風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系的構(gòu)建與運行

1、薩班斯法案及基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系的構(gòu)建與運行王志成 博士目錄1.背景與發(fā)展路徑1.1內(nèi)部控制的概念產(chǎn)生很久了1.2 1992年COSO委員會發(fā)布了COSO框架1.3 2001年開始全世界爆發(fā)了會計丑聞1.4 2002年美國頒布薩班斯法案1.5 2004年COSO委員會發(fā)布了全面風(fēng)險管理框架1.6 2006年國資委發(fā)布中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引1.7 2008年財政部等五部委發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范1.8 2010年財政部等五部委發(fā)布了配套指引1.9 2012年5月財政部與國資委聯(lián)合發(fā)布68號文1.10 風(fēng)險管理的基本程序2.國內(nèi)監(jiān)管文件解讀3.建立風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系1.1內(nèi)部控制的概念

2、產(chǎn)生很久了內(nèi)部控制的概念產(chǎn)生很久了！1.2 1992年COSO委員會發(fā)布了COSO框架信息與溝通持續(xù)監(jiān)控控制活動風(fēng)險評估控制環(huán)境COSO建立公司層面的目標(biāo)和風(fēng)險評估過程制定識別，傳達(dá)會計準(zhǔn)則變化（GAAP)及內(nèi)部控制或其運行環(huán)境變化的程序參股公司層面目標(biāo)建立具體的活動目標(biāo)制定必要的政策和程序使該政策和程序所包含的控制在實踐中得以貫徹實施管理層制定清晰明確的財務(wù)及經(jīng)營目標(biāo)并進(jìn)行差異分析和追蹤合理分配工作職責(zé)以降低舞弊風(fēng)險保護(hù)文檔，記錄及實物資產(chǎn)的安全確保信息系統(tǒng)安全，對信息系統(tǒng)安全政策及程序的合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)控信息系統(tǒng)為管理層決策提供支持開放并改善信息系統(tǒng)以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)管理層提供保證并監(jiān)控在信

3、息系統(tǒng)開發(fā)和測試中的人力和財務(wù)資源的參與度管理層對所有主要數(shù)據(jù)中心建立業(yè)務(wù)持續(xù)計劃/災(zāi)難恢復(fù)計劃管理層對員工的責(zé)任和職責(zé)進(jìn)行有效溝通并建立針對潛在問題的溝通渠道來自外部的信息在公司內(nèi)部及時有效的進(jìn)行溝通，使管理層能夠采取及時適合的行動定期評估內(nèi)部控制及人員實施內(nèi)部控制管理意見，及時改進(jìn)缺陷，適當(dāng)回應(yīng)監(jiān)管部門的報告及建議管理層利用內(nèi)部審計協(xié)助進(jìn)行監(jiān)控內(nèi)控中的個別（專項）評價流程匯報內(nèi)控缺陷流程管理層的正直，道德價值觀和行為管理層的控制意識和運作類型管理層對員工能力的承諾董事會和審計委員會的監(jiān)督組織架構(gòu)已經(jīng)權(quán)責(zé)的分配授權(quán)的界面應(yīng)該清晰人力資源政策和實踐1.3 2001年開始全世界爆發(fā)了會計丑聞安然

4、世界通信銀廣夏藍(lán)田股份帕瑪拉特 1.4 2002年美國頒布薩班斯法案第一章 公眾公司會計監(jiān)察委員會第二章 審計師的獨立性第三章 公司的責(zé)任第四章 強(qiáng)化財務(wù)信息披露第五章 利益沖突的分析第六章 委員會的組成及其權(quán)利第七章 研究及報告第八章 公司欺詐及其刑事責(zé)任第九章 強(qiáng)化白領(lǐng)刑事責(zé)任第十章 公司納稅申報表第十一章 公司欺詐責(zé)任 1.5 2004年COSO委員會發(fā)布了全面風(fēng)險管理框架內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險管理理念、風(fēng)險文化、董事會勝任能力評估、管理方法與經(jīng)營模式風(fēng)險偏好目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)-其他相關(guān)目標(biāo)-選擇目標(biāo)-風(fēng)險偏好-風(fēng)險容忍度事件識別事件-影響戰(zhàn)略及目標(biāo)的因素-方法和技術(shù)-事件相互依存性-事件類別-風(fēng)險

