卓有成效的管理者

1、卓有成效的管理者1/97卓有成效的管理2014-8-12 彼得.德魯克（Peter F. Drucker）：現(xiàn)代管理大師，對(duì)世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治.W.布什宣布彼得.德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。彼得.德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。其家族在十七世紀(jì)時(shí)從事書籍出版工作。德魯克在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表文章已超過30篇，著作多達(dá)50余本，傳播及130多個(gè)國家，甚至蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)為

2、一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策論中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)?！弊髡吆喗?/97 本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：1、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做哪些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源

3、，必須幾位仔細(xì)的使用它。3、作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。4、在選用最高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)所選人才。他知道人無完人。即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。6、他只做有效的決策。卓有成效的管

4、理者一般所具特征3/97 卓有成效的管理者告訴我們，這是完全可以被做到的，只要我們組織中的每一個(gè)人都做到卓有成效。4/97一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？ 答案是肯定的卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？ 卓有成效是管理者必須做到的事，但是所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。每個(gè)人都必須卓有成效嗎？第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的目錄5/97第二章：掌握自己的時(shí)間第三章：我能貢獻(xiàn)什么第四章：如何發(fā)揮人的長處第五章：要事優(yōu)先第六章：決策的要素第七章：有效的決策第八章：管理者必須卓有成效 管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使

5、某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益”（To effect）和“完成某項(xiàng)工作”（to execute），可視為同義詞。身為管理者，首先必須要按時(shí)做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的6/97第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的7/97管理者勤勉人士10050才智、想象力及知識(shí)水平有效性10050才智、想象力及知識(shí)水平有效性只要你努力，你的人生就能夠卓有成效 一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。 有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。 他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通

6、過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。 智力、想象力及知識(shí)、都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的8/97從把事情做到到做對(duì)的事情。第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的9/97 知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。知識(shí)工作者必須自己管理自己，自覺完成任務(wù)，自覺做出貢獻(xiàn)，自覺追求工作效益。在游擊戰(zhàn)中，每一個(gè)人都是“管理者”第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的10/97

7、記者問一位年青步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”哪位年青步兵上尉回答說：“在那里，我是唯一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遇到敵人卻不知道該如何行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他自己根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場上的每個(gè)人自己決定?！笔纠芾碚咚鶓?yīng)具備的第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的11/97 對(duì)組織富有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果。 不僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策。 比其他人更具有做出正確決策的能力。 時(shí)刻不能忘記自己的標(biāo)準(zhǔn)、目的與貢獻(xiàn)。 必須力

8、求有效。 在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)際性的影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。 管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任。 他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)。 管理者的工作性質(zhì)、計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核 不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的12/97誰是管理者我們不能以沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的13

9、/97 在一家機(jī)構(gòu)中，一位市場研究員也許有200位下屬，而另一家競爭企業(yè)里面的市場研究員也許只有一個(gè)秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻(xiàn)來看，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有200位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比只有一個(gè)秘書能夠做更多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。示例在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有一個(gè)下屬，但仍是管理者。第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的14/971、人數(shù)眾多，集思廣益；2、人數(shù)眾多，產(chǎn)生眾多問題，主管人員被問題纏身，焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策；3、整日忙于審核數(shù)據(jù)，沒有時(shí)間考慮“我們的市場”到底情況如何？4、當(dāng)市場發(fā)生重

10、大變化，足以影響企業(yè)存亡都屬于察覺。有200位下屬的市場研究員1、能干的：成為公司發(fā)展的知識(shí)和愿景的源泉；2、能力很低的：將時(shí)間耗于細(xì)枝末節(jié)上，以至于視而不見，聽而不聞。只有一個(gè)秘書的市場研究員示例管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是：一方面要具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的15/97 管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。 管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)改變周圍的一切。管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他們能夠針對(duì)真正的事項(xiàng)去工作。 管理者本身處于一個(gè)“組織”之中對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即

11、所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司，一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，它本身就沒有有效性而言。 管理者是身處一個(gè)組織“內(nèi)部”，受到組織的局限具體地說，在組織的內(nèi)部，不會(huì)成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外，舉例來說，企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出成本和努力，必須通過顧客賣其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?。趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成效關(guān)鍵，身為管理者必須有意識(shí)地努力去覺察外部世界。第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的16/97 在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實(shí)是客氣的稱呼而已，實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個(gè)組織

