如何對知識型員工進(jìn)行管理

1、如何對知識型員工進(jìn)行管理？2005-8-23 14:05:10 ( 閱讀次數(shù):507 )1、知識型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認(rèn)識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進(jìn)自己的工作。2、與員工討論公司發(fā)展。知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與

2、員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發(fā)展。3、討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。4、敢于批評。不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)外，還要注意表達(dá)出以下三個(gè)意思：A、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求

3、與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。5、制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即使某個(gè)制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。6、上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點(diǎn)，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的

4、支持和信任。管理者應(yīng)該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應(yīng)該維護(hù)下級的利益，在證據(jù)不足時(shí)要假設(shè)下級是無辜的，并且要盡量多表揚(yáng)，下級有差錯(cuò)自己要積極承擔(dān)責(zé)任，而不是將所有的確11過錯(cuò)推給下級。筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價(jià)格超過上億美元。如今拓思正在從一個(gè)傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。老總陳建斌最近碰到了一個(gè)難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準(zhǔn)備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)

5、位后加入拓思公司技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實(shí)是個(gè)才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業(yè)“大?！?，為公司在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時(shí)，Luke又兼有才子的通?。禾焐筒幌矚g受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時(shí)上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長時(shí)間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。導(dǎo)致Luke提出離職

6、的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因?yàn)榧夹g(shù)測試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個(gè)小時(shí)，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時(shí)候看到人力資源部的通報(bào)：因無故曠工，Luke小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評，Luke知道后憤然提出離職。關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認(rèn)為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個(gè)警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)

7、為Luke在公司不是一個(gè)人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個(gè)性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。請結(jié)合案例談?wù)勀愕目捶?，如何對知識型員工進(jìn)行管理？對知識型員工如何進(jìn)行有效管理EMBA“組織形為學(xué)”專題3“激勵(lì)理論與實(shí)務(wù)”問題弗里德理科泰勒，在他的被世人視為“管理經(jīng)典”的科學(xué)管理中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責(zé)任問題發(fā)生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責(zé)任的認(rèn)識發(fā)生了完全的思想革命，否則，科學(xué)管理不能存在、科學(xué)管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應(yīng)驗(yàn)了，隨著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工

8、業(yè)經(jīng)濟(jì)的步伐，知識經(jīng)濟(jì)到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現(xiàn)。彼得德魯克，在他的最后一本專著21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中寫道：“21世紀(jì)，組織最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)效率”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，戰(zhàn)略、流程乃至組織形態(tài)和架構(gòu)都在發(fā)生著革命性的變化。針對知識型員工的出現(xiàn)，21世紀(jì)的管理需要新的模式。根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，如果管理仍停留在生產(chǎn)線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，對知識型員工應(yīng)如何進(jìn)行有效的管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒與參考：1、知識型員工具有較高的個(gè)人素質(zhì)，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養(yǎng)與專業(yè)技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來

9、說，在改革開放之初，進(jìn)入工廠工人相當(dāng)大部分是文盲或小學(xué)文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業(yè)時(shí)代，工人們常?！澳パ蠊ぁ?，他們不是盡可能快地努力工作，而是經(jīng)常蓄意拖延工作進(jìn)展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產(chǎn)線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀(jì)，這種拿著秒表的生產(chǎn)線讓制造業(yè)的“體力勞動(dòng)者”的生產(chǎn)率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時(shí)代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創(chuàng)造。與此同時(shí)，企業(yè)的責(zé)任也由過去單純的贏利，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|、社區(qū)和環(huán)境”。因此在與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的是企業(yè)必須改變過去在生產(chǎn)線上拿著秒表的呆板、僵化的機(jī)械式管理

10、，取而代之的應(yīng)是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵(lì)員工的工作潛能。在當(dāng)今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業(yè)也應(yīng)通過不斷的培訓(xùn)，建立起一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使員工像一個(gè)可充電電池，持續(xù)保持這種人力資源的耐用性。需要特別指出的是，在國內(nèi)一提到人性化管理，大家往往容易過度強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質(zhì)。人性化管理強(qiáng)調(diào)尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的利益服務(wù)的，因此必須結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業(yè)利益目

11、標(biāo)的前提下，循序漸進(jìn)的推進(jìn)。2、知識型員工一般具有強(qiáng)烈自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。因此物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合才能起到較好的激勵(lì)作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團(tuán)隊(duì)中愛尊重及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求較強(qiáng)烈，因此除了薪酬激勵(lì)，企業(yè)可以在以下幾個(gè)方面重點(diǎn)考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業(yè)務(wù)的決策。由于他們了解自身業(yè)務(wù)，了解出現(xiàn)的問題及改進(jìn)的方法，如果參與事務(wù)決策，有了強(qiáng)烈的參與感與自主性，工作的責(zé)任感就會大大增加。其次在工作職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)充分授權(quán)，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發(fā)知識型員工的工作激情，發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性，以滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。3、勞動(dòng)過程難以監(jiān)控，工作成果難以測評，應(yīng)堅(jiān)持