5、和機(jī)遇風(fēng)險評估固有風(fēng)險-殘存風(fēng)險-可能性和影響-方法和技術(shù)-相關(guān)性風(fēng)險對策確認(rèn)風(fēng)險對策-評估風(fēng)險對策-選擇對策方案-風(fēng)險組合觀控制活動與風(fēng)險對策相結(jié)合-控制活動類型-一般控制-應(yīng)用控制-特定主體信息與溝通信息-戰(zhàn)略和整合系統(tǒng)-溝通監(jiān)控個別評估-持續(xù)評估1.6 2006年國資委發(fā)布中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引2006年6月6日，印發(fā)中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引 ，共有十章，七十條，全面啟動國有企業(yè)風(fēng)險管理。第一章總則第二章風(fēng)險管理初始信息第三章風(fēng)險評估第四章風(fēng)險管理策略第五章風(fēng)險管理解決方案第六章風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)第七章風(fēng)險管理組織體系第八章風(fēng)險管理信息系統(tǒng)第九章風(fēng)險管理文化第十章附則1.7 2008

6、年財政部等五部委發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范2008年6月28日五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。第一章總則，包括定義、原則、要素等；第二章內(nèi)部環(huán)境，包括公司治理、組織架構(gòu)、人力資源、觀念文化 等；第三章風(fēng)險評估，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對等；第四章控制活動，包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制等；第五章信息與溝通，包括內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)、反舞弊機(jī)制等；第六章內(nèi)部監(jiān)督，包括對建立和執(zhí)行內(nèi)部控制的情況進(jìn)行獨立監(jiān)督；第七章附則。1.8 2010年財政部等五部委發(fā)布了配套指引2010年4月26日，發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范配套指引。

7、要求2011年開始在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012在主板上市公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前施行。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（18項）企業(yè)內(nèi)部控制評價指引（1項）企業(yè)內(nèi)部控制審計指引（1項）1.9 2012年5月財政部與國資委聯(lián)合發(fā)布68號文關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知1.中央企業(yè)要力爭用兩年時間，按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的要求，建立規(guī)范、完善的內(nèi)部控制體系。2.已在全集團(tuán)范圍內(nèi)建立起內(nèi)部控制體系的中央企業(yè)，應(yīng)當(dāng)重點抓好有效執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)工作，著力提升內(nèi)部控制的健全性和有效性；3.主業(yè)資產(chǎn)實現(xiàn)整體上市或所屬控股上市公司資產(chǎn)比重超過60%、尚未在全集團(tuán)范圍內(nèi)啟動內(nèi)部

8、控制建設(shè)工作的中央企業(yè)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)同推進(jìn)全集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)，著力抓好集團(tuán)總部與各類子企業(yè)同步建設(shè)與穩(wěn)步實施工作，于2012年建立起覆蓋全集團(tuán)的內(nèi)部控制體系；3.其他中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓緊啟動內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，確保2013年全面完成集團(tuán)內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實施工作。4.明確總體建設(shè)目標(biāo)和分階段任務(wù)，經(jīng)董事會（或相應(yīng)決策機(jī)構(gòu)）批準(zhǔn)后，于2012年8月31日前報國資委備案。1.10 風(fēng)險管理的基本程序1、年度風(fēng)險管理工作通知2、進(jìn)行風(fēng)險識別3、實施風(fēng)險評估4、更新完善風(fēng)險應(yīng)對策略5、制定風(fēng)險管理措施6、匯總風(fēng)險信息事件7、全面梳理現(xiàn)有制度、文件8、對風(fēng)險管理體系進(jìn)行監(jiān)督評價9、編制全面風(fēng)險管

9、理報告11目錄1.背景與發(fā)展路徑2.國內(nèi)監(jiān)管文件解讀內(nèi)部控制基本規(guī)范內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)部控制評價指引內(nèi)部控制審計指引3.建立風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系2.1.1 內(nèi)部控制的原則一般包括計劃與審批、審批與執(zhí)行、執(zhí)行與驗收、執(zhí)行與記錄。會計的核算是規(guī)范的內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。規(guī)范核算是規(guī)避風(fēng)險的手段；核算包括原始憑證的產(chǎn)生、傳遞、從原始憑證到記賬憑證、從記賬憑證到報表四個環(huán)節(jié)。運營分析控制 績效考評控制 預(yù)算控制 給誰做分析？分析什么？如何分析？如何報告？要求企業(yè)建立和實施績效考評制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進(jìn)行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、

