管理學(xué)原理(3)

1、講授教材及主要參考文獻(xiàn)講授教材： 芮明杰，管理學(xué)，高等教育出版社，2000.5主要參考文獻(xiàn)：1、美斯蒂芬.P.羅賓斯，管理學(xué)，中國人民大學(xué)出版社，2000.72、美哈羅德.孔茨等，管理學(xué)（第九版），經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1995.74、周三多，管理學(xué)，高等教育出版社，2000.35、斯圖爾特.克雷納著，邱瓊等譯，管理百年，海南出版社，2003.96、有關(guān)國外管理學(xué)名著（中譯本）1教學(xué)目的及考核要求教學(xué)目的1、掌握管理學(xué)的基本原理、基本理論和基本經(jīng)驗(yàn)2、學(xué)會運(yùn)用管理學(xué)（以及經(jīng)濟(jì)學(xué)）的一般分析方法和技術(shù)從不同角度（思路）研究和解決管理實(shí)踐問題3、綜合運(yùn)用管理學(xué)知識進(jìn)行案例分析，培養(yǎng)自己分析問題和解決問題

2、的能力4、了解管理理論的最新進(jìn)展和發(fā)展態(tài)勢考核要求1、認(rèn)真做好筆記，積極思考，踴躍發(fā)言2、獨(dú)立完成作業(yè)，按時上交3、積極參與課堂討論與案例分析4、認(rèn)真做好讀書筆記5、參加學(xué)校安排的課程考試2課程主要內(nèi)容管理含義及其基本問題（管理含義與特性、管理的基本問題、管理主體等）管理理論的形成與發(fā)展管理過程1、計劃與決策（計劃性質(zhì)、體系、流程與方法；決策概念、流程與方法）2、組織（組織體系、組織結(jié)構(gòu)、組織形態(tài)與組織運(yùn)作）3、領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與風(fēng)格）4、激勵（激勵性質(zhì)、相容、行為與制度）5、控制（控制系統(tǒng)、模式和過程）管理的方式1、共同愿景2、目標(biāo)管理3、人際溝通4、流程創(chuàng)新5、人本管理3管理著

3、重解決的三個問題怎樣才是一個好的管理者？你的建議得到上級的采納；你的忠告得到同級的認(rèn)同；你的命令得到下級的執(zhí)行如何做一個好的管理者？一個中心：尋求自身的發(fā)展兩個基本點(diǎn)：能力；關(guān)系有效的管理者與成功的管理者有什么區(qū)別？4第一章 管理內(nèi)涵及其基本問題管理的含義與特性管理的目標(biāo)與手段管理的創(chuàng)新管理者角色與能力結(jié)構(gòu)管理的基本問題5第一節(jié) 管理的含義與特性管理（Management)的定義管理的特性管理的二重性6一、管理的定義最早：管理就是“管轄”和“處理”；泰羅：確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干；西蒙：管理就是決策；法約爾：管理是所有人類組織都有的一種活動，這種活動包括計劃、組織、指

4、揮、協(xié)調(diào)和控制無項(xiàng)要素構(gòu)成；羅賓斯：管理是一個過程，是讓別人與自己一道去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。管理就是同不同的人打交道，把事情辦好；管理就是組織、協(xié)調(diào)、優(yōu)化；管理是對組織的有限資源進(jìn)行有效整合，以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動過程。7二、管理的特性動態(tài)性表現(xiàn)在：一是管理活動需要在變動的環(huán)境和組織中進(jìn)行，以控制和消除各種不確定性；二是不同組織所賴以存在的環(huán)境（產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、政策等）以及目標(biāo)是不同的，其對資源配置的基本手段管理模式就不同。因而，不存在一個標(biāo)準(zhǔn)的可以套用的處處成功的管理模式。科學(xué)性科學(xué)：反映自然,社會,思維等客觀規(guī)律的分科的知識體系。 管理的科

5、學(xué)性是指管理知識逐漸系統(tǒng)化，并形成一套行之有效的管理方法。藝術(shù)性藝術(shù)的三個定義:用形象來反映現(xiàn)實(shí)但比現(xiàn)實(shí)有典型性的社會意識形態(tài);指富有創(chuàng)造性的方式,方法;形狀獨(dú)特而美觀的樣子. 管理的藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性,不能機(jī)械照搬。 管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，管理的科學(xué)性要求我們必須遵循管理的內(nèi)在規(guī)律，管理的藝術(shù)性要求我們必須實(shí)事求是，符合管理實(shí)踐的需要?？茖W(xué)性是藝術(shù)性的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)也就沒有藝術(shù)藝術(shù)性是科學(xué)性的延伸，沒有藝術(shù)性，科學(xué)就缺乏實(shí)踐的檢驗(yàn)。創(chuàng)造性管理活動是一類創(chuàng)造性活動，惟有創(chuàng)造，管理才得以生命長青。經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)調(diào)的是資源配置的成本，包括管理方式方法選擇的比較成本；資源配置方式的機(jī)會

6、成本；資源獲取、利用、分配的成本。管理的五大特性是相互關(guān)聯(lián)的，是管理性質(zhì)的五個不同方面的反映。8三、管理的二重屬性管理一方面是人類共同勞動的產(chǎn)物，具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面又同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系，具有社會屬性。自然屬性：在管理過程中，為達(dá)到組織的目標(biāo)，要對人、財物、知識等資源合理配置，對產(chǎn)、供、銷及其他職能活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的科學(xué)組織。其具有歷史的長期性，不隨社會形態(tài)的變化而變化。社會屬性：在管理過程中，為維護(hù)生產(chǎn)資料所有者的利益，需要調(diào)整人與人的利益分配，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系。其帶有明顯的政治性，體現(xiàn)著統(tǒng)治階級的意志。管理二重性對學(xué)習(xí)與從事管理的意義9

7、第二節(jié) 管理的目標(biāo)與手段管理的目標(biāo)管理的手段（職能）10一、管理的目標(biāo)1、目標(biāo)指在未來的某個時期要達(dá)到的預(yù)期成果。2、組織目標(biāo)一個組織（營利性組織和非營利性組織）依據(jù)其經(jīng)營宗旨而提出的在未來一定時期所要達(dá)到的預(yù)期成果。組織的目標(biāo)是組織存在的基本前提。3、管理目標(biāo)是組織目標(biāo)的分解、細(xì)化和具體化。指為實(shí)現(xiàn)某一具體的管理活動或工作而達(dá)成的預(yù)期成果。管理目標(biāo)是為組織目標(biāo)服務(wù)的，可以說組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是以管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提的，管理目標(biāo)的有機(jī)整合就構(gòu)成了組織目標(biāo)。4、組織目標(biāo)與管理目標(biāo)關(guān)系組織存續(xù) 組織目標(biāo) 分解 管理目標(biāo) 管理目標(biāo) 管理目標(biāo) 分解 管理目標(biāo) 管理目標(biāo)11二、管理的手段管理手段是管理者有效進(jìn)

