行實(shí)踐的產(chǎn)品/效力的質(zhì)量穩(wěn)定性與過程規(guī)格六西格瑪?shù)谋容^結(jié)果。Cp的計(jì)算公式如下：CpUSLLSL/6T/6客戶需求/6。根據(jù)上面公式，我們可以直觀得出結(jié)論：實(shí)際上，當(dāng)Cp大于等于1時，過程才干才干滿足客戶的需求。 當(dāng)然，我們也可以以為Cp值越大闡明過程才干越高，六西格瑪程度的過程對應(yīng)的Cp6-6/62，五西格瑪程度對應(yīng)的Cp5-5/61.67。2Cpk指實(shí)踐過程才干指數(shù)?，F(xiàn)實(shí)上，Cp的假設(shè)條件過程輸出平均值與T值相等，在實(shí)踐中很難到達(dá)，我

37、們必需求思索過程輸出平均值的偏移，這就是把Cpk，作為衡量過程實(shí)踐才干的一個指數(shù)的緣由。在數(shù)值上，Cpk小于等于Cp，即只需當(dāng)過程輸出平均值等于T值時，兩者才相等。只需出現(xiàn)偏離，Cpk就會小于Cp。為確保市場競爭優(yōu)勢，堅(jiān)持客戶的占有率和較高的稱心度，Cpk的值不能僅僅停留在大于等于1的程度上。實(shí)際閱歷闡明，當(dāng)Cpk大于等于1.33時，過程才干能較好地滿足客戶需求，堅(jiān)持較高的客戶稱心度，并獲得較強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢。但盲目追求過高的過程才干也沒有必要，現(xiàn)實(shí)闡明1.33Cpk1.67是最正確的區(qū)間范圍見下表。CPk值判 斷客戶的反響CPk1.67過程才干優(yōu)良客戶忠實(shí)。1.33CPk1.67過程才干充足

38、客戶稱心。1CPk1.33過程才干普通客戶存在不滿，但不會呵斥嚴(yán)重影響。CPk1過程才干缺乏客戶劇烈不滿，出現(xiàn)客戶贊揚(yáng)?？戳诉@個表，大家能夠會有這樣的疑問過程才干是不是越高越好？這個問題實(shí)踐上隱含著本錢約束，也就是說，在同等本錢投入下，過程才干越高越好，假設(shè)不思索本錢約束，一味追求高過程才干，那么放到實(shí)踐運(yùn)營環(huán)境中那么表現(xiàn)為不顧本錢的開展和提高，對商業(yè)銀行的短期盈利和長久開展都沒有什么益處。主題三：以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根底。假設(shè)留心察看和思索，我們會發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行的很多運(yùn)營決策、運(yùn)營行為和對市場的反響依然是以客觀觀念和假設(shè)為根底。管理實(shí)際證明，利用現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根底實(shí)施管理可以更加有效地發(fā)現(xiàn)問題、分析問

39、題和處理問題，而六西格瑪管理正是這樣一種系統(tǒng)方法，它把“以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根底的概念提升到一個新的、更高的程度。在六西格瑪管理中，最強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)實(shí)。公司的高層指點(diǎn)即使在以住的決策中很有閱歷，還應(yīng)以現(xiàn)實(shí)為根據(jù)進(jìn)展決策。正如杰克韋爾奇所說“作為一名CEO，為什么有時會誤判或者決策出現(xiàn)錯誤，這是由于有時搜集到的是片面的和不完好的信息和現(xiàn)實(shí)。片面的和不完好的信息和現(xiàn)實(shí)無法確保做出科學(xué)的決策。對于數(shù)據(jù)的注重和利用貫穿于六西格瑪管理的一直，它從分辨什么目的對丈量運(yùn)營業(yè)績是關(guān)鍵的開場，搜集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量，并對能夠處理方案進(jìn)展量化評價，還對優(yōu)化結(jié)果進(jìn)展量化監(jiān)測和控制，只需這樣問題才可以被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和處