10、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。要求企業(yè)實施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束。要用制度做預(yù)算的事情。資產(chǎn)產(chǎn)生時的賬實相符；資產(chǎn)持有期間的賬實相符；資產(chǎn)實物管理；往來資產(chǎn)對賬、實物資產(chǎn)盤點。2.1.2 內(nèi)部控制主要方法常見風(fēng)險控制方法2.2指引文件目錄2.2指引總體解讀1.規(guī)定容易達(dá)到還是不容易？2.是強(qiáng)制性的還是指導(dǎo)性的？3.是會計問題還是管理問題？4.是最低標(biāo)準(zhǔn)還是最高要求？5.一個部門做還是所有部門？2.2.1組織架構(gòu)1.組

11、織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、崗位說明書，有董事會、監(jiān)事會的，還應(yīng)該明確職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則；2.重大決策、重大事項、重大人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)（三重一大）的標(biāo)準(zhǔn)及集體決策或聯(lián)簽制度；3.權(quán)限指引；4.擁有子公司的，應(yīng)該制定子公司管理制度，至少包含發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系等事項；5.對上述事項進(jìn)行定期評估。2.2最低工作要求2.2.2發(fā)展戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)1.戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑；2.全面預(yù)算應(yīng)該和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相互銜接；3.制定發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，

12、確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施；4.對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，根據(jù)需要做出調(diào)整。2.2最低工作要求2.2.3人力資源1.建立人力資源發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，明確人力資源的引進(jìn)、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵、退出等管理制度；2.制定年度人力資源需求計劃；企業(yè)選聘人員應(yīng)當(dāng)實行崗位回避制度；3.應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞動合同；對于掌握或涉及關(guān)鍵技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)秘密或國家機(jī)密的工作崗位，應(yīng)當(dāng)有保密協(xié)議；試用期和崗前培訓(xùn)制度；應(yīng)該有輪崗制度；4.對各級管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評價，以此作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)；5.建立健全員工退出（辭職、

13、解除勞動合同、退休等）機(jī)制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機(jī)制得到有效實施；6.定期評估計劃執(zhí)行情況及人力資源管理經(jīng)驗。 2.2最低工作要求2.2.4社會責(zé)任1.建立嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案，強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度；設(shè)立安全管理部門和安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)；2.重視崗位培訓(xùn)，特殊崗位實行資格認(rèn)證制度；3.建立嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗制度；4.結(jié)合企業(yè)實際情況，建立環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約制度，強(qiáng)化宣傳教育，建立三廢回收利用制度；建立環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約的監(jiān)控制度；5.與職工簽署勞動合同。2.2最低工作要求2.2.5企業(yè)文化1.確定企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為

14、守則的重要組成部分；2.建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實評估責(zé)任制；2.2最低工作要求2.2.6資金活動1.科學(xué)確定投融資目標(biāo)和規(guī)劃，完善嚴(yán)格的資金授權(quán)、批準(zhǔn)、審驗等相關(guān)管理制度，明確籌資、投資、營運等各環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離要求;2.籌資應(yīng)該嚴(yán)格論證并且經(jīng)過審批；3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對投資方案的可行性研究，重點對投資目標(biāo)、規(guī)模、方式、資金來源、風(fēng)險與收益等作出客觀評價。 并按照權(quán)限審批；4.主要是兩個層面的制度，一個是涉及到日常資金的管理，一個是涉及到資金的調(diào)度問題。2.2最低工作要求2.2.7采購1.完善采購業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度，統(tǒng)籌安排采購計劃，明確請購、審批、購買（不同

15、的方式）、驗收、付款、采購后評估、退貨等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購業(yè)務(wù)，建立價格監(jiān)督機(jī)制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)； 2.企業(yè)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集中，人員應(yīng)該輪崗、不能一人辦理全過程；3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，2.2最低工作要求2.2.8資產(chǎn)1.資產(chǎn)投保；2.規(guī)范存貨管理流程，明確存貨取得、驗收入庫、原料加工、倉儲保管、領(lǐng)用發(fā)出、盤點處置等環(huán)節(jié)的管理要求；3.固定資產(chǎn)管理制度和目錄，規(guī)范取得、驗收、使用維護(hù)、修理、改造、投保、抵押、清查、處置等；4.無形資產(chǎn)管理制度，明確取得、驗收、使用、權(quán)證、升級、抵押、清查、處置等；2