8、行資源配置、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基本職能：計劃對未來行動或活動以及未來資源供給與使用的籌劃。組織包含對組織資源的配置結(jié)構(gòu)、人員以及制度。指揮領(lǐng)導(dǎo)組織成員執(zhí)行組織計劃，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程協(xié)調(diào)將組織內(nèi)在專業(yè)分工條件下的各種工作活動和成果進(jìn)行有序統(tǒng)一的過程?？刂瓢唇M織既定目標(biāo)，不斷跟蹤和修正組織行為，使之朝著既定目標(biāo)方向行動，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期成果的過程。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制就構(gòu)成了管理學(xué)研究的主要內(nèi)容。12第三節(jié) 管理的創(chuàng)新一、熊彼特的管理創(chuàng)新思想熊彼特從創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的重大作用角度，提出了創(chuàng)新的概念，認(rèn)為，創(chuàng)新是生產(chǎn)手段的新組合，其創(chuàng)新含義包括五種情況（1）采用一種新產(chǎn)品或一種產(chǎn)品的新的特性；（

9、2）采用一種新的生產(chǎn)方式；（3）開辟一個新的市場；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源；（5）實(shí)現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織。熊彼特對經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生重大作用的創(chuàng)新的五個方面概念的描述，實(shí)質(zhì)上含有了資源配置方式方法的內(nèi)在含義。而管理的實(shí)質(zhì)是資源有效配置的活動，因而從這個意義上講，其創(chuàng)新概念包含了管理創(chuàng)新的基本內(nèi)涵。然而熊彼特的創(chuàng)新理論并未突出創(chuàng)新的資源配置功能，沒有意識到創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用在于成功實(shí)施了一種全新的資源配置方式。而明確提出管理創(chuàng)新并發(fā)展創(chuàng)新理論的當(dāng)推科斯。13（續(xù)）二、科斯及其追隨者的創(chuàng)新思想科斯以其對企業(yè)的起源的研究開創(chuàng)了新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)。科斯認(rèn)為市場交易是有成本的（這是對

10、傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易費(fèi)用為零假設(shè)的批判和創(chuàng)新），這一成本叫做交易成本。企業(yè)組織的產(chǎn)生和存在是為了節(jié)約交易費(fèi)用，即用費(fèi)用較低的企業(yè)內(nèi)交易替代費(fèi)用較高市場交易。科斯的交易費(fèi)用概念解釋了企業(yè)作為市場機(jī)制替代的一種必然，為我們提供了觀察組織產(chǎn)生、發(fā)展以及創(chuàng)新的新視角。威廉姆森進(jìn)一步發(fā)展了科斯的思想和觀點(diǎn)。他認(rèn)為“要將現(xiàn)代公司主要解釋成許許多多具有節(jié)約交易費(fèi)用目的和效用的組織創(chuàng)新的結(jié)果?！苯M織創(chuàng)新可以節(jié)約交易費(fèi)用。而組織創(chuàng)新的原動力在于追求交易費(fèi)用的節(jié)約。錢德勒通過實(shí)證分析認(rèn)為企業(yè)組織的創(chuàng)新與發(fā)展實(shí)為管理革命、管理創(chuàng)新的一部分。14（續(xù)）三、芮明杰的管理創(chuàng)新思想芮明杰（1994）在其著作超越一流的智慧現(xiàn)代企

11、業(yè)管理的創(chuàng)新首次提出管理創(chuàng)新的概念管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更為有效的資源整合范式，這種范式既可以是有效整合資源以達(dá)到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過程管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。包含五個方面的內(nèi)涵：（1）提出一種新發(fā)展思路并加以有效實(shí)施；（2）創(chuàng)設(shè)一個新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)；（3）提出一個新的管理方式方法；（4）設(shè)計一個新的管理模式；（5）進(jìn)行一項(xiàng)制度的創(chuàng)新。15第四節(jié) 管理者角色與能力結(jié)構(gòu)管理主體與管理客體管理者角色管理者角色的變動管理者的能力結(jié)構(gòu)16一、管理主體與管理客體管理層次：指管理組織中有多少層或級?；趯I(yè)分工的需要，通常需要把組織劃分為若干個層次，以實(shí)行上層

12、對下層層層指揮和下層對上層層層負(fù)責(zé)的層級管理體制，保證提高工作效率和協(xié)調(diào)能力。 高層 決策層 管理者 中層 執(zhí)行層 被管理者 管理者 基層 操作層 被管理者 管理者與被管理者：作為企業(yè)組織中最具能動性的資源人，從管理的角度可劃分為管理者與被管理者兩類。管理者指從事管理工作、發(fā)布指令的人員；被管理者指接受指令、執(zhí)行任務(wù)的人員。管理主體是指管理活動的發(fā)出者、執(zhí)行者；管理客體是指管理活動作用的對象。管理主體也即管理者，管理客體包括人、財、物信息等各種資17（續(xù)）源。對于中層管理者（執(zhí)行層）而言，他可能既是管理主體，又是管理客體。18二、管理者角色管理者角色是指管理者在組織體系內(nèi)從事各種活動時的立場、

13、行為表現(xiàn)等。著名管理學(xué)家明茨伯格認(rèn)為，管理者扮演著10種不同的但又高度相關(guān)的角色。他們可組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定等人際關(guān)系角色：掛名首腦，領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色：監(jiān)聽者，傳播者，發(fā)言人決策制定角色：企業(yè)家，混亂駕馭者，資源分配者，談判者19三、管理者角色的變動由于管理者在組織內(nèi)所處的層次不同，其扮演的十種角色的側(cè)重點(diǎn)是不同的，這就是管理者角色的變動。不同層次管理者的角色分配見下圖20 四、管理者的能力結(jié)構(gòu)高層中層基層 形成概念的技能 人際關(guān)系技能 技術(shù)技能技術(shù)技能 ：運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識完成任務(wù)的能力。人際關(guān)系技能：與處理人事問題有關(guān)的技能。形成概念的技能：綜觀

14、全局，洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響與作用的能力。21第五節(jié) 管理的基本問題管理的基本問題就是如何在變動的環(huán)境中激發(fā)人的潛力，將組織中的有限資源進(jìn)行有效配置，以達(dá)到組織既定的目標(biāo)。包含以下三個方面的內(nèi)容1、資源與資源配置2、管理中的人性假定3、環(huán)境變動與管理模式選擇22一、資源與資源配置1、組織的資源組織的存在是由于其能夠幫助人們實(shí)現(xiàn)他們個人想實(shí)現(xiàn)而無法實(shí)現(xiàn)的某些需求。要滿足這些需求，一個組織必須通過各種資源要素的投入，依據(jù)一定的技術(shù)轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)出符合這些需求的各種商品或勞務(wù)。簡單講，組織資源包含“人、財、物、信息”等具體說，組織資源包含以下幾種人力資源金融資源物質(zhì)資源信息資源關(guān)系資源23（續(xù)）2、資源

15、的有限性盡管每個組織所擁有的資源在數(shù)量、質(zhì)量、種類上都不盡相同，但一定都是有限的。資源的有限性體現(xiàn)在（1）人類社會賴以生存發(fā)展的自然資源的有限性（特別是不可再生資源）（2）組織賴以生存的人文社會資源的有限性（3）人們從自然界攝取資源后創(chuàng)造的財富相對于人們的無限需求的有限性。組織資源有限性的基本要求（1）組織資源的有限性要求組織目標(biāo)的確定必須與組織可獲取（調(diào)動）資源的能力相匹配；（2）組織資源的有限性要求組織應(yīng)充分有效地利用這些有限的資源，發(fā)揮最大的資源效用；（3）組織資源的有限性要求我們必須重視資源配置的機(jī)會成本。24（續(xù)）3、資源配置資源配置是指對有限的不同類型的資源，根據(jù)組織目標(biāo)和產(chǎn)出物內(nèi)

