國有建筑企業(yè)成本控制

1、國有建筑施工企業(yè)工程項目成本控制的探討【摘要】：我國建筑施工企業(yè)推行施工企業(yè)控制尚處于初中級階段，施工企業(yè)成本控制的方法還很不完善，施工企業(yè)成本存在著諸多問題，極大地阻礙了建筑施工企業(yè)的發(fā)展。而現(xiàn)有建筑承包市場競爭越來越激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，這就要求施工企業(yè)不斷提高企業(yè)控制水平。施工企業(yè)工程項目成本控制就是重要的途徑。本文指出了施工企業(yè)工程項目成本控制存在的四個問題，然后從四個方面詳細闡述加強施工企業(yè)成本控制的原則、對策、意義?！娟P(guān)鍵詞】：國有企業(yè) ；建筑施工 ；工程項目 ；成本控制一 、前言隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)越來越意識到成本管理是企業(yè)競爭的核心工作,對于建筑施工行業(yè),建

2、筑工程的施工企業(yè)工程項目成本的控制和管理在于建立完善的管理體系,合理配置人力、物力、財力,以取得最大的經(jīng)營效益。只要遵循價值原理,科學決策、動態(tài)控制、采取嚴格有效的控制管理措施,就可以充分的控制建筑施工企業(yè)的成本。筆者從學習到的知識出發(fā),結(jié)合自己的實習經(jīng)歷對建筑施工企業(yè)工程項目成本的控制進行系統(tǒng)的分析和論述。二、成本控制的意義 實行成本控制,可以及時發(fā)現(xiàn)和揭示存在的問題,及時予以糾正,這對于最大限度地挖掘降低成本、費用的潛力,合理利用企業(yè)的人力、物力和財力,提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要的意義。 成本控制有利于促進管理水平的提高,在日常生產(chǎn)中,在規(guī)定范圍之內(nèi),對技術(shù)、生產(chǎn)、物資管理等方面的管理活動,

3、就必然提出更高的要求,從而促使管理水平的提高。由于成本控制的需要對各種核算工作提出了更多的要求,客觀上推動核算質(zhì)量的提高,有利于計劃的完成,有利于促進管理工作的改進;由于成本控制工作采用的標準成本,并在日常的生產(chǎn)量和正常的生產(chǎn)水平下制定出來的,這樣計算出來的標準比較合理、可信,它既不過高,又不偏低,便于進行切合實際的分析,分清各部門的經(jīng)濟責任,找出管理上的不足,制定出改進的辦法,提高有關(guān)部門的成本管理意識,從而促進管理工作的改進。三、國有建筑施工企業(yè)工程項目成本控制中存在的問題 目前在工程項目的投資上，大部分項目都突破設計概算，必須追加投資后才能完成。這里的原因除了項目前期研究不足，設計不合理

4、等原因外，工程項目施工成本控制上也存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （一）、經(jīng)營思想落后，理念陳舊。建筑行業(yè)在計劃經(jīng)濟時代利潤率較高，對項目成本不需要太多的重視。建筑施工企業(yè)的廣大員工在完成施工項目的時候，只管干，不管算，并形成了一種理念。近十多年來，建筑企業(yè)不斷增多，市場競爭日漸激烈，許多建筑企業(yè)察覺到危機，才開始注意對項目成本控制的加強。然而，一種理念的轉(zhuǎn)變需要一定的時日。目前，這種陳舊的理念在建筑企業(yè)中仍不同程度地殘留著。 （二）、組織管理零亂，控制不周。 目前我國建筑企業(yè)通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但是財務部門在實際工作中，注意力大多集中

5、在成本核算，有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”，結(jié)果是“卡”而不控?？控攧詹块T單槍匹馬并不能有效控制項目成本。 另外，大多建筑企業(yè)對工程項目缺乏系統(tǒng)管理，對項目施工各個階段成本支出缺乏系統(tǒng)控制，實踐中往往顧此失彼。如有的注意材料費用的節(jié)約，但不注意材料庫存損耗，材料采購成本的降低等等。 （三）、確定施工方案，缺少篩選。要有效地系統(tǒng)地控制項目成本必須要從項目施工準備階段做起，確定最佳的施工方案。工程項目中標后，首先應結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定出多個技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的施工方案。然后對這些方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較、篩選；最后確定最適宜的方案為施工的行動方案。 目前，我國施工企業(yè)在施工前