12、要產(chǎn)生一項(xiàng)既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項(xiàng)工業(yè)技術(shù)的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部工作越輕，組織就越接近完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點(diǎn)，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到。對(duì)于有效性的認(rèn)識(shí)：萬事先精而后博第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的17/97 今天有許多年輕受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的確定之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑與其他。一位會(huì)計(jì)當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們至少應(yīng)該知道那些

13、是什么領(lǐng)域，為什么要設(shè)計(jì)那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？ 我們選擇人才的時(shí)候，并不是要求他們要通才，知識(shí)淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實(shí)的，我們將會(huì)選擇在某一領(lǐng)域有一技之長的人才，并且讓他能夠在這個(gè)領(lǐng)域里充分發(fā)揮。示例有效性是可以學(xué)會(huì)的！第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的18/97 有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。不過把習(xí)慣建立的很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，知道我們純屬得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)實(shí)踐不可。 沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來

14、獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。成為一個(gè)卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的19/97 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。 他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)的工作，來善用這有限的時(shí)間。 有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。 他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到任務(wù)就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就研究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問：“別人期望我做出什么成果？” 有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處，他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。 有效的管理者集中

15、精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無成。 有效的管理者必須善于做出有效的決策。 他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效地決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上作出判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。第一章：卓

16、有成效是可以學(xué)會(huì)的目錄20/97第二章：掌握自己的時(shí)間第三章：我能貢獻(xiàn)什么第四章：如何發(fā)揮人的長處第五章：要事優(yōu)先第六章：決策的要素第七章：有效的決策第八章：管理者必須卓有成效最稀缺的資源就是時(shí)間第二章：掌握自己的時(shí)間21/97 有效地管理者并不是一開始就著手工作，他們往往從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)，那么如何將零星的時(shí)間集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段？以下三步驟可以實(shí)現(xiàn)：一、記錄時(shí)間二、管理時(shí)間三、統(tǒng)一安排時(shí)間 有效的管理者知道，如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。時(shí)間對(duì)管理者的壓力第二章：掌握自己的時(shí)間22/97 每一

17、位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無意義。 作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費(fèi)事。 作為管理者還得勻出時(shí)間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌冃Э裳浴?作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的工作情況，他也要足夠了解。 作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但占用他上級(jí)的時(shí)間，也同樣需要占用他周圍同事的時(shí)間。時(shí)間對(duì)管理者的壓力第二章：掌握自

18、己的時(shí)間23/97 在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級(jí)主管能定期地抽出時(shí)間來與他們進(jìn)行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你的工作應(yīng)該了解些什么？你對(duì)我們這個(gè)組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機(jī)會(huì)？你覺得我們有哪些尚未察覺的的危機(jī)？還有，你希望從我這里知道些什么？” 如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會(huì)喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需要與機(jī)會(huì)。當(dāng)然這樣的交流也是非常浪費(fèi)時(shí)間的。 這實(shí)際上意味著管理者必須干更多的事！示例時(shí)間對(duì)管理者的壓力：人事方面的最佳決策第二章：掌握自己的時(shí)間24/97 據(jù)說通用

19、汽車公司前任總裁斯隆先生對(duì)于人事問題，從來不在問題第一次提出就做決定。他通常是先做一個(gè)初步判斷，而初步判斷往往也得花費(fèi)好幾個(gè)小時(shí)。然后，他將問題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之后，再拿出來重新考慮，而且不會(huì)受第一次判斷的影響。他往往反復(fù)考慮好幾次。斯隆先生一向以知人善任而聞名。有人為他用人的秘訣是什么，據(jù)說他的回答是：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念就想到的人選，往往不會(huì)是最適當(dāng)?shù)娜诉x。我反復(fù)再三，才做最后的決定。”斯隆用人如此謹(jǐn)慎，然而我們也知道，其實(shí)在別的方面他并不是一個(gè)很有耐心的人。 看到這則故事，您是否可以談?wù)勀目捶兀渴纠龝r(shí)間對(duì)管理者的壓力：人事方面的最佳決策第二章：掌握自己

20、的時(shí)間25/97 一家研究所的所長想要解聘一位高級(jí)主管時(shí)，也遇到了同樣的問題。哪位高級(jí)主管已經(jīng)50多歲了，幾乎一生都獻(xiàn)給了這個(gè)機(jī)構(gòu)。可是多年優(yōu)良表現(xiàn)之后，他忽然不行了，不能再勝任現(xiàn)職。所長念他多年貢獻(xiàn)不想太虧欠他，想來想去始終想不出兩全其美的辦法來。 直到有一天，他與副所長兩人利用一個(gè)晚上的時(shí)間，整整花了三四個(gè)小時(shí)研究，不讓任何別的事情打擾，他們才忽然發(fā)現(xiàn)解決辦法原來那么“明顯”。說起來其實(shí)簡單極了，辦法就是將那位主管由目前不合適的職位，調(diào)到另一個(gè)重要的新職位，而這個(gè)新職位并不需要他擔(dān)當(dāng)能力所不及的行政責(zé)任。 看到這則故事，您是否可以談?wù)勀目捶?？示例用腳走不通的路，用頭可以走得通。第二章