16、.2最低工作要求2.2.9銷售業(yè)務(wù)1.全面梳理銷售業(yè)務(wù)流程，完善銷售業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度，包括市場調(diào)查、定價、信用政策、銷售合同、發(fā)票、售后服務(wù)等；2.建立應(yīng)收賬款管理制度，明確守信、催收、獎懲、對賬、壞賬；3.票據(jù)管理制度2.2.10研究與開發(fā)1.制定研發(fā)計劃；2.強(qiáng)化全過程管理，包含立項申請、論證、審批、崗位責(zé)任制、過程跟蹤、外協(xié)管理、成果驗收、保密、核心人員的管理、成果保護(hù)、研發(fā)評估等；2.2最低工作要求2.2.11工程項目企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善工程項目各項管理制度，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險點，規(guī)范項目建議書、可行性研究、決策、開工前手續(xù)辦理、工程招標(biāo)、設(shè)計與概預(yù)算、工程過程管理、監(jiān)理、工

17、程變更、結(jié)算、結(jié)算審計、決算、交付資產(chǎn)、工程歸檔、后評估。2.2.12擔(dān)保如果有此權(quán)力。要有嚴(yán)格的制度。2.2最低工作要求2.2.13業(yè)務(wù)外包1.常見的業(yè)務(wù)外包：研發(fā)、資信調(diào)查、可行性研究、委托加工、物業(yè)管理、客戶服務(wù)、IT服務(wù)等；2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度，規(guī)定業(yè)務(wù)外包的范圍、方式、條件、程序和承包方選擇、過程控制等相關(guān)內(nèi)容，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化業(yè)務(wù)外包全過程的監(jiān)控2.2.14財務(wù)報告1.會計核算辦法2.財產(chǎn)清查制度；3.財務(wù)分析方法和制度；2.2最低工作要求2.2.15全面預(yù)算1.全面預(yù)算管理制度，明確明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法、預(yù)算指標(biāo)分解方式、預(yù)算執(zhí)行審

18、批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況分析及報告、對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進(jìn)行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明2.2.16合同管理1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)合同管理，確定合同歸口管理部門，明確合同擬定、文本管理、合同專用章、審批、保密、執(zhí)行發(fā)起、臺帳記錄、合同變更、執(zhí)行結(jié)束、歸檔、借閱、執(zhí)行情況評估等。2.2最低工作要求2.2.17內(nèi)部信息傳遞1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部報告管理，建立科學(xué)的內(nèi)部信息傳遞機(jī)制，明確內(nèi)部信息傳遞的內(nèi)容、保密要求及密級分類、傳遞方式、傳遞范圍以及各管理層級的職責(zé)權(quán)限等；2.舉報制度；2.2.18信息系統(tǒng)1.信息系統(tǒng)規(guī)劃，明確建設(shè)目標(biāo)、人員配備、職責(zé)分工、經(jīng)費保障和進(jìn)度安排、過程管理；2.信息系統(tǒng)歸

19、口管理；3.信息系統(tǒng)管理制度，明確授權(quán)、保密、泄密責(zé)任追究、用戶管理、數(shù)據(jù)備份、服務(wù)器管理等；4.信息系統(tǒng)操作規(guī)范。2.2最低工作要求2.3內(nèi)部控制評價指引第一章總則第二章內(nèi)部控制評價的內(nèi)容第三章內(nèi)部控制評價的程序第四章內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定第五章內(nèi)部控制評價報告2.4內(nèi)部控制審計指引第一章總則第二章計劃審計工作第三章實施審計工作第四章評價控制缺陷第五章完成審計工作第六章出具審計報告第七章記錄審計工作目錄1.背景與發(fā)展路徑2.國內(nèi)監(jiān)管文件解讀3.建立風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系3.1 牽頭負(fù)責(zé)、制定方案、明確任務(wù)3.2 對照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀3.3 細(xì)化目標(biāo)、評估風(fēng)險、評價內(nèi)控3.4 立足監(jiān)管、完