16、在結(jié)構(gòu)的要求，在量、質(zhì)方面進(jìn)行不同的配比，并使之在產(chǎn)出過程中始終保持相應(yīng)的比例，從而使產(chǎn)出物成功生產(chǎn)。資源配置的要求一是要有與產(chǎn)出物結(jié)構(gòu)需求一致的資源配置結(jié)構(gòu)；二是要對資源的市場價格變化作出反應(yīng)，在配置過程中要隨時進(jìn)行調(diào)整。資源配置過程資源配置要求的實(shí)現(xiàn)過程就是資源配置過程。而管理是實(shí)現(xiàn)這一過程的基本手段。資源配置中人力資源的決定性作用25（續(xù)）4、資源配置機(jī)制計劃機(jī)制市場機(jī)制26二、管理中的人性假定人力資源是組織所有資源中最重要的資源，人具有管理的出發(fā)者和接受者的雙重身份，管理與人有著極為密切的關(guān)系。管理的效率與成敗取決于人的思想、心理和行為，而人的思想、心理和行為又受到當(dāng)時所處社會環(huán)境的制

17、約與影響。因而，在管理中對人性的不同假定，就形成了不同的管理方式和手段，產(chǎn)生了不同的組織資源配置模式。1、“受雇人”假定產(chǎn)生于20世紀(jì)初以前的資本主義社會，認(rèn)為工人只不過是一個受雇傭的人，一個會說話的機(jī)器或工具。麥克雷戈把這一人性假定總結(jié)為X理論。其基本觀點(diǎn)是：一般人都具有不喜歡工作的本性，只要可能，他就會逃避工作；由于人類不喜歡工作的本性，對于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，以至懲罰威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出適當(dāng)?shù)呐?；一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對組織的需要高于一切。評價：這種人性觀點(diǎn)符合當(dāng)時資本主義發(fā)展的需要，但卻忽視了工人的一切需要和對利益的追求，抹殺了工人工

18、作的積極性和創(chuàng)造性，管理者與被管理者的關(guān)系非常緊張，勞資矛盾一觸即發(fā)。27（續(xù)）2、“經(jīng)濟(jì)人”假定背景；20世紀(jì)初科學(xué)管理學(xué)說的興起主要觀點(diǎn)：金錢收入是工人工作的唯一需求；工人工作的目的在于最大化工資收入；收入增加可以提高勞動生產(chǎn)率企業(yè)行為：制定先進(jìn)的工作標(biāo)準(zhǔn)和定額；對工人加以培訓(xùn)以適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)工作的要求；通過經(jīng)濟(jì)手段（獎懲措施）調(diào)動工人的工作積極性。評價：經(jīng)濟(jì)人假定的提出是對被管理者認(rèn)識的深化，是管理的一場革命；經(jīng)濟(jì)人的管理方式比受雇人模式，要先進(jìn)且更符合人的特性；成為資本家更合理、更隱蔽地剝削工人的理論基石。28（續(xù)）3、社會人假定背景：20世紀(jì)30年代人際關(guān)系學(xué)說的誕生主要觀點(diǎn)：人不是孤立存

19、在的，而是作為社會組織的一員的社會人；社會人不僅要求在社會上尋求較好的收入以改善經(jīng)濟(jì)條件、謀求較好的生活水準(zhǔn)，還需要得到友誼、安定、歸屬感以及尊重。企業(yè)行為：通過滿足員工的各種需求，使他們獲得在組織工作方面的最大滿足感，以提高生產(chǎn)效率。具體表現(xiàn)：重視人際關(guān)系的處理；員工參與管理；上下溝通；提案制度和面談制度等。評價：從經(jīng)濟(jì)人到社會人，是對人的特性認(rèn)識的又一次重大革命，對人的看法更接近于人的本來面目；為行為科學(xué)理論和激勵理論的研究奠定了前提假設(shè)；這種假定所提倡的企業(yè)行為是圍繞資本家、管理者的目標(biāo)而開展的，被管理者角色依然沒有改變。29（續(xù)）4、管理人假定背景：20世紀(jì)60、70年代決策科學(xué)理論的

20、興起主要觀點(diǎn)：管理就是決策，決策滲透到管理的每一項(xiàng)工作，因而，企業(yè)員工都具有雙重身份，既是管理者又是被管理者，他們都是管理的出發(fā)者，是管理人。評價：提出了員工都是決策者的命題，員工工作的不同只是決策分工的不同；強(qiáng)調(diào)了分權(quán)對于決策工作的重要性。30（續(xù)）5、自我實(shí)現(xiàn)人假定馬斯洛的需求層次論：五個層次： 自我 實(shí)現(xiàn)需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生存需求31（續(xù)）主要觀點(diǎn)：人的需求具有層次性；人的需求的多樣性；實(shí)現(xiàn)需求的遞推性（人的需求只有在低層需求得到滿足后才能追求更高一層的需求）。自我實(shí)現(xiàn)人假定：認(rèn)為人是在其他需求基本得到滿足下只追求自我實(shí)現(xiàn)需求的人。評價：自我實(shí)現(xiàn)人假定是對人的本性認(rèn)識的

21、新觀點(diǎn)，符合當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，人們在促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時，也得到自我價值的實(shí)現(xiàn)，無疑是人類進(jìn)步的象征。然而，當(dāng)人們的低層次需求沒有得到滿足時，追求自我實(shí)現(xiàn)就是一句空話。32三、環(huán)境變動與管理模式選擇1、環(huán)境變動特征表現(xiàn)在：不確定性和復(fù)雜性2、管理模式及其選擇 低復(fù) 直線管理系統(tǒng) 直線參謀系統(tǒng)雜性 科層系統(tǒng) 矩陣系統(tǒng)程度 低 高 高 不確定性程度33本章復(fù)習(xí)思考題1、如何正確理解管理的基本含義2、管理創(chuàng)新的重要性3、如何理解管理的科學(xué)性與藝術(shù)性4、管理的基本問題是什么34第二章 管理理論的發(fā)展古典管理理論行為科學(xué)理論現(xiàn)代管理理論35第一節(jié) 古典管理理論泰羅與科學(xué)管理理論法約爾與管理過程理論韋

22、伯與理想行政組織理論36一、泰羅與科學(xué)管理理論泰勒其人泰勒的主要工作泰勒的主要觀點(diǎn)對泰勒的評價37泰勒其人泰勒(Frederick Taylor), 泰羅,美國人（1856-1915）從哈佛大學(xué)輟學(xué)8年內(nèi)升了六級升級的原因:與效率低下的現(xiàn)象作不懈的斗爭38泰勒的主要工作秒表測時搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)鐵鍬實(shí)驗(yàn)金屬切削實(shí)驗(yàn)39秒表測時秒表測時的原因資本家不知道工人能干多少工人偷懶秒表測時的方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法秒表測時各種寬放標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間(工時定額)40搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)背景原來每個工人每天搬運(yùn)量: 12T實(shí)驗(yàn)后每個工人每天搬運(yùn)量:47.5T原來每個工人每天工資:$1.15實(shí)驗(yàn)后每個工人每天工資:$1.8541鐵鍬