21、：掌握自己的時(shí)間26/97 一件工作，用“腳”的時(shí)間越少（體力勞動(dòng)），則需要用“頭”的時(shí)間肯定越多（腦力勞動(dòng)）。為了使一般工人、機(jī)械操作員等工作變得更容易，就必須更加重知識(shí)工作者的工作。創(chuàng)新與變更形成了對(duì)管理者時(shí)間的過度需求。所以作為管理者，一定要了解自己是如何使用時(shí)間的。如何診斷自己的時(shí)間第二章：掌握自己的時(shí)間27/97 第一步：記錄時(shí)間耗用的的實(shí)際情形 記錄時(shí)間并不是一朝一夕的事情，必須持之以恒！ 管理者經(jīng)常保持這樣一份的時(shí)間記錄，每月定期拿出來檢討。有效的管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。這樣他們就知道自己的時(shí)間花在哪里，哪些是浪費(fèi)不需要做的，哪些可以

22、做得更簡單一些，哪些更應(yīng)該深入些？等等如何診斷自己的時(shí)間第二章：掌握自己的時(shí)間28/97 第二步：系統(tǒng)的時(shí)間管理1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪費(fèi)時(shí)間，無助于成果；2、時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)/事情是否可由別人代替？3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間；如何診斷自己的時(shí)間第二章：掌握自己的時(shí)間29/97 某財(cái)務(wù)部經(jīng)理深感會(huì)議浪費(fèi)太多的時(shí)間。通常不論討論的是什么，他都通知財(cái)務(wù)部各單位主管全體來開會(huì)，其結(jié)果各主管為了表示自己對(duì)問題的關(guān)切，都表示意見，但意見卻大多與問題無關(guān)。會(huì)議時(shí)間自然就拖長了。后來，這個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理想出了一個(gè)兩全的辦法。開會(huì)前他先發(fā)出一份通知：“茲定于星期三

23、下午3:00，于四樓會(huì)議室，邀請(qǐng)趙錢孫李四君開會(huì)討論下年度資本預(yù)算問題，如哪位需要了了解這個(gè)問題或愿意參與討論亦請(qǐng)屆時(shí)出席。如無法出席，我們將于會(huì)后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見?！笔纠绾卧\斷自己的時(shí)間第二章：掌握自己的時(shí)間30/97 第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機(jī)要顧問霍普金斯先生就是一個(gè)實(shí)例?；羝战鹚巩?dāng)年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開，僅處理真正重要的工作。但這些絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國政府無人能出其右。 當(dāng)然霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無

24、謂工作，絕對(duì)無損于有效性。示例消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第二章：掌握自己的時(shí)間31/97 第一點(diǎn)：找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素；同一個(gè)危機(jī)如果反復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽或懶散造成的。 一個(gè)平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個(gè)工廠常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動(dòng)人的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見，并且已將解決辦法變成例行工作了。消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第二章：掌握自己的時(shí)間32/97第二點(diǎn)：人員過多，也常常造成時(shí)間浪費(fèi)用一個(gè)人，應(yīng)該每天的工作都需要用他。判斷人數(shù)是否過多，有一個(gè)靠得住的標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)高級(jí)管理人員不得不將

25、他的工作時(shí)間1/10花在處理所謂的“人際關(guān)系問題”上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過多了?！澳彻ぷ?人在2天內(nèi)可以完成，4人一起做需幾天完成？”這樣的問題對(duì)于小學(xué)生來說答案應(yīng)該是1天，但是在一個(gè)組織里，正確的答案可能是4天，甚至永遠(yuǎn)無法完成。因?yàn)槿藛T太多，大家的精力沒有花在工作上，而是花在了協(xié)調(diào)關(guān)系上了。消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第二章：掌握自己的時(shí)間33/97第三點(diǎn)：組織不健全組織不健全的表現(xiàn)就是會(huì)議太多。開會(huì)時(shí)不能工作，工作時(shí)就不能開會(huì)。開會(huì)的目的是彼此合作，完成某一特定的任務(wù)，是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦里，需要集思廣益。一位管理者的時(shí)間，絕不能讓會(huì)議占用太多。會(huì)議太多，表示