6、，不少項目都不精心施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，即使比較也只是技術(shù)進行比較或者根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，致使在施工實踐中實行的施工方案不是最佳的施工方案。 （四）、缺少控制方法，手段落后。目前，項目成本控制的工作主要由財務部門負責。財務部門制定出來的項目成本控制制度是十分嚴格的，但是實施的效果大多不夠理想。其原因一是缺 少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段，項目施工過程中大量數(shù)據(jù)信息就難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存，從而就不能及時掌握項目成本的變化，保證企業(yè)利潤的最大化。四、國有建筑施工企業(yè)工程項目成本控制的內(nèi)容成本控制的內(nèi)容包括直接成本控制、間接成本控制、其它費用

7、成本控制三個方面。 （一）、直接成本控制 1、 人工費的控制。人工費大約占工程總造價712，人工費的確定是量和價的確定。若按定額人工價來進行成本管理，非常不可行。因為人工費受市場因素變化大，所以在人工費的成本控制中應抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產(chǎn)效率。因此，需要中帶你關(guān)注人工費用的控制。 2 、材料費控制。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。 3 、機械費的控制。機械費占工程成本的5左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支

8、出超出預算成本，這樣導致機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。因此，加強企業(yè)機械設備管理，不斷提高機械設備的完好率，提高機械設備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機械設備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機械設備在施工中的作用，從而節(jié)約機械費，提高施工企業(yè)效益有重大的意義。 （二）、間接成本控制 間接成本的節(jié)約超支在很大程度上是由企業(yè)的經(jīng)營管理工作好壞決定的，它與同期完成直接成本有關(guān)。若同期完成的直接成本大，則相應的間接成本就相對降低；若同期完成的直接成本小，則相應的間接成本就相對變大。因此，縮短工程項目工期、提高企業(yè)管理水平是降低間接成本的有效手段。 （三）、其它費用成本控制 其它費用成本控制涉及的內(nèi)容很多，一般就是除直接成

9、本間接成本之外的費用。因起涵蓋范圍大而雜 所以其管理難度也比較大。因此，其它費用的管理的好壞直接關(guān)系到工程項目成本控制想過的好壞！五、國有建筑施工企業(yè)工程項目成本控制遵循成本控制的原則 （一）、實施全面管理的原則 全面管理包括全員管理和壘過程管理。1全員管理。施工成本與施工形成有關(guān)的各部門，各單位，班組和每個員工切身利益息息相關(guān)，成本責任目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員管理的觀念。2全過程管理。在授標階段，相關(guān)部門要做好成本的預測，簽好合同，在設計階段，提高設計人員的成本意識，優(yōu)化設計方案；在施工前期，做好對工程實際成本的測算，制定相應工作策略；根據(jù)成本預算制訂相應成本計劃及目標，在

10、施工過程中進行相應的成本跟蹤。達到事中管理的目的-在竣工驗收階段，及時收集相關(guān)資料，對整個工程成本進行核算和分析，使施工自始至終處于有管理之下。 （二）、開源與節(jié)流并重的原則 建筑施工成本管理的目的是提高經(jīng)濟效益，降低成本支出和增加收人是主要途徑。在項目實施過程中，一方面“以收定支”，進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)，超的原因，另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。 （三）、設定目標管理的原則 目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段。在實施目標管理過程中，目標的設定不但應切實可行，而且要層層落實。目標的責任不僅包括工作責任，更要有成本責任，目標

11、應及時、壘面檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；目標評價應公正、合理，只有將成本管理置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才能得以實現(xiàn)。（四）、向節(jié)約要效益的原則 節(jié)約是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本管理的一項最重要的基本原則。1、節(jié)約財力。嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督。2、節(jié)約人力。提高施工項目科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率。3、節(jié)約物力。采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的材料浪費，真正做到向節(jié)約要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。 （五）、責任、權(quán)力和利益相結(jié)合的原則 在項目成本管理過程中，要形成整個項目成本管理的

12、責任網(wǎng)絡，要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權(quán)限，企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本管理中的業(yè)績要進行定期檢查、考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，這一原則是成本管理得以實現(xiàn)的重要保證。 （六）、向管理要質(zhì)量的原則 建筑施工企業(yè)只有重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本，才會有優(yōu)質(zhì)的項目為企業(yè)樹立良好形象。它包括控制成本和故障成本兩個主要方面。控制成本是質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系，質(zhì)量管理的重點在于分析現(xiàn)有的質(zhì)量標準，減少檢驗程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平，故障成本是損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，當前迫切需要的是降低故障成本。六、國有建筑施工企業(yè)工程項目