20、善流程、優(yōu)化管理3.5 匯編制度、起草手冊、形成矩陣3.6 持續(xù)改進(jìn)、動態(tài)適應(yīng)、執(zhí)行考核內(nèi)部控制項目的總體原則領(lǐng)導(dǎo)重視、中層主導(dǎo)、骨干參與3.1牽頭負(fù)責(zé)、制定方案、明確任務(wù)組織架構(gòu)制度/流程或相關(guān)資料至少包括的內(nèi)容指引依據(jù)備注牽頭部門參與部門時間要求公司章程第四條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。若只有執(zhí)行董事、監(jiān)事的，應(yīng)有其職權(quán)、任職資格、工作程序等方面的相關(guān)規(guī)定；若無董事（會）、監(jiān)事（會）則不適用。董事會相關(guān)規(guī)定董事會職權(quán)董事任職資格董事會議事規(guī)則董事會工作程序監(jiān)事會相關(guān)規(guī)定監(jiān)

21、事會職權(quán)監(jiān)事任職條件監(jiān)事會議事規(guī)則監(jiān)事會工作程序?qū)ｉT委員會相關(guān)規(guī)定各專門委員會職責(zé)權(quán)限董事會對股東（大）會負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)?？砂凑展蓶|（大）會的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等 專門委員會，明確各專門委員會的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和 工作程序，為董事會科學(xué)決策提供支持。如設(shè)置專門委員會則應(yīng)予以明確規(guī)定各專門委員會任職資格各專門委員會議事規(guī)則各專門委員會工作程序“三重一大”的相關(guān)規(guī)定“三重一大”的界定標(biāo)準(zhǔn)第五條 企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金 支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集

22、體決策意見。三重一大指重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)，其具體標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)根據(jù)自身實際自行確定?！叭匾淮蟆钡募w決策或聯(lián)簽制度組織結(jié)構(gòu)圖第八條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。一定要與與現(xiàn)狀相符部門職責(zé)明確企業(yè)各種業(yè)務(wù)或事項對應(yīng)的負(fù)責(zé)部門崗位說明書權(quán)限指引同一事項不同金額的審批權(quán)限定期評估制度定期（至少X年）檢查組織架構(gòu)是否有調(diào)整；第十一條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果 進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。組織架構(gòu)調(diào)

23、整時應(yīng)當(dāng)充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工、職代會的意見，并按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策審批。相應(yīng)制度、內(nèi)控手冊應(yīng)及時更新。內(nèi)部控制項目工作方案制度流程化流程崗位化控制制度化企業(yè)的管理，應(yīng)該走制度化、規(guī)范化的道路；制度本身必須合理，關(guān)注兩個層面，操作加機(jī)制。以部門為對象轉(zhuǎn)化為以業(yè)務(wù)為對象；以條塊為手段轉(zhuǎn)化為以流程為手段；禁止性的規(guī)定轉(zhuǎn)化為規(guī)范性的規(guī)定。不能到達(dá)崗位的流程化是說明流程；通過崗位的流程化銜接，實現(xiàn)流程化。業(yè)務(wù)層面為什么是流程？3.1牽頭負(fù)責(zé)、制定方案、明確任務(wù)3.2對照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀四個層面的制度與管理梳理流程總規(guī)范，含規(guī)范內(nèi)容、控制的原則、部門的職責(zé)、崗位權(quán)限，

24、其他流程圖，參見附件流程控制點規(guī)范，最全包括崗位、時間、依據(jù)、做什么、得出什么、報告給誰。流程附件，包括有關(guān)單據(jù)、表格、樣本、填表說明等1.流程文件的構(gòu)成內(nèi)容3.2對照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀流程圖舉例3.2對照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀部門職責(zé)舉例1、負(fù)責(zé)審核匯總各部門/單位年度固定資產(chǎn)投資計劃，編制相應(yīng)預(yù)算；負(fù)責(zé)審核固定資產(chǎn)采購申請；2、負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的供方資質(zhì)評審，根據(jù)需要建立合格供方目錄；3、負(fù)責(zé)或牽頭組織固定資產(chǎn)的購置與投資建設(shè)；4、負(fù)責(zé)與固定資產(chǎn)使用人辦理固定資產(chǎn)的交付手續(xù)，負(fù)責(zé)臺賬記錄（含使用情況登記）、使用人變更、維修與維護(hù)管理、固定資產(chǎn)的投保與索賠，確保固定資產(chǎn)臺賬與實物核對相符