23、實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)前:干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應(yīng)當(dāng)有一個效率最高的重量實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)22P時效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產(chǎn)效率得到提高42金屬切削實(shí)驗(yàn)定了人動時間,也應(yīng)該定機(jī)動時間進(jìn)行了26年切削了80萬噸鋼鐵進(jìn)行了三萬次實(shí)驗(yàn)發(fā)明了高速鋼,獲得了專利用專利的收入宣傳科學(xué)管理43泰勒的主要觀點(diǎn)科學(xué)管理中心問題是提高勞動生產(chǎn)率*科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人采用標(biāo)準(zhǔn)化的工具與操作方法實(shí)行差別計件工資制*勞資雙方應(yīng)該開展一場心理革命*計劃職能與執(zhí)行職能分離實(shí)行職能工長制管理控制上實(shí)行例外原則*44對泰勒制的評價科學(xué)管理的創(chuàng)始人“科學(xué)管理之父”*泰勒的實(shí)踐精神令人感動把科學(xué)的方法用到管理上把人當(dāng)經(jīng)濟(jì)人

24、：人是經(jīng)濟(jì)動物，主要用經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行刺激。*局限于基層管理45列寧對泰勒的評價泰勒制-也同資本主義其它一切進(jìn)步的東西一樣,有兩個方面,一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段,另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就,即按科學(xué)來分析人在勞動中的機(jī)械動作,省去多余的笨拙的動作,制定最精確的工作方法,實(shí)行最完善的計算和監(jiān)督制度等等.46二、法約爾與管理過程理論法約爾其人管理過程理論對法約爾的評價47法約爾其人法約爾(Fayol,1841-1925), 法國人1888年當(dāng)大公司經(jīng)理1918以后開始講座1916年出書工業(yè)管理和一般管理48管理過程理論企業(yè)職能不同于管理職能管理教育的必然性和可能性管理14條原則*管

25、理要素49企業(yè)職能不同于管理職能企業(yè)的六項(xiàng)活動技術(shù)活動:生產(chǎn),制造商業(yè)活動:購買,銷售財務(wù)活動:籌資,投資會計活動:記帳,盤點(diǎn)安全活動管理活動:計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制50企 業(yè)技術(shù)商業(yè)財務(wù)核算安全協(xié)調(diào)指揮組織計劃管理控制 企業(yè)與管理的各種職能活動技術(shù)活動指生產(chǎn)、制造、加工；安全活動指設(shè)備和人員的保護(hù)；商業(yè)活動指購買、銷售、交換；核算活動指成本統(tǒng)計核算；財務(wù)活動指資本的籌集和運(yùn)用。51管理14條原則分工權(quán)力與責(zé)任*紀(jì)律統(tǒng)一指揮*統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)*個人服從集體報酬集中化等級鏈*秩序公平穩(wěn)定首創(chuàng)精神集體精神52等級鏈53管理要素管理的五大職能計劃：探索未來和制定行動方案組織：建立企業(yè)的物質(zhì)與社會的雙重

26、結(jié)構(gòu)指揮：使其人員發(fā)揮作用協(xié)調(diào)：連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量控制：注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行54對法約爾的評價管理過程理論的創(chuàng)始人“管理過程理論之父”*彌補(bǔ)了泰勒的不足職能與原則不夠精煉55三、韋伯與理想行政組織理論韋伯其人理想行政組織體系的要點(diǎn)56韋伯其人韋伯（Weber1864-1920）,德國社會學(xué)家“組織理論之父”*研究了國家和教會的管理凡是管理比較正規(guī),非人情化的效率較高因此高效率的組織應(yīng)該是較正式的組織57理想行政組織體系的六個特點(diǎn)基于職能的專業(yè)分工有明確規(guī)定的職權(quán)和等級有職權(quán)與職責(zé)的規(guī)章制度處理工作情況的程序系統(tǒng)人與人之間的非人格關(guān)系以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的雇員的選

27、擇與提升58第二節(jié) 人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論霍桑實(shí)驗(yàn)的背景霍桑實(shí)驗(yàn)的主要內(nèi)容霍桑實(shí)驗(yàn)的主要結(jié)論霍桑實(shí)驗(yàn)的意義行為科學(xué)理論59霍桑實(shí)驗(yàn)的背景霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名. 實(shí)驗(yàn)時間:1924-1932年實(shí)驗(yàn)起因:待遇很好,效率很低為什么？60霍桑實(shí)驗(yàn)的內(nèi)容照明實(shí)驗(yàn)繼電器裝配實(shí)驗(yàn)大規(guī)模調(diào)查接線實(shí)驗(yàn)61照明實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)假定:隨著照明強(qiáng)度增加,產(chǎn)量應(yīng)增加.實(shí)驗(yàn)設(shè)計:實(shí)驗(yàn)組VS對照組實(shí)驗(yàn)結(jié)果實(shí)驗(yàn)組:照明增加,產(chǎn)量增加,照明下降,產(chǎn)量也增加對照組:照明不變,產(chǎn)量也在增加實(shí)驗(yàn)結(jié)果無法被解釋62繼電器裝配實(shí)驗(yàn)(女工實(shí)驗(yàn))哈佛大學(xué)的梅奧(Mayo)來進(jìn)行這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)挑選了六名女工改變各種工作條件

28、,休息條件和獎勵辦法產(chǎn)量不斷地增加，什么原因?63原因分析(假定)改善了材料供應(yīng)情況和工作方法減少了工作天數(shù),減輕了工人的疲勞改變了休息時間從而緩和了單調(diào)性產(chǎn)量增加了,獎金增加了改善了監(jiān)督方法,使工人改變了工作態(tài)度64原因分析(女工的回答)我們有一種實(shí)驗(yàn)的緊張感實(shí)驗(yàn)中沒有人監(jiān)視我們,說閑話沒有人叱責(zé)你們對我們的健康很關(guān)心,我們有一種滿足感什么事都同我們商量,我們象也參與了實(shí)驗(yàn)65大規(guī)模的調(diào)查調(diào)查方法:問卷和訪談時間:1929-1932對象:兩萬多個西方電器公司的工人結(jié)論: 不是工作環(huán)境, 是人際關(guān)系影響人的生產(chǎn)效率66接線實(shí)驗(yàn)(男工實(shí)驗(yàn))14人自動組成兩個非正式小組不能工作太多不能工作太少不能

29、向領(lǐng)導(dǎo)打小報告不得打官腔定額為7312個焊點(diǎn), 工人只干6000-6600工人偷懶害怕失業(yè)小組的監(jiān)督保護(hù)落后工人67霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論人際關(guān)系學(xué)說人是社會人，具有社會心理方面的需求提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性企業(yè)有非正式組織霍桑效應(yīng)人在實(shí)驗(yàn)中的表現(xiàn)與平時不一樣官職越大,工人越敬畏68對霍桑實(shí)驗(yàn)的評價管理的第二個里程碑梅奧成為第二時期的代表人物行為科學(xué)由此而興起方法不是太科學(xué)觀點(diǎn)有些太片面69行為科學(xué)理論有關(guān)個體行為的理論激勵內(nèi)容理論：需求層次論*；雙因素論*；成就需要論激勵過程理論：期望理論*；波特-勞勒模式激勵強(qiáng)化理論：X-Y理論；成熟不成熟理論有關(guān)團(tuán)體行為的理論團(tuán)體動力、信息、交