13、成本控制的對策施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟的大潮中求得發(fā)展,在成本治理上必須要有創(chuàng)新精神。必須解放思想,轉(zhuǎn)變觀念,樹立“低成本,高質(zhì)量,高效益”的市場競爭觀念；樹立以優(yōu)取勝,以精品工程占領(lǐng)市場的觀念，把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎,變?yōu)槿w員工的一種自覺行動,改造有代表性、有影響力精品工程,獲得市場競爭的主動權(quán)。（一）、加強項目經(jīng)理的成本效益觀念 成本效益觀念是項目經(jīng)理應當具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當?shù)暮馁M是成本控制的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本

14、展開工作，能夠經(jīng)常及時地分析成本績效，及時發(fā)現(xiàn)并糾正實際成本和預算成本的差異。能通過預算資料和管理運作中所反饋的成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與員工利益掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的（二）、努力提高人員素質(zhì),培養(yǎng)“復合型”的經(jīng)營管理人才 培養(yǎng)“復合型”的經(jīng)營管理人才,主要是從培養(yǎng)“復合型”的工程預算人員開始。所謂“復合型”的工程預算人員,是指能夠熟練地按施工圖紙、工程合同、地區(qū)預算單價和上級有關(guān)規(guī)定,規(guī)范地編制工程預、結(jié)算。同時又能按照上

15、述資料與規(guī)定,結(jié)合工程施工條件、技術(shù)難易、工期長短、市場勞務與主要材料價格預測以及本企業(yè)的技術(shù)、設備特色和具體工程任務情況等諸多規(guī)定的可變因素,提出工程保本價位和符合當時建筑市場行情的利潤期望值,供企業(yè)決策層確定標價的參數(shù)。 企業(yè)要發(fā)展,人才是關(guān)鍵。市場競爭說到底是知識和人才的競爭,人員的素質(zhì)是企業(yè)競爭力的主要因素。國有建筑施工企業(yè)的用人機制不很合理,對于高素質(zhì)人才缺乏有效的激勵機制。民營、私營企業(yè)的高待遇和靈活的用人機制吸引了一大批高素質(zhì)的人才,這對本來就人才優(yōu)勢不足的城建企業(yè)特別是國有建筑施工企業(yè)無疑是雪上加霜。造成人員流失的原因是多方面的,個別單位對經(jīng)營、技術(shù)人才用時重要,用過不要,對人

16、才的重視沒有持續(xù)性。另外,國有建筑施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營性、技術(shù)性人員的工資報酬遠低于市場上的民營企業(yè)、事務所和房產(chǎn)公司,使得這些人員紛紛跳槽。近年來國有施工企業(yè)已逐漸意識到這一問題,相繼出臺了有關(guān)的管理措施和獎勵辦法,提高了相應人員的地位和工資,這一舉措對于人才流失的控制收到了較好的效果,一定程度上調(diào)動了大家的積極性,但是改革的力度還要加強。 （三）、做好企業(yè)成本管理,提高企業(yè)經(jīng)濟效益 科學地進行工程投標是一門科學,當前的城建市政市場“僧多粥少”,競爭十分激烈,甚至存在很多不規(guī)范的競爭和不規(guī)則的運作,但隨著招投標法制的健全,這些違規(guī)操作將會得到遏制。在公開、公正、公平合理的競爭市場環(huán)境下,如何組織

17、好投標,爭取中標,是一件十分復雜的工作。我認為投標單位應以良好的企業(yè)信譽、先進的施工方法、一流的管理水平、相對合理的工程報價和工期來提高自身的競爭力,應著重做好以下幾個方面: 1. 建立企業(yè)精干投標隊伍 投標的前期工作首先要認真做好資格預審工作,確保通過資格審查,其次在通過資格審查后,組織相關(guān)部門依據(jù)招標文件針對工程規(guī)模、特點、中標機率、是否盈利等問題進行招標評審,確定是否參加投標。在人員構(gòu)成上要專業(yè)配套,選配一些精通預、結(jié)算業(yè)務、掌握招投標知識、反應敏捷、應變能力強的骨干人員,并負責為決策層提供信息進行篩選和判斷。通過對市場的綜合分析和對本企業(yè)的經(jīng)營實力及經(jīng)營目標的權(quán)衡,最終完成投標文件。