40、理。因此，六西格瑪管理更情愿置信數(shù)據(jù)而不是閱歷，它經(jīng)過一系列方法和工具的運(yùn)用，使大家置信：一切的結(jié)果都是可以丈量、改善，并加以有效控制的；一切的輸出都需求量化，產(chǎn)品要有衡量質(zhì)量的目的，而效力質(zhì)量也要按照一定的規(guī)那么進(jìn)展量化?？戳松鲜鑫淖郑欢ㄏ肫惹兄懒鞲瘳敼芾砭烤故侨绾螌?shí)現(xiàn)“以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根底的了吧？帶著這個問題，我們曾經(jīng)走入了六西格瑪管理的最中心部分處理問題的方法！簡單而言，六西格瑪管理運(yùn)用了一整套科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的流程化方法，來真正實(shí)現(xiàn)以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根底的管理，這就是六西格瑪管理獲得輝煌成就的關(guān)鍵。為了進(jìn)一步界定目的，我們可以在了解六西格瑪管理的中心方法前嘗試回答以下兩個問題：我們真

41、正需求什么數(shù)據(jù)/信息?我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？這是兩個看似簡單的問題，但要處理起來絕對是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。下面，我們將簡單引見六西格瑪管理中處理這兩個問題的系統(tǒng)方法DMAIC方法。DMAIC是定義Define、丈量(Measure)、分析(Analyze)、改良(Improve)、控制(Control)等5個英文單詞首個字母大寫的組合，習(xí)慣上讀做“迪魅克。但是，為了更加符合中國人的習(xí)慣，我們也可以把它叫做“定測析改控方法。該方法從調(diào)查客戶需求開場，了解客戶所關(guān)懷的問題，從而確定所要研討的關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ，同時也得到了關(guān)鍵輸出Y。從關(guān)鍵輸出入手，經(jīng)過對現(xiàn)有輸出結(jié)果、過程和程序進(jìn)展

42、丈量，尋覓改良空間，由此也確定改良的質(zhì)量目的。經(jīng)過分析，尋覓決議關(guān)鍵輸出的關(guān)鍵過程要素，也就是回答什么樣的過程要素導(dǎo)致了關(guān)鍵輸出的產(chǎn)生，確定了根本緣由。在分析根底上，經(jīng)過改良，優(yōu)化或重新建立過程，確保過程才干與關(guān)鍵產(chǎn)出相匹配，并保證以最少投入獲得最大效益。最后，為了確保改良優(yōu)化后的成果能堅(jiān)持下去，還必需對有關(guān)要素進(jìn)展監(jiān)測和控制。以下是一個簡單的描畫圖，它將有助于大家對“定測析改控方法構(gòu)成一個大約輪廓，詳細(xì)的運(yùn)用和實(shí)施將在后面進(jìn)展講解。定義define，對工程進(jìn)展明確定義，確定影響客戶稱心度的關(guān)鍵質(zhì)量特性Critical to Quality，CTQ。丈量measure，丈量目前階段公司在CTQ

43、方面的實(shí)踐程度。分析analyze，分析影響CTQ程度的緣由，并確定“關(guān)鍵的少數(shù)影響要素。改良improve，運(yùn)用各種方法尋覓CTQ的最優(yōu)值，確定對應(yīng)于CTQ的最優(yōu)值的“關(guān)鍵少數(shù)要素的對應(yīng)程度，對那些達(dá)不到該程度的“關(guān)鍵少數(shù)要素進(jìn)展改良直至不斷提高?？刂芻ontrol，將改善結(jié)果規(guī)范化并用控制工具對“關(guān)鍵的少數(shù)要素進(jìn)展監(jiān)測。圖3-3 DMAIC構(gòu)造表示圖六西格瑪管理中運(yùn)用的不僅僅局限于DMAIC方法，還包括DFSS、DMC和DIKSAV等方法。但是它們在處理問題的思緒和原理上都沿用和遵照著DMAIC方法的步驟或理念，因此，可以視為DMAIC方法的外延，之間的區(qū)別只是由于面臨和處理問題不同罷了。

44、1DFSS方法。DFSSDesign For Six Sigma，即六西格瑪設(shè)計(jì)，包括定義、丈量、分析、設(shè)計(jì)和檢驗(yàn)等5個步驟。DMAIC是對原有過程進(jìn)展的一種漸進(jìn)式的改良方式，當(dāng)過程的西格瑪程度改良到一定程度大約4.5西格瑪時，進(jìn)一步的改良空間就變得非常狹窄，依托DMAIC方式很難推進(jìn)質(zhì)量程度的進(jìn)一步提高。此時應(yīng)思索放棄原來過程，對原過程進(jìn)展重新設(shè)計(jì)，或者在設(shè)計(jì)一個新的業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品時，直接遵照六西格瑪?shù)囊箝_展，這種設(shè)計(jì)過程的方法就是六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS。兩種方法雖然叫法不一樣，程序、步驟和方法卻完全一致，以下是兩種方法的比較分析。定義階段DMAIC is for improving exi