26、職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分算到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第二章：掌握自己的時(shí)間34/97第四點(diǎn)：信息功能不健全某一醫(yī)院的院長，多年來一直為應(yīng)付院內(nèi)醫(yī)生們的電話而苦惱。醫(yī)生們打電話給他，要求給病人安排一個(gè)床位。住院部都說沒有床位了，但是這位院長卻每次都可以找到空床位。原因是病人出院時(shí)住院部不能立刻接到通知。當(dāng)然，有沒有床位，各病房的護(hù)士長隨時(shí)都清楚，主辦出院結(jié)賬手續(xù)的出納臺(tái)也能隨時(shí)知道。住院部的人，是在每天清早5點(diǎn)辦理“床位調(diào)查”工作，而通常病人大都是在上午醫(yī)生查房之后

27、才辦出院手續(xù)。其實(shí)像這樣的問題，只要各病房護(hù)士長填寫出院通知單給出納臺(tái)時(shí)，多填一份副本送往住院部就解決了。示例統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間第二章：掌握自己的時(shí)間35/97 有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。 一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的事件的多少，給一些重要的活

28、動(dòng)定下必須完成的期限。第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的目錄36/97第二章：掌握自己的時(shí)間第三章：我能貢獻(xiàn)什么第四章：如何發(fā)揮人的長處第五章：要事優(yōu)先第六章：決策的要素第七章：有效的決策第八章：管理者必須卓有成效第三章：我能貢獻(xiàn)什么37/97管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面：一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。1、自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；2、自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、同事和對(duì)下屬；3、各項(xiàng)

29、管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等；4、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才；我能做出什么貢獻(xiàn)第三章：我能貢獻(xiàn)什么38/97 美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個(gè)盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻(xiàn)？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部經(jīng)常與各大公司的高級(jí)財(cái)務(wù)主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來一個(gè)文件處理性質(zhì)的部門，一下子變成了該銀行最成功

30、的推銷部門了。示例我能做出什么貢獻(xiàn)第三章：我能貢獻(xiàn)什么39/97 一位年屆60的人出任一家遍布全美的連鎖商店總經(jīng)理，他是學(xué)財(cái)務(wù)，對(duì)于數(shù)字特別在行?，F(xiàn)在他升任為公司總經(jīng)理了，開始自問：“我能做做哪些別人沒有做過的事，而如果做得好，能使本公司有所改變呢？”經(jīng)過一番思索，他得出了結(jié)論：如果能替本公司造就明日的經(jīng)理人才，那才是有意義的貢獻(xiàn)。 于是每星期三次，在他吃過中飯回到辦公室時(shí)，都會(huì)到人事部隨機(jī)抽取八九份年輕干部的人事資料，大致過目一番，然后接一通長途電話到某一分店去?！傲_經(jīng)理嗎？我是總經(jīng)理，你們分店中有一位姓鐘的小伙子，說是要調(diào)職的，好讓他增加一些推銷經(jīng)驗(yàn)，為什么現(xiàn)在還沒調(diào)？ ”示例只滿足于今天

31、的企業(yè)，在變幻無常的明天就會(huì)感到難以生存下去。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效第三章：我能貢獻(xiàn)什么40/97 有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來理解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢自大。一個(gè)人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”即他的知識(shí)能為別人所用。 卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌枷氚压ぷ鞲傻酶玫男睦韯?dòng)力，總想了解辨認(rèn)需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及理解些什么。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以那種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？”正確的人際

32、關(guān)系第三章：我能貢獻(xiàn)什么41/97 一位是第二次世界大戰(zhàn)時(shí)的美國陸軍參謀長馬歇爾將軍，一位是曾任通用汽車公司總裁達(dá)30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高級(jí)主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美國經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，替通用公司成功地開發(fā)了凱迪拉克牌汽車，此人不幸在二戰(zhàn)結(jié)束后去世，要不然很可能出任通用汽車公司總裁。這三位先生個(gè)性各不相同。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅忠誠，但不乏熱情。斯隆先生生就一副“領(lǐng)導(dǎo)”模樣，拘謹(jǐn)?shù)皿w，有令人凜然不可侵犯之感。而杜瑞斯特則是一位具有德國“老海德堡人”氣質(zhì)的人，溫暖而熱情。但這三個(gè)人有一項(xiàng)共同點(diǎn)：他們都能忠誠待人，令人樂于親近。他們?nèi)舜朔绞礁饔胁煌?，但都把人際關(guān)系建立在