30、流、團(tuán)體及成員的相互關(guān)系有關(guān)組織行為的理論領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)性格理論；領(lǐng)導(dǎo)行為理論；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論組織變革和發(fā)展理論70第三節(jié) 現(xiàn)代管理理論現(xiàn)代管理理論叢林現(xiàn)代管理理論的新發(fā)展71一、現(xiàn)代管理理論叢林管理過程學(xué)派社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派人際關(guān)系學(xué)派群體行為學(xué)派系統(tǒng)管理理論社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派溝通（信息）中心學(xué)派數(shù)學(xué)（管理科學(xué)）學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派72社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派代表人物：美.巴納德經(jīng)理人員的職責(zé)主要觀點(diǎn)：1、組織有正式組織和非正式組織之分。正式組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，其生存取決于：協(xié)作的效果、協(xié)作的效率、環(huán)境適應(yīng)性。2、正式組織的三個要件：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系。3、對經(jīng)理人員的

31、三點(diǎn)要求：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；善于使組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；規(guī)定組織目標(biāo)。73決策理論學(xué)派代表人物：美.西蒙主要觀點(diǎn)1、決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策2、決策的過程：收集信息和明確目標(biāo)；制定行動方案；方案優(yōu)選；決策評價。3、決策標(biāo)準(zhǔn)：令人滿意的準(zhǔn)則代替最優(yōu)原則。最優(yōu)原則是以理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)，事實(shí)上這是做不到的，要用“管理人”代替“經(jīng)濟(jì)人”。4、決策的分類：活動反復(fù)程度分：程序性決策和非程序性決策；決策條件分：確定型決策、風(fēng)險型決策、非確定型決策。74系統(tǒng)管理理論系統(tǒng)管理理論是應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)組織的管理活動和管理過程。主要論點(diǎn)：1、企業(yè)是由

32、人、物資、機(jī)器和其他資源在一定目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)。2、企業(yè)是一個由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。3、要求運(yùn)用系統(tǒng)思想來考察管理問題，部分服從整體、局部服從全局、部門目標(biāo)服從組織總目標(biāo)。75權(quán)變管理理論20世紀(jì)70年代形成。核心觀點(diǎn)：研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織與它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，尋求最佳的管理模式。76二、現(xiàn)代管理理論的新發(fā)展20世紀(jì)90年代。公司再造和學(xué)習(xí)型組織公司再造：對傳統(tǒng)以分工理論為基礎(chǔ)的組織運(yùn)作體系和程序的一場革命。對分工理論下的組織結(jié)構(gòu)如生產(chǎn)、營銷、財

33、務(wù)、人力資源、技術(shù)等部門按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝。以改變低效率的功能組織。學(xué)習(xí)型組織彼得.圣吉，第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織學(xué)習(xí)型組織。77（續(xù)）學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征：1組織成員擁有一個共同的愿景2組織由多個創(chuàng)造性個體組成 3善于不斷學(xué)習(xí)（ “終身學(xué)習(xí)”、 “全員學(xué)習(xí) ”、 “全過程學(xué)習(xí)” 、“團(tuán)體學(xué)習(xí)” ）“地方為主

34、”的扁平式結(jié)構(gòu)5自主管理6組織的邊界將被重新界定7員工家庭與事業(yè)的平衡8領(lǐng)導(dǎo)者的新角色（領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師 ）78（續(xù)）五項(xiàng)修煉：自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考79本章復(fù)習(xí)思考題1、科學(xué)管理理論對管理理論和實(shí)踐的最大貢獻(xiàn)是什么？2、把員工看成是經(jīng)濟(jì)人，在目前的組織中是否正確？3、如何認(rèn)識管理最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)和令人滿意標(biāo)準(zhǔn)？4、幾種主要管理學(xué)派的主要觀點(diǎn)。80第三章 計劃與決策計劃的性質(zhì)與意義計劃體系計劃的時間和跨度計劃流程和方法計劃原理決策的本質(zhì)決策責(zé)任與流程集體決策與個人決策決策方法81第一節(jié) 計劃的性質(zhì)與意義計劃是管理的基本職能，也是首要的職能，在管理工作中處于重要地位

35、。一、計劃的定義與內(nèi)容1、計劃定義：P1822、計劃內(nèi)容：組織目標(biāo)、組織戰(zhàn)略、具體計劃體系二、計劃的作用和地位1、作用：P1832、地位：首要性、普遍性。82第二節(jié) 計劃體系一、計劃類型按期限分：短期、中期和長期計劃按廣度分：戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃按明確程度分：指導(dǎo)性計劃和具體計劃按組織層次分：高層計劃、中層計劃和基層計劃按職能業(yè)務(wù)分：生產(chǎn)計劃、營銷計劃、 財務(wù)計劃、人力資源計劃等。83（續(xù)）二、計劃的權(quán)變因素和應(yīng)急計劃1.計劃的權(quán)變因素組織層次： 戰(zhàn)略 計劃 高層 中層 具體 計劃 基層 84（續(xù)）生命周期： 指導(dǎo)性 短期、具體 長期、具體 短期、指導(dǎo)性 計劃 計劃 計劃 計劃 形成 成長 成熟

36、 衰退 時間85（續(xù)）環(huán)境的不確定性計劃承諾的期限2、應(yīng)急計劃86三、計劃的表現(xiàn)形式使命企業(yè)存在的意義（社會使命、員工使命而后企業(yè)使命）目標(biāo)組織活動所要達(dá)到的預(yù)期成果戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃政策為保證決策與目標(biāo)的一致性而采取的行動指南程序規(guī)定處理未來經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟規(guī)章控制人們在工作中的態(tài)度和行為的一種特定的常規(guī)計劃規(guī)劃為組織總體目標(biāo)內(nèi)特定的重點(diǎn)工程或任務(wù)所制定的專門計劃預(yù)算數(shù)字化的計劃見實(shí)例87第三節(jié) 計劃時間和跨度一、計劃的時機(jī)問題計劃實(shí)施的時間安排問題1、計劃時機(jī)問題的3種狀態(tài)A、行動與其他活動在時間上無聯(lián)系B、行動與其他活動在時間上有一定聯(lián)系C、行

37、動與其他活動在時間上緊密相聯(lián)2、提高計劃時機(jī)選擇的方法改進(jìn)預(yù)測保持靈活性88（續(xù)）二、計劃的跨度1、長期、中期和短期計劃2、長、中、短期計劃的協(xié)調(diào)89第四節(jié) 計劃流程和方法一、計劃流程1、明確問題、估量機(jī)會2、確定目標(biāo)3、確定前提條件4、確定備選方案5、評價備選方案6、選擇方案7、制定派生計劃8、編制預(yù)算90（續(xù)）二、現(xiàn)代計劃方法1、滾動計劃方法近細(xì)遠(yuǎn)粗2、運(yùn)籌學(xué)方法3、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（CPM、PERT）91實(shí)例：一個汽車公司的戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃制定宗旨(目的)：為全世界消費(fèi)者提供交通運(yùn)輸?shù)钠?目標(biāo)： （1）1993年投資利潤率達(dá)到10%（2）1990年國際市場占有率最大份額（3）1991年國內(nèi)

38、市場占有率增加5% （4）1990年成本降低6%92戰(zhàn)略通過將所有資源集中小汽車和卡車來實(shí)現(xiàn)增長 通過縱向聯(lián)合和設(shè)備現(xiàn)代化來降低成本 通過合資辦廠的方式在第三世界國家生產(chǎn)和銷售汽車93政策強(qiáng)調(diào)通過研究和開發(fā)來減少成本和提高效率 強(qiáng)調(diào)公司各部門的工作效率 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量 強(qiáng)調(diào)在國際市場上對全球競爭作出積極的反應(yīng)94行動計劃在國內(nèi)建立一個生產(chǎn)和銷售高質(zhì)低價汽車的分廠 與外國汽車公司談判建立合資企業(yè) 1990年以前在50%的分廠中安裝機(jī)器人以減少成本 購入鋼鐵公司,向各分廠提供優(yōu)質(zhì)鋼材 將80%的汽車改成前驅(qū)動以減少油耗 95預(yù)算和程序?yàn)槊恳粋€計劃做預(yù)算以說明產(chǎn)量、成本、利潤分析情況出售股票