45、sting process or product用于改良現(xiàn)有流程或產(chǎn)品DFSS -Design for Six Sigma (以六西格瑪為目的的設(shè)計(jì)) is for designing new process or product用于設(shè)計(jì)新的流程或產(chǎn)品定定義一個有意義、可丈量并定義完好的工程制定工程章程,搜集客戶之聲,定義關(guān)鍵質(zhì)量特性測了解流程并采集數(shù)據(jù)，以量化其目前的表現(xiàn)好壞對于功能模塊與CTQ進(jìn)展質(zhì)量功能展開與分解，確立產(chǎn)品設(shè)計(jì)的要求析識別根本緣由，為潛在的處理方案提供根底尋覓并選定概念設(shè)計(jì)，粗略流程(功能)設(shè)計(jì)改/設(shè)用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)尋覓潛在的處理方案細(xì)致流程(功能)設(shè)計(jì)，進(jìn)展必要的模擬測試，評

46、價流程(產(chǎn)品/效力)的效率(功能) 控/驗(yàn)部署并管理好流程改良的效果試點(diǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)所設(shè)計(jì)的流程(產(chǎn)品/效力)，部署并維持新流程(產(chǎn)品/效力)的效果其中，六西格瑪設(shè)計(jì)還細(xì)分為： 六西格瑪流程設(shè)計(jì)DFSS-c：設(shè)計(jì)新的商業(yè)流程 六西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)DFSS-p：設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品 六西格瑪革新設(shè)計(jì)DFSS-i：新產(chǎn)品謀劃其中，在商業(yè)銀行運(yùn)用較多的是六西格瑪流程設(shè)計(jì)和革新設(shè)計(jì)。2DMC方法。不論商業(yè)銀行能否實(shí)施六西格瑪，隨著運(yùn)營管理才干的提升，它同樣可以發(fā)明出杰出的業(yè)務(wù)流程?；蛘咴谏虡I(yè)銀行繼續(xù)實(shí)施一段時期的六西格瑪后，相當(dāng)多的業(yè)務(wù)流程不斷運(yùn)轉(zhuǎn)良好。對于這些業(yè)務(wù)流程，六西格瑪并不是采取一味地改良和突破的方法，而是運(yùn)用

47、DMC方法對已優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展“定、測、控，以實(shí)現(xiàn)繼續(xù)精益流程管理。3DIKSA方法。六西格瑪在效力業(yè)，特別是銀行行業(yè)的運(yùn)用中，有一個消化、吸收、承繼和發(fā)揚(yáng)的過程，其中最富于挑戰(zhàn)的是實(shí)施符合商業(yè)銀行實(shí)踐的六西格瑪創(chuàng)新，即從商業(yè)銀行銀行歷史產(chǎn)品、效力運(yùn)轉(zhuǎn)的客戶數(shù)據(jù)Data發(fā)掘，可以導(dǎo)出管理信息Information，開展出管理知識Knowledge，再設(shè)計(jì)和開展科學(xué)管理系統(tǒng)System，實(shí)現(xiàn)自動化加智能化的管理和消費(fèi)Action。主題四：不斷改良和突破，追求杰出。對于我們來講，實(shí)施六西格瑪管理的目的決不是重新發(fā)明一個與以往完全不一樣的商業(yè)銀行，它采用的原理、理念，運(yùn)用的方法、技術(shù)和工具也不是要

48、突破和否認(rèn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程或做法?，F(xiàn)實(shí)上，六西格瑪管理的口號是“不斷改良和突破，追求杰出。這個口號可以了解為，從滿足客戶需求的角度出發(fā)，在對現(xiàn)有的做法和流程進(jìn)展詳細(xì)、全面和量化的分析之后，按六西格瑪方法實(shí)施改良和突破。很有能夠我們的努力把某個業(yè)務(wù)流程的西格瑪程度從原來的3西格瑪提高到了3.8西格瑪，這曾經(jīng)闡明獲得了階段的勝利和勝利，可是我們的最終目的是到達(dá)六西格瑪程度，這就促使我們站在3.8西格瑪程度的起點(diǎn)上又一次向六西格瑪發(fā)起沖擊，如此循環(huán)反復(fù)，如此堅(jiān)持不懈，我們離六西格瑪?shù)哪康牟艜絹碓浇?。從這個意義上講，六西格瑪管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開場，以接近完美的產(chǎn)品/效力和極高的