33、“貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)上。他們能與人密切合作，凡事都設(shè)身處地替別人著急。當(dāng)然，他們也要面臨許多嚴(yán)峻的人事決策，但是從來沒有受到所謂人際關(guān)系的困擾。他們所做的人事決策，人人都視為理所當(dāng)然。示例正確的人際關(guān)系第三章：我能貢獻(xiàn)什么42/97有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求：團(tuán)隊(duì)合作部門之內(nèi)或者部門與部門之間互相溝通主管與下屬自我發(fā)展員工個(gè)人的發(fā)展及價(jià)值的實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)他人為未來培養(yǎng)更具遠(yuǎn)見與謀略的管理人才有效會(huì)議第三章：我能貢獻(xiàn)什么43/97會(huì)議開始說明主題期望結(jié)果聽取重要發(fā)言共同討論結(jié)合主題得出結(jié)論會(huì)議結(jié)束緊緊圍繞會(huì)議主題 卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么 簡單但

34、是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會(huì)議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會(huì)議，又高談闊論。 重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來。 重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚M(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來。第三章：我能貢獻(xiàn)什么有效會(huì)議44/97重視貢獻(xiàn)的重要性第三章：我能貢獻(xiàn)什么45/97重視貢獻(xiàn)的重要性掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性煩雜的事務(wù)中分出輕重緩急來消除過分的依賴性及組織之內(nèi)的轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚瑒?chuàng)造出堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)努力使視線開闊與外界的有效接觸第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的目錄46/97第二章：掌握自己

35、的時(shí)間第三章：我能貢獻(xiàn)什么第四章：如何發(fā)揮人的長處第五章：要事優(yōu)先第六章：決策的要素第七章：有效的決策第八章：管理者必須卓有成效 管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共同完成任務(wù) 管理者要運(yùn)用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人 所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無是處 才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多 識(shí)人之所長，用人之所長 有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎”他們問的是“他貢獻(xiàn)了什么”；他們從來不問：“他不能做什么”他們問的是“他能做什么”。所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面也有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn) 他了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人

36、充分發(fā)揮其稅務(wù)會(huì)計(jì)的才干，而不是斤斤計(jì)較他不善于與人打交道 為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x如何發(fā)揮人的長處第四章：如何發(fā)揮人的長處47/97如何發(fā)揮人的長處第四章：如何發(fā)揮人的長處48/97 李將軍手下有一位將軍常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變，李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時(shí)，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無以為答，好一會(huì)兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”示例一位管理者如果僅能見人所短而不能識(shí)人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則則為管

37、理者本身就是一位弱者，他會(huì)覺得別人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。職位設(shè)計(jì)需合理第四章：如何發(fā)揮人的長處49/97 一些知名的消費(fèi)品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗(yàn)說明，設(shè)置一個(gè)攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力如何有效推動(dòng)“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力如何有效推動(dòng)“人”。這就要求做這項(xiàng)工作的人有各種不同的性格特點(diǎn)。這樣的人，在世上很難找到的。示例一個(gè)職位如果前后兩、三人都擔(dān)任失敗，這個(gè)職位肯定需要重新設(shè)置。職位設(shè)置需合理第四章：如何發(fā)揮人的長處50/97 在今天的跨國大企業(yè)中，設(shè)置了專營國際業(yè)務(wù)的副總裁職位。起初，這一職位也許還能找到理

38、想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時(shí)，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個(gè)問題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)背景來調(diào)整組織。例如：國際部副總裁不妨設(shè)三位，一位高度發(fā)達(dá)國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達(dá)國家的業(yè)務(wù)。一些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。示例管理用人時(shí)：不同的考評(píng)方式第四章：如何發(fā)揮人的長處51/97 “你們的考評(píng)制度，目的只是發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的錯(cuò)誤和弱點(diǎn)。但在我們?nèi)毡荆捎诓荒芤驗(yàn)槟橙擞腥秉c(diǎn)而

39、把他開除或降級(jí)，我們自然對(duì)考評(píng)制度不感興趣了。反過來說，我們倒以為最好不要知道一個(gè)人的缺點(diǎn)。我們想知道他有什么優(yōu)點(diǎn)，他能做些什么。而我們的考評(píng)制度，卻根本不重視這一點(diǎn)。”日本人這一番話，西方人士聽了，尤其是設(shè)計(jì)考評(píng)制度的人士聽了，肯定大不以為然。但事實(shí)上這正是每一位日本、美國貨德國的主管，對(duì)傳統(tǒng)考評(píng)制度的看法。示例管理用人時(shí)：不同的考評(píng)方式第四章：如何發(fā)揮人的長處52/97列出對(duì)某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)某人的實(shí)際績效記錄對(duì)照檢討（1）哪方面的工作他確實(shí)做的很好？（2）因此，哪方面的工作他可能做得更好？（3）為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？（4）如果我有個(gè)兒子或女兒