39、和債券以資助在國內(nèi)建立分廠 制定一個尋找合資企業(yè)合伙人的程序 建立程序以指導(dǎo)購入鋼鐵公司工作 指導(dǎo)安裝機(jī)器人工作 實(shí)現(xiàn)后驅(qū)動向前驅(qū)動轉(zhuǎn)變96評價和控制要求按月報告情況：（1）新增汽車銷量（2）投資工程進(jìn)度（3）合資談判進(jìn)度（4）安機(jī)器人進(jìn)度（5）收購鋼廠進(jìn)度（6）轉(zhuǎn)前驅(qū)動進(jìn)度（7）各廠成本比較要求按年報告情況：（1）投資利潤率 （2）市場占有率 （3）單位產(chǎn)品成本（4）單元距離油耗（5）公司戰(zhàn)略審計97第五節(jié) 計劃原理限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理98一、限定因素原理在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達(dá)到所要求的目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確地、客觀地選擇可行性方案。

40、實(shí)質(zhì)：找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，抓主要矛盾99二、許諾原理任何一項(xiàng)計劃都是對完成某項(xiàng)工作所作出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。一般承擔(dān)者的任務(wù)越多，計劃的工作期限就越長，反之就會縮短。實(shí)質(zhì)：善于進(jìn)行目標(biāo)分解100三、靈活性原理計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越小。限制條件：時間性，成本性，意外性實(shí)質(zhì)：制定應(yīng)變措施101四、改變航道原理計劃對未來承諾越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制定計劃就越重要。實(shí)質(zhì)：與時俱進(jìn)，動態(tài)調(diào)節(jié)102第六節(jié) 決策的本質(zhì)一、決策的定義為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方

41、案，依據(jù)一定的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個方案進(jìn)行分析、判斷并實(shí)施的管理過程。包含以下內(nèi)容：必須有明確的決策目標(biāo)兩個或兩個以上的可行方案方案的優(yōu)選決策是一個整體性的過程103（續(xù)）二、決策類型戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策程序化決策和非程序化決策確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策三、決策本質(zhì)理性決策：人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。決策者被假定擁有與決策情景有關(guān)的完全信息；能制定出所有可行方案；能確定評價標(biāo)準(zhǔn)；準(zhǔn)確預(yù)測每一個方案的可能結(jié)果。決策目標(biāo)利益的最大化決策方法嚴(yán)格的數(shù)學(xué)模型有限理性決策：104（續(xù)）人性假設(shè)社會人假設(shè)。決策者的知識和能力是有限的，其對決策信息的掌握是不完備的；人的想象力和

42、設(shè)計力是有限的，備選方案也是不可能全部列出的；人的目標(biāo)是多元的，沒有統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)；對每一個方案的結(jié)果也是不確定的。決策目標(biāo)滿意標(biāo)準(zhǔn)決策方法以經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣和慣例為主，借助簡單的數(shù)學(xué)模型105第七節(jié) 決策責(zé)任與流程一、有效的決策決策結(jié)果的有效決策過程的有效決策目標(biāo)的有效滿意目標(biāo)二、決策責(zé)任決策責(zé)任體現(xiàn)在其完成組織任務(wù)、解決問題的有效性上，而決策的有效性關(guān)鍵取決于決策者。優(yōu)秀的決策者是有效決策的前提，優(yōu)秀的決策者應(yīng)具備較強(qiáng)的決策能力，包括預(yù)測能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、組織能力、應(yīng)變能力等。106（續(xù)）三、決策流程確定問題和目標(biāo)收集信息確定決策標(biāo)準(zhǔn)擬訂方案分析方案優(yōu)選和實(shí)施方案評價決策效果107第八節(jié)

43、 集體決策與個人決策一、集體決策決策的整個過程由兩個人以上的群體完成優(yōu)點(diǎn)：能集中多數(shù)人的智慧、經(jīng)驗(yàn)和能力，獲得更多的可行方案，取得較好的決策方案；方案更易于被大家所接受，執(zhí)行比較容易實(shí)施。缺點(diǎn)：決策的時間周期較長，易產(chǎn)生責(zé)任不清、互相推諉的情況，而且易喪失決策機(jī)會，效率下降。108（續(xù)）二、個人決策決策的整個過程由一人完成優(yōu)點(diǎn)：省時省力，易于控制決策質(zhì)量和效率，責(zé)任明確，避免產(chǎn)生推諉現(xiàn)象缺點(diǎn)：不能獲得較多的方案，以導(dǎo)致決策的失誤，在決策實(shí)施中易產(chǎn)生阻力。109（續(xù)）三、集體決策與個人決策的特性比較P173110第九節(jié) 決策方法一、定性決策方法1、德爾菲法專家匿名決策法程序第一步：專家小組的組成

44、第二步：把問卷發(fā)放給專家，進(jìn)行匿名預(yù)測第三步：收回問卷，進(jìn)行分析第四步：在分析的基礎(chǔ)上，制定新一輪問卷第五步：重復(fù)第二第四步，直到專家意見基本一致第六步：將預(yù)測結(jié)果提交決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策111（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：采用專家匿名法，能夠吸收各方面專家的意見和建議，發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢；同時又能避免專家權(quán)威的影響，預(yù)測結(jié)果公正客觀不足：花費(fèi)時間和精力較長2、名義群體法3、頭腦風(fēng)暴法4、電子會議法112（續(xù)）二、定量決策方法1、確定型決策決策問題的前提和條件是確定的，已知的，方案的結(jié)果也是確定的。如線性規(guī)劃、量本利分析法等量本利分析法基本思想：根據(jù)產(chǎn)銷量、成本和利潤三者之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立相關(guān)的函數(shù)關(guān)系，依次進(jìn)行

45、預(yù)測基本公式：利潤=銷售收入成本 =銷售量*單價成本113（續(xù)）關(guān)于成本：根據(jù)成本習(xí)性分類：變動成本和固定成本。隨產(chǎn)量變化 而變化的成本稱為變動成本，在一定規(guī)模條件下，不隨產(chǎn)量增減變化的成本稱為固定成本。單位變動成本，即消耗在每一個產(chǎn)品上的變動成本，它是不變的，而單位固定成本是不斷下降的。設(shè)產(chǎn)量為Q，單位變動成本為v，固定總成本為F，單位售價p，利潤為B，則有 B=Qp-(Qv+F)即 B=（p-v）Q-F114判斷：當(dāng)B等于0，即Q*=F/（p-v）時，不虧不贏；當(dāng)B大于0，即Q大于Q*時，贏利；當(dāng)B小于0，即Q小于Q*時，虧損。Q*=F/（p-v）時的產(chǎn)量稱為平衡點(diǎn)產(chǎn)量例：某企業(yè)擬生產(chǎn)一種