49、客戶稱心為目的。這給傳統(tǒng)的管理注入新的動力，也使依托質(zhì)量獲得效益成為現(xiàn)實(shí)。以上議論了六西格瑪管理的四個主題，大家的腦海中一定充溢了各種概念和描畫，但我們還需求從系統(tǒng)的角度來對待和了解六西格瑪管理，這就好似我們曾經(jīng)知道了六西格瑪管理的長相、高度、身體，如今應(yīng)該進(jìn)展歸納和總結(jié)，使我們能看到一個完好的“六西格瑪管理。1、站在客戶的立場，從過程及其輸出和結(jié)果看問題。商業(yè)銀行的生存和開展涉及到許多方面，在這眾多的方面和要素之中，直接參與商業(yè)銀行價值發(fā)明過程并貫穿一直的就是客戶，客戶的范圍包括了外部客戶和內(nèi)部客戶。六西格瑪管理建立了系統(tǒng)的關(guān)注客戶機(jī)制傾聽客戶之聲，確定客戶需求，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶稱心度

50、的提高。簡而言之，六西格瑪管理在定義問題的時候，完全站在客戶的立場，它為商業(yè)銀行的生存和開展引入了強(qiáng)大的外部動力。2、運(yùn)用量化丈量方法，掌握商業(yè)銀行的運(yùn)營形狀。經(jīng)過上面的引見，大家能夠有經(jīng)過數(shù)字進(jìn)展描畫較多的直觀印象。實(shí)施六西格瑪管理給商業(yè)銀行帶來的一個直接影響是：用數(shù)字描畫！例如，我們將說客戶的需求中包含了5個CTQ，而不是說客戶希望我們辦理業(yè)務(wù)的速度再快點(diǎn)，錯誤再少點(diǎn)；我們將說貸款審批的流程指數(shù)是1.67，而不是說我們對貸款審批任務(wù)很稱心；我們將說柜面效力的程度到達(dá)了3.8西格瑪程度，而不是說柜面效力質(zhì)量較好?！坝脭?shù)字描畫的另外一種提法是以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根底，在六西格瑪管理中，強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行應(yīng)

51、建立一整套對銀行運(yùn)營形狀進(jìn)展度量、監(jiān)測和反響的丈量體系，這個體系應(yīng)包括如下三個方面：第一，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的輸入丈量；第二，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的形狀丈量；第三，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的輸出丈量。3、運(yùn)用分析方法，了解商業(yè)銀行運(yùn)營中風(fēng)險出現(xiàn)的根本緣由。我們可以把商業(yè)銀行運(yùn)營過程中出現(xiàn)的無法滿足客戶需求，產(chǎn)品/效力的質(zhì)量不穩(wěn)定等情況都稱為風(fēng)險。分析就是對風(fēng)險進(jìn)展診斷，找出根本緣由，以有的放矢地處理問題。同時，商業(yè)銀行的運(yùn)營管理過程又是一個動態(tài)開展變化過程，動態(tài)的開展變化導(dǎo)致了各種動搖的出現(xiàn)，動搖越大，風(fēng)險就越大，問題也越突出，六西格瑪管理將運(yùn)用分析方法和工具建立起一整套符合商業(yè)銀行需求的、定制化的管理工具

52、，以滿足對商業(yè)銀行運(yùn)營風(fēng)險診斷和控制的需求。4、實(shí)施改良，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)全過程。找到了根本緣由，實(shí)施改良順理成章。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向，選用資源投入和本錢最低，客戶最稱心的方案來實(shí)施改良。這種改良以實(shí)施一個又一個的六西格瑪工程為載體，也表現(xiàn)為商業(yè)銀行實(shí)踐的產(chǎn)品/效力與客戶需求不斷嘗試匹配、耦和并達(dá)成一致的過程。同時，這種改良假設(shè)不運(yùn)用于業(yè)務(wù)的全過程，或僅僅局限在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么無法到達(dá)預(yù)期的效果，客戶也不會繼續(xù)稱心。5、運(yùn)用控制手段，保證改良的成果繼續(xù)產(chǎn)生效益。六西格瑪管理的魅力還在于它能確保改良成果繼續(xù)堅(jiān)持下去，假設(shè)說改良是把商業(yè)銀行的運(yùn)營形狀提升到一個程度的話，那么采取控制手段