18、2. 結(jié)合“企業(yè)定額”,做好工程預算 我們實施工程量清單招標,工程量清單報價在我國是一種全新的計價模式,與傳統(tǒng)的“量價合一,固定取費”計價方式相比,有著完全不同的內(nèi)容。工程量清單報價,“量”是統(tǒng)一的,競爭的是“價”和“費”,這對施工企業(yè)提出了更高的要求。施工企業(yè)要獲取利潤、贏得中標必須要制定自己的“企業(yè)定額”。即: (1)工程實體消耗定額,包括構(gòu)成工程實體的人工、材料的定額消耗量; (2)措施消耗定額,包括模板的配置與周轉(zhuǎn),腳手架的合理搭設與拆除,機械規(guī)格的合理配置等措施性項目; (3)分項工程建筑產(chǎn)品價格表,即建立詳細的材料數(shù)據(jù)庫:市場材料臺賬和人工單價臺賬; (4)工程費用定額,即其他直接

19、費用和間接費用的詳細項目。施工企業(yè)的工程預算應是以企業(yè)自身的“企業(yè)定額”為計算依據(jù),只有這樣,企業(yè)的報價才具有市場競爭力,才有利潤。3. 結(jié)合工程特點,巧妙報價 通常在工程項目總報價基本確定后,適當調(diào)整報價內(nèi)部各個部分的比例可以更好的提高工程效益。支付條件良好或能夠早日結(jié)賬的項目,其報價可適當降低,前者如政府項目或銀行項目,后者如場地平整及土方開挖等;預計工程量會不斷增加的項目或設計圖紙不明確的項目,單價可適當提高,這樣在最終結(jié)算時可以多獲利潤;工程內(nèi)容解說不清楚的項目或預計工程量可能減少的項目,其單價可適當降低,工程結(jié)算時損失也會減少。有些項目在報價清單中是以暫定金額的形式出現(xiàn)的,這些項目有

20、的在施工中可能不做,也可能做的數(shù)量比清單中要大,可根據(jù)工程特點和類似工程經(jīng)驗,分析確定其報價。 （四）、加強合同管理,努力做好施工項目合理索賠 隨著工程量清單報價法的實施,施工方要對工程量重新進行計算和審核,認真做好簽證。目前較薄弱的環(huán)節(jié)在于對工程施工合同的管理及合理索賠方面?，F(xiàn)在的工程大多實行固定價合同,結(jié)算時只能對設計變更作增減,所以充分挖掘施工合同的內(nèi)涵,合理索賠就顯得很重要。施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟的大潮中求得發(fā)展,在成本治理上必須要有創(chuàng)新精神。 1. 合同管理施工合同 合同管理施工合同是建設單位和施工企業(yè)在工程施工中必須共同遵循的法律文件和技術(shù)、經(jīng)濟文件,是工程概預算最終確定的重要保證

21、。市政工程結(jié)構(gòu)復雜,投資大,同時受自然條件的影響大,合同執(zhí)行期長,合同內(nèi)容多。因此,施工合同除了工作范圍、工期、質(zhì)量、造價等一般條款外,內(nèi)容還涉及保險及稅收、文物、專利等多種關(guān)系和因素。所以在簽訂合同時應全面考慮,仔細斟酌每一條款,否則,可能造成合同履行的重大損失或失敗。施工企業(yè)要認真組織施工,保證按期按質(zhì)竣工,全面履行合同,由此才能全部結(jié)算工程價款,從而實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益,并贏得良好的信譽。 2 .索賠 索賠是合法的所有者,根據(jù)自己的權(quán)利提出對某一有關(guān)資格、財務、金錢等方面的正當?shù)臋?quán)力要求,是社會科學和自然科學融為一體的邊緣科學,也可說是一門“藝術(shù)”。在不規(guī)范的市場競爭中,施工企業(yè)往往處于弱

22、勢、劣勢地位,業(yè)主卻好像高人一等,常常提出一些有悖技術(shù)規(guī)范和常理的要求,拖欠工程款的現(xiàn)象更是屢見不鮮,針對這樣的業(yè)主,施工企業(yè)更應做好施工記錄,拿出依據(jù)向業(yè)主提出索賠要求。施工企業(yè)要善于收集、整理與施工索賠有關(guān)的依據(jù)和資料,如施工合同、圖紙、招標文件、圖紙會審、設計變更、隱蔽記錄、雙方來往函件等。施工索賠應以書面形式通知業(yè)主,內(nèi)容一般為: (1)索賠事件發(fā)生的時間、地點、原因和具體情況的簡單描述。 (2)索賠事件在雙方簽訂的施工合同中依據(jù)條款。 (3)簡要說明對索賠事件的及時記錄,發(fā)展動態(tài)及對工程成本、工期、工程質(zhì)量帶來的不利因素和后果。 施工索賠首先要找準索賠事實和索賠依據(jù),其次要編寫強有力