46、新產(chǎn)品投放市場，經(jīng)分析，固定成本為500萬元，單位變動成本為1000元，市場售價為2000元。則1）平衡點(diǎn)產(chǎn)量為多少？2）當(dāng)產(chǎn)量為6000件時，盈利為多少？3）當(dāng)要求盈利率為20%時，企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)多少件？1152、風(fēng)險型決策決策五條件必須有明確的決策目標(biāo)存在兩個或兩個以上的決策可行方案存在兩個或兩個以上的自然狀態(tài)每個自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率是可以測定的每個方案的損益值可以預(yù)測決策樹法：基本符號：決策結(jié)點(diǎn) 狀態(tài)結(jié)點(diǎn) 決策分支 狀態(tài)分支狀態(tài)末梢116（續(xù)）例子：教材176頁繪制決策樹：遵循從左向右，即從決策結(jié)點(diǎn)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)末梢的方向繪制。計算：遵循從右向左的原則，逐級計算期望值。1173、不確定型決策當(dāng)風(fēng)

47、險型決策中的每個自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測時，這種決策就是不確定型決策。等概率決策法悲觀原則樂觀原則后悔值法運(yùn)用176頁的例子說明118本章復(fù)習(xí)思考題1、如何理解計劃的首要性特征？2、有人說“計劃不如變化”，既然事情都在變化，做計劃又有何意義。你同意這一看法嗎？3、編制計劃的基本步驟。4、如何體現(xiàn)決策的有效性。5、個人決策與集體決策各自優(yōu)缺點(diǎn)？6、掌握量本利分析法與決策樹分析方法。119第四章 組織組織體系組織結(jié)構(gòu)非正式組織組織運(yùn)行組織變革與發(fā)展120第一節(jié) 組織體系一、組織構(gòu)成1.組織定義巴納德：組織是一個有意識地對人的活動或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個以上的人自覺協(xié)作的活動或力量所組成的一個

48、體系。組織三要件：信息交流；協(xié)作意愿和提供目標(biāo)。組織是一個社會實(shí)體組織有確定的目標(biāo)組織有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)作的活動性系統(tǒng)組織與外部環(huán)境相聯(lián)系121（續(xù)）2.組織類型（P65）3.組織功能組織匯聚了人、財、物資源，通過生產(chǎn)、加工、協(xié)作系統(tǒng)完成特定的目標(biāo)組織提供了社會（顧客）需要的產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)環(huán)境變化二、組織目標(biāo)1.含義一個組織在未來一段時間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的122（續(xù)）2.組織目標(biāo)的類型3.組織目標(biāo)作用4.組織目標(biāo)制定原則5.組織目標(biāo)制定步驟內(nèi)外環(huán)境分析擬訂總體目標(biāo)方案評估總體目標(biāo)方案方案選擇總體目標(biāo)細(xì)化目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化123（續(xù)）三、組織設(shè)計1.組織設(shè)計的基本概念（1）勞動分工（2）統(tǒng)一指揮（3）職

49、權(quán)與權(quán)力（4）直線職權(quán)與參謀職權(quán)（5）權(quán)力來源：強(qiáng)制權(quán)力；獎賞權(quán)力；合法權(quán)力；專家權(quán)力；感召權(quán)力。124（續(xù)）2.組織設(shè)計緯度（1）結(jié)構(gòu)性緯度描述了組織內(nèi)部特征規(guī)范性；專門化；標(biāo)準(zhǔn)化；權(quán)力層級；復(fù)雜性；集權(quán)化；職業(yè)化；人員比率等（2）關(guān)聯(lián)性緯度描述了影響和改變組織的環(huán)境特征組織規(guī)模；組織技術(shù)；組織環(huán)境；組織目標(biāo)3.機(jī)械式組織和有機(jī)式組織機(jī)械式組織特點(diǎn)： 嚴(yán)格的層級關(guān)系125（續(xù)） 固定的職責(zé) 高度的正規(guī)化 正式的溝通渠道 集權(quán)決策有機(jī)式組織特點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)縱向和橫向的合作 職責(zé)不斷調(diào)整 低度的正規(guī)化 非正式的溝通渠道 分權(quán)決策126第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)分工是實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的基本手段。分工包括橫向和縱向

50、兩個方面?？v向分工是根據(jù)管理幅度原則，確定管理系統(tǒng)的層次，并依據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限，縱向分工的結(jié)果是在責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對集中或分散。橫向分工是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織管理活動分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，即組織的部門化。一、部門化設(shè)計1、職能部門化127（續(xù)）明確為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要履行的主要職能以及對其他相關(guān)職能和活動進(jìn)行的分組。優(yōu)點(diǎn)：是一種常用的普遍的組織形式；有利于維護(hù)主要職能的權(quán)力和威信；遵循工作專業(yè)化原則，促進(jìn)深層次技能的提高；培訓(xùn)工作簡化，人際交流方便；為上級提供嚴(yán)格的控制手段。缺點(diǎn)：對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限

51、；過度的專業(yè)化帶來的局限性；弱化了職能之間的協(xié)調(diào)；對環(huán)境適應(yīng)性差；不利于高層管理者（總經(jīng)理）的產(chǎn)生。是直線制、直線職能制組織形式的基礎(chǔ)128（續(xù)）2.產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：可以將注意力集中在產(chǎn)品系列；由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意；為運(yùn)用專項(xiàng)資金、設(shè)備、技術(shù)和知識提供方便；有利于產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化；有利于管理人才的培養(yǎng)；決策分權(quán)等。缺點(diǎn)：增加了統(tǒng)一指揮的難度；管理層次 和費(fèi)用增加；高素質(zhì)管理人才缺乏等。3.地區(qū)（區(qū)域）部門化與產(chǎn)品部門化類似。.產(chǎn)品部門化與地區(qū)（區(qū)域）部門化是事業(yè)部制組織形式的基礎(chǔ)129（續(xù)）4.混合結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)是矩陣制組織形式的基礎(chǔ)。二、崗位設(shè)定1.崗位設(shè)定含義將實(shí)現(xiàn)組織

52、目標(biāo)必須進(jìn)行的活動劃分為最小的有機(jī)相聯(lián)部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。2.崗位設(shè)定作用有利于培養(yǎng)專門技術(shù)人才和降低勞動成本有利于操作標(biāo)準(zhǔn)化和程序化有利于提高工作流程的機(jī)械化和自動化水平。130（續(xù)）專業(yè)化程度必須要與員工自主性相結(jié)合過度的專業(yè)化分工會使員工感到厭倦和沮喪，從而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降。因此在崗位設(shè)置時要考慮員工的自主性，即員工在履行工作職責(zé)時，有自行決定自己工作的自由。3.崗位設(shè)定原則因事?lián)袢艘虿氖蛊魅耸聞討B(tài)平衡131（續(xù)）4.提高員工自主性的幾種崗位設(shè)計方法崗位輪換崗位擴(kuò)大化崗位豐富化工作團(tuán)隊(duì)132（續(xù)）三、管理層次1.管理層次與管理幅度2.影響管理幅度的影響因素管理者能力下屬成熟度工作

53、標(biāo)準(zhǔn)化程度工作條件工作環(huán)境3.扁平結(jié)構(gòu)與錐形結(jié)構(gòu)133四、組織結(jié)構(gòu)的形式1.直線制結(jié)構(gòu)2.職能制結(jié)構(gòu)3.直線職能（參謀）制結(jié)構(gòu)4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)5.矩陣制結(jié)構(gòu)6.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)134直線制廠長車間主任車間主任車間主任車間主任工段長工段長工段長工段長135車間主任3廠長車間主任1車間主任2直線型組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn):成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項(xiàng)目小組136職能制廠長職能科室車間主任職能科室工段長職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室工段長工段長工段長137職能型組織結(jié)構(gòu)圖最大特點(diǎn),職能部門有權(quán),有積極性,但違反統(tǒng)一