40、，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？ A、如果愿意，理由是什么？ B、如果不愿意，理由是什么？ 卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長處，這也是非常重要的 要使上司發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。 人大致分為兩種類型：讀者性和聽者型 觀人易，查己難第四章：如何發(fā)揮人的長處53/97如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處第四章：如何發(fā)揮人的長處54/97了解自己不能做什么？勇往直前，善于發(fā)掘機(jī)會(huì)了解自己能做什么？該做什么？應(yīng)該還會(huì)有很多注意自己的績效、成果、發(fā)展自己的工作方式。問題消失，機(jī)會(huì)開發(fā)管理者的任務(wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干第四章：如何發(fā)揮

41、人的長處55/97 提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制定標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點(diǎn)。 任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的目錄56/97第二章：掌握自己的時(shí)間第三章：我能貢獻(xiàn)什么第四章：如何發(fā)揮人的長處第五章：要事優(yōu)先第六章：決策的要素第七章：有效的決策第八章：管理者必須卓有成效善于集中精力第五章：要事優(yōu)先57/97有些人一事無成，做事非常吃力：低

42、估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間，事情總會(huì)有意外有效的管理者對(duì)時(shí)間估計(jì)寧可有余而不可不足喜歡趕工，結(jié)果總不免使進(jìn)度更落后一步有效地管理者不愿賽跑，按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)喜歡著手幾件要事，無法獲得足夠的最低整塊時(shí)間有效的管理者只集中精力一個(gè)時(shí)間段做好一件事情先后次序的考慮：時(shí)機(jī)的掌握是何等重要第五章：要事優(yōu)先58/97 兩個(gè)企業(yè)如果是在六、七年前合并，至今應(yīng)該已有相當(dāng)發(fā)展了。只因?yàn)楫?dāng)時(shí)某一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理不愿在合并后屈居他人之下，而未能成為事實(shí)。六七年之后，那當(dāng)初不愿屈居的總經(jīng)理已告退休，這兩個(gè)企業(yè)的合并是否值得舊事重提？時(shí)過境遷，合并恐怕不見得合適了。示例事情被擱置實(shí)際上等于被取消，所以管理者都不可輕易地

43、延緩任何工作，要學(xué)會(huì)區(qū)分。區(qū)分先后次序的重要原則第五章：要事優(yōu)先59/97 重將來而不重過去 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難 選擇自己的方向，而不盲從 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便有效管理者遵循要事優(yōu)先的原則做事第五章：要事優(yōu)先60/97 有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事 集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。 要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為它們的奴隸。第五章

44、：要事優(yōu)先 要事即以你本人認(rèn)為最值得實(shí)現(xiàn)的事情。它不僅為你指明正確的前進(jìn)方向，還幫助你實(shí)現(xiàn)使命宣言中提到的“以原則為中心”的目標(biāo)。分別列出五個(gè)你在工作中和生活中的重要目標(biāo)。要事61/10第五章：要事優(yōu)先要事第一62/10第五章：要事優(yōu)先要事第一 高效能人士 只有少量非常重要并須立即處理 他們將焦點(diǎn)放在重要但不緊急事上 從而減輕發(fā)生緊急又重要的事 重要但不緊急的事： 教育，明確目標(biāo)，決定角色不能永遠(yuǎn)花在滅火的工作上63/10第五章：要事優(yōu)先如何使用你的時(shí)間 哪些事妨礙你花更多的時(shí)間在第二象限的重要活動(dòng)上？ 我們的許多挑戰(zhàn)是因?yàn)闆]有實(shí)現(xiàn)個(gè)人及公眾成功。 第一答案中安歇是由于缺乏個(gè)人成功或公眾成功？