53、那么是為了保證運(yùn)營形狀在新的程度上堅(jiān)持穩(wěn)定。實(shí)現(xiàn)這個目的并不是一件容易的事，六西格瑪管理提供了系統(tǒng)的運(yùn)營形狀控制工具箱，使我們可以經(jīng)過一些關(guān)鍵指數(shù)監(jiān)控運(yùn)營形狀，獲得繼續(xù)收益。二、如何實(shí)施六西格瑪？俗話說：“實(shí)際是檢驗(yàn)真理的獨(dú)一規(guī)范，在了解了六西格瑪是什么，掌握了六西格瑪管理的相關(guān)主題以后，我們必需親身動手來做一次，以驗(yàn)證六西格瑪?shù)拇_實(shí)確是一種行之有效的管理方法論。如今讓我們一同進(jìn)入如何實(shí)施六西格瑪這個話題?，F(xiàn)實(shí)上，對于商業(yè)銀行或者任何一個企業(yè)而言，實(shí)施六西格瑪都是一個龐大的、繼續(xù)的和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但是從日常的任務(wù)角度看，從與員工關(guān)系最為親密的角度看，六西格瑪?shù)膶?shí)施可以視為一個接一個地做工程P

54、rojects。那六西格瑪工程與我們以往做的IT工程，管理工程，市場營銷工程有什么顯著區(qū)別呢？單從工程本身而論，它與普通工程沒什么兩樣，都是按明確和詳細(xì)的時間、本錢和質(zhì)量要求，為發(fā)明一整套交付成果而進(jìn)展的獨(dú)特活動。但是，從工程的選擇、實(shí)施的流程、采用的方法和相關(guān)要求等方面進(jìn)展比較，六西格瑪工程那么表達(dá)出顯著差別。一啟動六西格瑪工程。1、選擇六西格瑪工程。正如“做正確的事要優(yōu)先于“正確地做事一樣，商業(yè)銀行在實(shí)施六西格瑪質(zhì)量管理過程中，面臨著企業(yè)內(nèi)外部需求改良和突破的一系列問題和挑戰(zhàn)，首先面臨的問題是如何選擇和決議“正確的事，也就是選擇正確的六西格瑪工程。以下我們從工程選擇的原那么、方法和程序等3

55、個方面來探求一下六西格瑪是如何確保做“正確的事。1工程選擇的原那么。六西格瑪工程選擇的原那么是戰(zhàn)略性和方向性的。從戰(zhàn)略的角度看，假設(shè)六西格瑪工程偏離了商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略目的，付出和投入越多，方向偏離得越遠(yuǎn)，所起到的反面作用越強(qiáng)。從資源的角度看，商業(yè)銀行的一切資源都是稀缺的，我們不能夠?yàn)榱艘粋€正確的目的，就不顧本錢和效益，投入與產(chǎn)出，必需求做到“好鋼用在刀刃上，先處理最緊迫的問題。從效益的角度看，商業(yè)銀行必需求追求盈利才干獲得生存和長久開展，因此必需清楚了解和掌握我們實(shí)施六西格瑪工程所獲得的成果。歸納起來，六西格瑪工程選擇的原那么主要有以下幾個方面：戰(zhàn)略相關(guān)性，即工程的目的和結(jié)果與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略

56、方案親密相關(guān)。重要性，即工程所處理的問題是商業(yè)銀行面臨的突出問題，并將帶來艱苦改良。范圍合理性，即工程所處理的問題要防止涉及的范圍過窄或過于廣泛，范圍過窄將導(dǎo)致工程處理不了什么問題，范圍過寬那么使工程永遠(yuǎn)無法終了。資源的可獲取性，即工程在實(shí)施過程中可以獲得必要的資源支持。有明晰的質(zhì)量衡量目的，即工程可以用一套目的進(jìn)展嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄐ院投康脑u價，提供明確的質(zhì)量改良結(jié)果。2工程選擇的方法。假設(shè)說工程選擇的原那么向我們下達(dá)了“奪取高地的命令，那么工程選擇的方法那么會制定是“強(qiáng)攻還是“迂回或是“圍而不打的作戰(zhàn)方案。六西格瑪要求在工程選擇方法方面必需有詳細(xì)而嚴(yán)厲的規(guī)范。對于商業(yè)銀行來講，以遵照上述原那么為前