23、的索賠報告。索賠事件發(fā)生后,不但要有索賠的依據(jù)、事實和費用的計算,而且還要編寫出實事求是的索賠報告,數(shù)據(jù)要準確無誤,語言要婉轉(zhuǎn)恰當,文字要簡明扼要、條理清楚、重點突出,只有這樣才能使對方深刻理解索賠事件的緣由。（五）、對項目實行三全管理1.實行全員項目成本控制。項目成本的全員控制，是指建立起以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。一方面要完善對項目經(jīng)理的考核。要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位，同時要把項目部在安全、質(zhì)量、風險等方面的管理成果用成本指標化對項目經(jīng)理進行考核。另一方面按照成本管理責任制和不相容職務分離的原則進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組和個人，防止成本控制人人有責又人人不管的情

24、況。2.實行全過程項目成本控制。項目成本全過程控制，既不能疏漏哪一個過程，又不能時緊時松，必須使項目成本始終處于有效的控制之中。項目工程成本全過程控制主要有工程投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、工程施工階段的成本控制、竣工驗收階段的成本控制和保修階段的成本控制。 3.注重發(fā)揮員工的主觀能動作用，自覺控制成本。對項目成本的管理成敗如何，很大程度上取決于員工的自覺程度。這是項目成本控制的關(guān)鍵所在。要使每個員工自覺作好成本控制工作，除加強思想教育外，更重要是建立激勵機制，激發(fā)員工的進取精神，不斷提高員工素質(zhì)。施工企業(yè)要結(jié)合工程任務的實際情況，以施工定額為標準，以施工隊或班組為最基本的核算單

25、元，推行內(nèi)部定額工日和工序單價承包制，對施工過程中的每道工序嚴格把關(guān)，讓職工個人經(jīng)濟收入與完成工作量聯(lián)系，調(diào)動他們控潛降耗的積極性和提高勞動生產(chǎn)率。 4.建立健全成本管理信息反饋體系。施工項目管理是動態(tài)管理，項目成本控制也是動態(tài)的。因此，要有效地進行項目成本控制，必須在施工企業(yè)各層次、各部門、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)建立起高效靈敏的相對封閉的成本管理信息系統(tǒng)，通過及時、準確的信息流反饋，不斷調(diào)整著承包管理保證體系的目標和控制，促使生產(chǎn)中人流、物流等作有序運動，使它們穩(wěn)定取向工程項目成本目標的優(yōu)化，確保成本計劃的實現(xiàn)。 （六）、進行成本的動態(tài)控制 在施工過程中不光要加強成本控制的靜態(tài)管理和基礎工作，還應當特別

26、強調(diào)成本的動態(tài)控制。施工項目成本的動態(tài)控制環(huán)節(jié)包括：計劃成本責任制的落實，成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)、成本核算等。 （1）.落實施工項目計劃成本責任制。由于成本管理涉及的部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上的層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，在工程開工前，根據(jù)工程的投資和往年類似工程實際成本的分析總結(jié)，首先應確定成本計劃，通過目標分解法建立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目計劃成本崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。 （2）.加強成本計劃執(zhí)行情

27、況的檢查與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部應定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現(xiàn)。項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。成本偏差有三種：實際偏差=實際成本-承包成本；計劃偏差=承包成本-計劃成本；目標偏差=實際成本-計劃成本。應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明成本的控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。如果偏差較大，應進一步分析產(chǎn)生的原因。編制和分析月度直接成本分析表，月度直接成本分析表主要是反映分部分項工程實際完

28、成的實物量和與成本相對應的情況，以及該分部分項工程預算成本和計劃成本相對比的實際偏差和目標偏差。為找出偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應的措施提供了依據(jù)。同樣月度間接成本分析表主要反映間接成本的發(fā)生情況。此外，還可以通過間接成本占用值的比例來分析其支用水平。而最終成本控制報告表中反映出每季度或半年已完產(chǎn)值和已完累計成本，并聯(lián)系后期工程量和未發(fā)生的成本，對最終成本進行預測，對項目經(jīng)理部前期的成本控制進行評估，為項目部糾正偏差，制定對策提供依據(jù)，為實現(xiàn)各項經(jīng)濟指標作出新的要求，從而為達到動態(tài)反映施工項目成本發(fā)生情況和有效糾正項目成本偏差起到積極作用。 （3）.施工項目成本核算。它起到了承上啟下的作用。一方面它為成本控制提供所需的信息，另一方面它又是進行成本分析和考核的依據(jù)，通過與預算數(shù)據(jù)的比較可以明確預算制定得是否合理、執(zhí)行得是否有效。成本