45、 哪些事方案你花更多的時(shí)間列出你在下周可能面對(duì)的一個(gè)在第一象限內(nèi)的事件或活動(dòng)，你可以在第二象限內(nèi)做些什么來降低第一象限的影響？64/10第五章：要事優(yōu)先杜絕不重要的活動(dòng) 高效能人士識(shí)別并消除哪些無法實(shí)現(xiàn)使命宣言的事情。當(dāng)面對(duì)懷疑是第三象限卻列在第一象限的活動(dòng)時(shí)，他們會(huì)這樣審視自己： 我內(nèi)心深處的“是”是什么？ 我真的必須做這件事嗎？ 如果我不做會(huì)發(fā)生什么事情？ 我如果延遲或不做，這件事對(duì)我跟他人相處或組織的情感賬戶上會(huì)產(chǎn)生什么影響？第二象限預(yù)留時(shí)間 1、確認(rèn)一個(gè)在家里或工作中會(huì)出現(xiàn)的第三象限活動(dòng)，考慮一下當(dāng)下一情況發(fā)生時(shí)你會(huì)說什么？ 情景： 你會(huì)做哪些不同的事： 2、你能用哪些第二象限的事來取

46、代第三象限？65/10第五章：要事優(yōu)先管理方法六標(biāo)準(zhǔn)讓第二類事務(wù)成為生活中心的有效工具必須滿足以下六個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)：和諧一致：個(gè)人理想與使命、角色與目標(biāo)、工作重點(diǎn)與計(jì)劃、欲望與自制之間，應(yīng)和諧一致；平衡功能：平衡健康、家庭、個(gè)人發(fā)展等各方面，使自己的均衡發(fā)展；圍繞中心：始終圍繞以要事為中心；以人為本：個(gè)人管理的重點(diǎn)在人不在事，以原則為中心的人更重視人際關(guān)系的得失；靈活變通：管理方法并非一成不變，視個(gè)人作風(fēng)與需要調(diào)整；便于攜帶：便于攜帶，隨時(shí)可供參考。66/10第五章：要事優(yōu)先確認(rèn)角色第一步就是要寫出你自己的關(guān)鍵角色確定角色個(gè)體：個(gè)人成長配偶/父母足球運(yùn)動(dòng)員經(jīng)理：客戶滿意度經(jīng)理：交車流程經(jīng)理：員工培

47、訓(xùn)經(jīng)理：新產(chǎn)品推廣經(jīng)理：客戶管理你不必想得太復(fù)雜，好像在確立終身志向一樣，只要考慮自己下一周的角色與任務(wù)，記下這七天時(shí)間里面需要專注的領(lǐng)域即可。67/10第五章：要事優(yōu)先選擇目標(biāo)其次，為每個(gè)角色訂定未來1周欲達(dá)成的2至3個(gè)重要成果，列入目標(biāo)欄中這些目標(biāo)中一定要有幾個(gè)第二類事務(wù)，最好讓這些短期目標(biāo)與個(gè)人使命宣言中的長期目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。即使你還沒有撰寫個(gè)人使命宣言，也可以根據(jù)自己的感覺來判斷每個(gè)角色中哪些事情比較重要的，并為每個(gè)角色確立一或兩個(gè)目標(biāo)。68/10第五章：要事優(yōu)先69/10習(xí)慣三：要事第一確定角色目標(biāo)序號(hào)經(jīng)理：員工培訓(xùn)培訓(xùn)六方位演練2次13保險(xiǎn)專業(yè)知識(shí)1次14客戶滿意度提升技巧15經(jīng)理：新

48、產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品的推廣方案、政策、目標(biāo)16經(jīng)理：重要客戶拜訪本周拜訪大黃莊苗圃車隊(duì)長17經(jīng)理：客戶管理本周至少參加3次夕會(huì)讀客戶18周五對(duì)表卡全面檢查并處罰19戰(zhàn)敗客戶的分析專題會(huì)2070/10第五章：要事優(yōu)先進(jìn)度安排現(xiàn)在，根據(jù)上面所列目標(biāo)，安排未來7天的行程。比方說，目標(biāo)之一是完成個(gè)人使命宣言初稿，那么不妨周日抽出連續(xù)2個(gè)小時(shí)完成此事。通常星期日（或一周中對(duì)你最有意義或最特殊的一天），正是思考如何提升自我及規(guī)劃一周行事的最佳時(shí)刻。如果你決定履行這些預(yù)定，那么久為他們安排具體的時(shí)間，如果你認(rèn)為他們無關(guān)緊要，那么取消就好。71/10第五章：要事優(yōu)先72/10第五章：要事優(yōu)先每日調(diào)整即根據(jù)突發(fā)事件、