54、指揮原則,下級比較反感138直線職能制廠長職能科室車間主任職能科室工段長職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室工段長工段長工段長139高層主管職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖140矩陣型組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目辦公室項(xiàng)目辦公室項(xiàng)目辦公室上 層 主 管職能部門職能部門職能部門職能部門141矩陣結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理R&D項(xiàng)目A經(jīng)理銷售部工程部生產(chǎn)部技術(shù)部財務(wù)部項(xiàng)目B經(jīng)理142第三節(jié) 非正式組織一、非正式組織的特征1.概念-指存在于正式組織之中，是人們在共同工作中所形成的靠感情和非正式規(guī)則聯(lián)結(jié)的群體。2.形成-其存在在于能滿足人們的需要。形成原因：共同

55、利益指向；共同價值觀和興趣愛好；類似經(jīng)歷和背景。3.特征-以個人感情為聯(lián)系紐帶；行為規(guī)范是非制度化的；權(quán)力表現(xiàn)為個人權(quán)威。143（續(xù)）二、非正式組織的影響和作用1.影響人際關(guān)系的制約非正式領(lǐng)導(dǎo)的作用非正式規(guī)范的作用提供非正式信息溝通渠道2.作用積極作用表現(xiàn)在：促進(jìn)目標(biāo)的完成，減輕管理者負(fù)擔(dān)擴(kuò)大信息溝通，彌補(bǔ)正式交流渠道的不足144（續(xù)）保護(hù)員工個性，滿足多層次需求確保管理者權(quán)力的有效性消極作用表現(xiàn)在：阻礙變革造成角色沖突成為“小道消息”傳播的渠道145（續(xù)）三、非正式組織的引導(dǎo)1.組織的凝聚力與效率凝聚力指群體成員相互吸引及共同參與群體目標(biāo)的程度。組織的工作效率取決于凝聚力及群體目標(biāo)與組織目標(biāo)

56、的一致性 效率組合凝聚力高低群體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性高效率大幅提高（A）效率中度提高（B）低效率下降（C）對效率無影響（D）146（續(xù)）2.非正式組織引導(dǎo)的基本思路 方案凝聚力高低群體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性高構(gòu)建梯團(tuán)隊(duì)，委以重任（A）強(qiáng)化組織，改善溝通（B）低加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，徹底改造（C）密切關(guān)注，因勢利導(dǎo)（D）147（續(xù)）3.對非正式組織引導(dǎo)的具體措施（P116）148第四節(jié) 組織運(yùn)行一、組織制度1.概念-組織制度是組織中全體成員應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，包括組織的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序和標(biāo)準(zhǔn)等。健全的組織制度是組織健康運(yùn)行的根本保證。2.特點(diǎn)科學(xué)性合法性系統(tǒng)性權(quán)威性強(qiáng)制性穩(wěn)定性變革性149（續(xù)

57、）3.組織制度體系基本制度規(guī)定組織形成和方式以及組織性質(zhì)的制度。包括組織章程、民主管理制度、領(lǐng)導(dǎo)制度等。專業(yè)管理制度責(zé)任制度、技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、個人行為規(guī)范等。4.現(xiàn)代公司制度（1）現(xiàn)代公司制度是企業(yè)發(fā)展的最高組織形式（2）特性公司是一個法人實(shí)體，在獨(dú)立的法人財產(chǎn)基礎(chǔ)上營運(yùn)公司是由一個公司治理結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治和管理的150（續(xù)）（3）治理結(jié)構(gòu)股東大會最高權(quán)力機(jī)構(gòu)董事會最高決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)總經(jīng)理階層最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)（4）委托代理關(guān)系5.組織制度優(yōu)化151（續(xù)）二、組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)包括組織內(nèi)部協(xié)調(diào)（組織整合）和組織外部協(xié)調(diào)。1.組織整合組織內(nèi)部上下左右、各個部門和人員，都朝著有利于完成本單位以及整個組織目標(biāo)

58、的方向而共同努力。組織整合的需要程度取決于：工作的相互依賴性組織內(nèi)部的分化程度組織合作帶來的益處152（續(xù)）2.組織整合的手段通過組織等級鏈的直接監(jiān)督通過程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化通過計劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化通過教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化通過直接接觸的相互調(diào)整3.協(xié)作網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)資源依賴觀的變革153（續(xù)）三、組織運(yùn)行機(jī)制1.產(chǎn)權(quán)機(jī)制（1）現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與組織行為現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)在于所有權(quán)分散基礎(chǔ)上的兩權(quán)分離。（2）內(nèi)部產(chǎn)權(quán)機(jī)制包括：資產(chǎn)體系界定；產(chǎn)權(quán)控制；產(chǎn)權(quán)控制規(guī)范。2.現(xiàn)代公司運(yùn)行機(jī)制（1）動力機(jī)制利潤最大化154（續(xù)）（2）決策機(jī)制經(jīng)營自主權(quán)（3）信息機(jī)制（4）競爭機(jī)制（5）約束機(jī)制

59、（6）社會責(zé)任四、組織運(yùn)行過程1.組織管理活動程序確定組織目標(biāo)目標(biāo)分解和目標(biāo)體系建立155（續(xù)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的分類和組織職能部門設(shè)置明確各職能部門職責(zé)和權(quán)力合理配備人員建立信息渠道制訂規(guī)章制度，保持組織的靈活性、適應(yīng)性、相對穩(wěn)定性。2.權(quán)力配置（1）直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力直線權(quán)力上下級指揮命令的權(quán)力關(guān)系156（續(xù)）參謀權(quán)力向直線權(quán)力者提供咨詢或建議的權(quán)力職能權(quán)力通過上級管理者的授權(quán)而擁有的直線指揮權(quán)力，它是一種有限授權(quán)范圍內(nèi)的權(quán)力直線與參謀關(guān)系：參謀建議、直線指揮直線與職能關(guān)系：直線大權(quán)、職能特權(quán)（2）集權(quán)和分權(quán)集權(quán)決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中分權(quán)決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次

60、上一定程度的分散157（續(xù)）過度集權(quán)和過度分權(quán)都是應(yīng)該避免的。影響分權(quán)的因素： 決策重要性 組織規(guī)模 對分權(quán)控制的技術(shù)程度 人才素質(zhì) 組織成長 環(huán)境影響158（續(xù)）（3）授權(quán)包括分派任務(wù)、委任權(quán)力和明確責(zé)任三個方面內(nèi)容授權(quán)與分權(quán)區(qū)別授權(quán)對管理人員的要求敢于授權(quán)善于授權(quán)有效控制159第五節(jié) 組織變革與發(fā)展一、組織發(fā)展方向1.組織變革與組織發(fā)展2.組織變革目標(biāo)3.組織發(fā)展趨勢二、組織變革的動因與阻力1.組織變革動因包括外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的變化2.組織變革阻力個人方面、經(jīng)濟(jì)方面、工作方面、社會方面160（續(xù)）3.排除變革阻力的方法（P154）三、組織發(fā)展方式（略）161復(fù)習(xí)思考題1.職權(quán)與權(quán)力的