57、提，在制定六西格瑪工程選擇方法過程中，必需還要突出追求盈利最大化、股東報答最大化等效益性方面的特點(diǎn)、突出經(jīng)過有效控制風(fēng)險程度，追求風(fēng)險與報答平衡等風(fēng)險性方面的特點(diǎn)，突出作為信譽(yù)中介角色，以向客戶提供各類金融效力等效力性方面的特點(diǎn)，以及突出以信譽(yù)為立身、生存和開展的根本，獲得客戶認(rèn)可和同業(yè)信任等信譽(yù)性方面的特點(diǎn)，最終制定科學(xué)、合理、可行的工程選擇規(guī)范和方法。為了便于了解，以下我們用某商業(yè)銀行的六西格瑪工程選擇評價表作為例子。工程選擇評價表工程選擇要素評 價 內(nèi) 容客戶稱心商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效力讓客戶稱心直至忠實(shí)，并防止任何的過失，即滿足客戶的需求和期望的關(guān)鍵質(zhì)量特性。用西格瑪程度的丈量方法來繼續(xù)檢

58、查滿足客戶需求的業(yè)績表現(xiàn)。過程要素確定商業(yè)銀行產(chǎn)品/效力的過程才干、過程的關(guān)鍵輸入和輸出，以及過程詳細(xì)分析SIPOC供方、輸入過程、輸出和客戶。劣質(zhì)本錢從本錢角度分析，理想的改良工程必需在本錢節(jié)省方面具有很大的潛力，并涉及到關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題。改良獲得的成果，客戶和銀行的利益相關(guān)者都比較關(guān)懷的問題。經(jīng)過西格瑪程度反映本錢與銷售收入的比例。增值才干運(yùn)用流通合格率RTY找出“隱蔽工廠的地點(diǎn)和數(shù)量，對過程能否增值做出判別。計(jì)算RTY值，判別曾經(jīng)到達(dá)的西格瑪程度。假設(shè)他覺得上面的表述過于學(xué)術(shù)和專業(yè)化的話，我們可以把上表適當(dāng)?shù)刈鲆幌隆胺g：工程選擇要素評 價 內(nèi) 容運(yùn)用的規(guī)范客戶稱心從客戶的需求

59、出發(fā)，能為商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效力確定關(guān)鍵質(zhì)量特征CTQ，假設(shè)工程能到達(dá)CTQ要求，就能闡明客戶需求得到了滿足，并且這種滿足程度能用客戶稱心度來進(jìn)展衡量。客戶稱心度過程要素分析商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效力的過程，尋覓出決議過程才干的關(guān)鍵要素，看這些要素能否具有改良的空間。過程才干目的劣質(zhì)本錢商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效力在消費(fèi)過程中劣質(zhì)本錢的占比是多少？在本錢緊縮方面的空間能否比較大？西格瑪程度增值才干能尋覓出來多少“隱蔽工廠，它們都隱藏在什么地方？把過程拆分成程序，判別每個程序能否提供了增值活動。西格瑪程度現(xiàn)實(shí)上，六西格瑪工程的選擇結(jié)合了外部客戶稱心度和內(nèi)部過程才干兩個方面，并最終把評價內(nèi)容轉(zhuǎn)化成為量化的數(shù)據(jù)來比

60、較、權(quán)衡和選擇。3工程選擇的程序。上述原那么和規(guī)范曾經(jīng)向我們闡明，勝利選擇六西格瑪工程的最關(guān)鍵的要素是與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略相關(guān)性，或者稱為工程的戰(zhàn)略特性。從程序上看，工程的選擇可以是“從上至下，以這種方式選擇的六西格瑪工程更加偏重從戰(zhàn)略層面思索商業(yè)銀行需求處理的問題，例如，“縮短新產(chǎn)品推出的時間、“提升網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)量、“建立新的公司類貸款審批流程等等。同時工程的選擇也可以是“從下至上，以這種方式選擇的六西格瑪工程更加偏重于實(shí)踐業(yè)務(wù)問題的處理，同時也更加貼近商業(yè)銀行的市場和客戶，工程效益也能很快顯現(xiàn)出來，例如，“縮短客戶辦理業(yè)務(wù)的等待時間，“提高Call-Center的接通率“縮短客戶贊揚(yáng)的處置時