49、人際關(guān)系的意外發(fā)展及嶄新機(jī)會(huì)對(duì)每天的要?jiǎng)?wù)安排進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。你是否已心領(lǐng)神會(huì)這種做法的可貴之處？73/10第五章：要事優(yōu)先付諸實(shí)踐俗語說：“天有不測風(fēng)云，人有旦夕禍?！笔孪韧桩?dāng)?shù)男惺卤?，必要時(shí)仍需有所行動(dòng)。只要把握原則，任何調(diào)整都心安理得。74/10第五章：要事優(yōu)先高效能的秘訣授權(quán)授權(quán)是提高效能秘訣之一，可惜一般人多吝于授權(quán)，總覺得不如靠自己更省時(shí)省事。指令型授權(quán)關(guān)鍵重點(diǎn)是方法，自己為結(jié)果負(fù)責(zé)明確告訴別人“去做這個(gè)，去做那個(gè)，做完告訴我”責(zé)任型授權(quán)預(yù)期成果指導(dǎo)方針可用資源責(zé)任歸屬明確獎(jiǎng)懲75/10第五章：要事優(yōu)先 往一個(gè)玻璃瓶中添加石塊，石塊填滿了以后， 可不可以再往杯子里添東西了？這時(shí)我們拿出

50、一把沙子，將沙子倒進(jìn)玻璃瓶，隨即，玻璃瓶中石塊的縫隙全被沙子填滿了。最后，面對(duì)已經(jīng)慢慢的玻璃瓶，我們?nèi)〕鲆槐畞硗飪A倒，事實(shí)證明，玻璃瓶中又吸進(jìn)去不少水。這個(gè)玻璃瓶的空間實(shí)現(xiàn)了最大化作用。76/10第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的目錄77/97第二章：掌握自己的時(shí)間第三章：我能貢獻(xiàn)什么第四章：如何發(fā)揮人的長處第五章：要事優(yōu)先第六章：決策的要素第七章：有效的決策第八章：管理者必須卓有成效有效管理者不做太多的決策第六章：決策的要素78/97 卓有成效的管理者不做太多決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的是：分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是高層次的、

51、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。 有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則作決策，什么時(shí)候依據(jù)實(shí)際情況需要做決策。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。 要確實(shí)了解問題的實(shí)質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決 要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，找出問題的“邊界條件” 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足那些條件，然后在考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受 決策方案要同時(shí)

52、兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng) 在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性第六章：決策的要素79/97決策的五個(gè)要素羅斯?？偨y(tǒng)的故事第六章：決策的要素80/97 1933年羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)初在競選活動(dòng)中提出的口號(hào)是“經(jīng)濟(jì)復(fù)興”。他擬定了一套經(jīng)濟(jì)復(fù)興計(jì)劃，原是以1933年時(shí)美國財(cái)政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)?？墒遣磺稍诹_斯福總統(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟(jì)幾乎整個(gè)要垮了。當(dāng)然，發(fā)生了這種變化，羅斯福的經(jīng)濟(jì)政策也許在經(jīng)濟(jì)上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。 于是，羅斯福立刻另取了一項(xiàng)政治目標(biāo)，來代替當(dāng)初的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。他計(jì)劃的是“復(fù)興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁薄Ｐ掠?jì)劃要求有政治上的

53、動(dòng)力。因此，起初以保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)政策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。示例 如果一位管理者天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說明他是個(gè)慵懶和無效的人。卓有成效的管理者會(huì)在決策邊界發(fā)生變化時(shí)，及時(shí)啟動(dòng)新的決策。決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么第六章：決策的要素81/97 德魯克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請(qǐng)我到他的辦公室，對(duì)我說：“我不知道我們要研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必

54、為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會(huì)，不必勞你大駕來指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是正確的，我們才能有正確的折中。”示例決策要轉(zhuǎn)化為行動(dòng)第六章：決策的要素82/97有了決策以后，需要考慮如下問題：誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？ 這些問題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。 實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時(shí)候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。 管理者親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實(shí)施。決策不能及

55、時(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)將帶來災(zāi)難第六章：決策的要素83/97 某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號(hào)的設(shè)備。這種設(shè)備是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。整個(gè)公司上下，誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件，采購人員只知道按照銷貨金額的一定比率購進(jìn)零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀的。示例第一章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的目錄84/97第二章：掌握自己的時(shí)間第三章：我能貢獻(xiàn)什么第四章：如何發(fā)揮人的長處第五章：要事優(yōu)先第六章：決策的要素第七章：有效的決策第八章：管理者必須卓有成效 決策時(shí)一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇 所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇 有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是先有自己的見解 好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇個(gè)人見解和決策的關(guān)系第七章：有效的決策85/97有自己的見解與親身實(shí)踐第七章：有效的決策86/97 汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及時(shí)發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車