12、目標(biāo)設(shè)置與時(shí)效性原則。知識型員工不像在生產(chǎn)線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經(jīng)常對工作績效評價(jià)不一，甚至相差很遠(yuǎn)。因此企業(yè)在職責(zé)設(shè)置及任務(wù)分配時(shí)應(yīng)明確工作的目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的時(shí)效，才能有效的加強(qiáng)對知識型員工的管理。首先應(yīng)在建立崗位說明書時(shí)明確崗位的要求、職責(zé)、權(quán)限，其次在設(shè)定年度責(zé)任書可再對階段性工作目標(biāo)具體量化，設(shè)定可量化指標(biāo)及時(shí)效。同時(shí)知識型員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他們的成果常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)等形式出現(xiàn)，而這此工作需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價(jià)時(shí)應(yīng)考慮到周邊績效的因素，交叉設(shè)置，相互支持。4、知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業(yè)應(yīng)在條件允可情況

13、下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的高檔次工作環(huán)境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業(yè)文化等。這種高檔次的工作環(huán)境與氛圍也是知識型員工自我追求與實(shí)現(xiàn)、滿足的一部分。我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點(diǎn)，應(yīng)如何有針對性加以管理呢？以下幾點(diǎn)可以借鑒：1、職業(yè)教育急需加強(qiáng)。例如，有人認(rèn)為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時(shí)間也應(yīng)彈性，因此上下班都不應(yīng)打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業(yè)素養(yǎng)真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們

14、實(shí)行上下班不打卡會出現(xiàn)什么樣的狀況。另一個(gè)體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔(dān)責(zé)任，而是推卸責(zé)任。推卸責(zé)任的一個(gè)潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓(xùn)：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當(dāng)事情來臨時(shí)，又不敢承擔(dān)，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質(zhì)教育與職業(yè)培養(yǎng)，知識型員工不等于是具有職業(yè)素養(yǎng)的員工。就前面的例子而言，遵守時(shí)間是員工最起碼的職業(yè)素質(zhì)。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴(yán)格的職業(yè)化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業(yè)便擔(dān)當(dāng)了職業(yè)化教育的角色。因此企業(yè)在對知識型員工管理過程中要不斷強(qiáng)化職業(yè)化教育，并

15、融入日常培訓(xùn)與管理制度中。2、前面提到知識型員工很多工作其實(shí)需要團(tuán)隊(duì)配合完成，但在中國民族文化里其實(shí)是缺少團(tuán)隊(duì)精神的。長期的封建統(tǒng)治，我們的民族文化是匹配于獨(dú)裁專制體制的，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”，“一個(gè)人是龍，兩個(gè)是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關(guān)己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業(yè)里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個(gè)企業(yè)的。因此為了發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)新特性，創(chuàng)造最大價(jià)值，在知識經(jīng)濟(jì)今天，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是企業(yè)文化建

16、設(shè)，從招聘就應(yīng)開始做起。改變一個(gè)的意識是比較困難的，而且成本很高，企業(yè)尋找的首先應(yīng)該是基本認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的合伙人，其次才是團(tuán)隊(duì)“共同語言”的建設(shè)。3、知識型員工由于掌握一定的專業(yè)技能，而又不自知，便經(jīng)常會“蔑視制度”。中國傳統(tǒng)文化里一直有種“特權(quán)思想”，有了點(diǎn)資本，便總想超越制度。這也是在我們企業(yè)搞制度建設(shè)總是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設(shè)，缺少對制度的必要尊重（當(dāng)然也不排除制度本身設(shè)計(jì)的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規(guī)定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規(guī)定

17、了簽卡的次數(shù)，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經(jīng)常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時(shí)太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現(xiàn)階段在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，有必要首先強(qiáng)化制度化建設(shè)與管理，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，才能收到較好的效果。知識經(jīng)濟(jì)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，不管你是否愿意，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來，知識型員工的出現(xiàn)對我們原有的管理模式提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)必須積極主動(dòng)加以應(yīng)對。今天知識型員工的流動(dòng)頻率很高，也許正是這個(gè)問題的寫照。世界經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展縮短了空間、時(shí)間的距離；中國經(jīng)濟(jì)在宏觀上正處于產(chǎn)業(yè)升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產(chǎn)業(yè)升級必須依靠

18、技術(shù)進(jìn)步，這樣知識工作者必將越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導(dǎo)與創(chuàng)新外，還需因地制宜，結(jié)合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創(chuàng)新，才能有的放矢，收到更好的效果。知識型員工的管理企業(yè)管理講求以人為本，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進(jìn)行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據(jù)。俗語道：攻城為下，攻心為上?？梢姽芾淼闹匦膽?yīng)更側(cè)重于理而非管. 1. 堅(jiān)持以人為本，尊重人性 首先，給知識型員工以實(shí)現(xiàn)充分個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間?，F(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自身

19、價(jià)值的最佳平臺。 其次，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價(jià)值往往估計(jì)較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價(jià)。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價(jià)值是否得到相應(yīng)承認(rèn)，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價(jià)與自我評價(jià)不一致而產(chǎn)生心理波動(dòng)或挫折感，以至于棄組織而去。 近年來高新技術(shù)企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。 2、充分授權(quán)，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感 根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為

20、是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。 我國的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動(dòng)率始終低于5%，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè) 20%50%的平均流動(dòng)率。而兩個(gè)公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財(cái)、物調(diào)動(dòng)權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長。 此外，委以重任、人盡其長，也是激勵(lì)知識型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗

21、示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對員工委以重任、人盡其長，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動(dòng)性。 3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格 具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含于其獨(dú)特鮮明的個(gè)性之中。而充滿個(gè)性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時(shí)所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計(jì)算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識創(chuàng)造性人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚(yáng)個(gè)性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。 IBM總經(jīng)理沃森,信奉丹麥