25、；5、牽頭組織固定資產(chǎn)的盤點，對盤點中出現(xiàn)的盤盈盤虧，查明原因并提出處理意見，編制盤點報告；6、牽頭組織固定資產(chǎn)報廢與處置的技術(shù)鑒定，辦理資產(chǎn)報廢與處置的報批；7、對資產(chǎn)實施報廢后管理，對于具有銷售價值的報廢后資產(chǎn)，及時處置銷售，收回資金；3.2對照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀控制點描述舉例“每年11月底之前，分廠等各二級單位投資計劃員根據(jù)本單位下一年度生產(chǎn)及業(yè)務(wù)發(fā)展情況、現(xiàn)有固定資產(chǎn)情況等因素，編制本單位下一年度資本性支出計劃，分項目列明項目名稱、建設(shè)內(nèi)容、經(jīng)濟(jì)效益、總投資、需要拆除的固定資產(chǎn)等內(nèi)容，規(guī)模較大、項目建設(shè)比較復(fù)雜的項目，還需要同時報送項目建議書。投資計劃和項目建議書報分公司計劃經(jīng)營

26、部發(fā)展規(guī)劃科。”3.2對照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀總則，含規(guī)范內(nèi)容、控制的原則、部門的職責(zé)、崗位權(quán)限，其他具體管理要求制度附件，包括有關(guān)單據(jù)、表格、樣本、填表說明等2.制度文件的構(gòu)成內(nèi)容3.2對照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源需求計劃能力框架體系權(quán)限指引。3.其他文件3.2對照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀崗位權(quán)限舉例事項部門經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理總會計師主管副總總經(jīng)理員工費用借款5000元以下5000元-10000元10000元以上。3.2對照標(biāo)準(zhǔn)、整理制度、梳理現(xiàn)狀3.3細(xì)化目標(biāo)、評估風(fēng)險、評價內(nèi)控示 例所有開具的貸項通知單都已記錄發(fā)票都已記錄在適當(dāng)期間。貸項通知單都已記錄在適當(dāng)期間應(yīng)收賬款依照

27、采用的會計政策反映現(xiàn)存的營業(yè)環(huán)境及經(jīng)濟(jì)情況現(xiàn)金收款記錄在收到的時期內(nèi)準(zhǔn)確地輸入現(xiàn)金收款數(shù)據(jù)以待處理所有的現(xiàn)金收款數(shù)據(jù)已輸入以待處理現(xiàn)金收款的數(shù)據(jù)是真實的，且僅輸入以待處理一次應(yīng)收賬款的及時足額收回。只有真實有效的變更才可記入顧客主文檔所有的顧客主文檔的真實的變更已輸入及處理顧客主文檔的變更是準(zhǔn)確的及時處理顧客主文檔的變更確保顧客主文檔數(shù)據(jù)及時更新3.3細(xì)化目標(biāo)、評估風(fēng)險、評價內(nèi)控由管理當(dāng)局批準(zhǔn)訂單的價格及銷售條款訂單或取消的訂單已準(zhǔn)確輸入所有從顧客接到的訂單已經(jīng)輸入及處理僅輸入及處理有效的訂單。使用經(jīng)核準(zhǔn)的交易條款及價格開具發(fā)票發(fā)票已經(jīng)準(zhǔn)確地計算并記錄。貸項通知單及應(yīng)收賬款的調(diào)整已準(zhǔn)確地計算和記錄所有已發(fā)貨的貨物均已開具發(fā)票。所有退貨的貸項通知單及應(yīng)收賬款的調(diào)整已依照組織政策執(zhí)行。發(fā)票代表有效的發(fā)貨所有貸項通知單均與退貨或其它有效的調(diào)整有關(guān)所有開具的發(fā)票都已記錄銷售流程細(xì)化目標(biāo)舉例風(fēng)險發(fā)生可能性評級發(fā)生可能性標(biāo)準(zhǔn)定義低即使不采取措施，風(fēng)險幾乎也不帶來損失中不采取措施，風(fēng)險就會造成損失高不采取措施，風(fēng)險很容易造成損失風(fēng)險影響程度評級影響程度標(biāo)準(zhǔn)定義低不采取措施，風(fēng)險損失不對關(guān)鍵指標(biāo)造成影響中不采取措施，風(fēng)險損失對關(guān)鍵指標(biāo)造成影響高不采取措施，風(fēng)險損失對資源造成巨大浪費3.3細(xì)化目標(biāo)、評估風(fēng)險、評價內(nèi)控風(fēng)險評估的兩個維度3.3細(xì)化目標(biāo)、評估風(fēng)險、評價內(nèi)控98765432112345