MBA戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析課件

1、戰(zhàn)略管理 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析 第1頁，共73頁。上一講的主要內(nèi)容戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群移動障礙產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱 思考題：以某個具體的產(chǎn)業(yè)為例，說明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。第2頁，共73頁。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，對企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會產(chǎn)生影響。第3頁，共73頁。本講的主要內(nèi)容一、BCG方法的主要內(nèi)

2、容二、BCG方法的三個基本邏輯三、BCG矩陣的局限性四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域五、麥金斯（Mckinsey）方法第4頁，共73頁。一、BCG方法的主要內(nèi)容波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。第5頁，共73頁。方法的產(chǎn)生波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必

3、須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。第6頁，共73頁。劃分經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。第7頁，共73頁。價格競爭和非價格競爭有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個領(lǐng)域！第8頁，共73頁。經(jīng)營領(lǐng)域評價BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個

4、領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。第9頁，共73頁。 BCG 的增長-份額矩陣相對市場份額高 低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗第10頁，共73頁。繪制BCG矩陣相對市場份額以公司在某個領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額通常以0 .75或0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。市場增長率可以用經(jīng)濟增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準(zhǔn)）畫

5、的。第11頁，共73頁。例：一家自行車公司三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：第12頁，共73頁。普通 自行車公司的增長-份額矩陣高 相對市場份額 低高市場增長率低 明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地第13頁，共73頁。 資源配置的基本思路相對市場份額高 低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗第14頁，共73頁。二、BCG方法的三個基本邏輯經(jīng)驗曲線成本變化與競爭矩陣的財務(wù)特征第15頁，共73頁。經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。單位產(chǎn)品成本累計產(chǎn)量第16頁，共73頁。成本變化與競爭隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成

6、本會逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。A階段 B階段 C階段價格成本第17頁，共73頁。矩陣的財務(wù)特性凈現(xiàn)金流 （經(jīng)營收入直接成本）追加投資 毛利潤追加投資明星 毛利潤 + + 追加投資 + +問號 毛利潤 + 追加投資 + +收獲 毛利潤 + + 追加投資 +失敗 毛利潤 + 追加投資 +第18頁，共73頁。方法的特點強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局-問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災(zāi)難性的結(jié)局 -明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 do

7、g -牛失去了地位而進入狗舍第19頁，共73頁。三、BCG矩陣的局限性把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中經(jīng)驗曲線的局限-福特公司的T型車第20頁，共73頁。BCG矩陣的局限性僅用增長-份額這兩個指標(biāo)來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀第21頁，共73頁。BCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日

8、本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。第22頁，共73頁。豪爾的實證研究結(jié)論（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會（2）后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災(zāi)難性的后果；（3）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資；（4）激烈的競爭導(dǎo)致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的市場都變得更小了；第23頁，共73頁。 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向

9、，如低成本、細(xì)分市場等；（6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；（7）在64家公司中，只有3家通過多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。第24頁，共73頁。案例：方法的局限性某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問號收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機第25頁，共73頁。四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負(fù)責(zé)在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應(yīng)關(guān)系

10、，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。第26頁，共73頁。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應(yīng)；兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對手不同；戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。第27頁，共73頁。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。70年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域

11、的突起構(gòu)成了對IBM新的危機。為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。第28頁，共73頁。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制1980年，公司設(shè)立了兩類“風(fēng)險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領(lǐng)導(dǎo)。總公司除了提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。第2

12、9頁，共73頁。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？第30頁，共73頁。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點。投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“領(lǐng)域投資中心”。公司的管理任務(wù)，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。第31頁，共7

13、3頁。五、麥金斯（Mckinsey）方法 這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標(biāo)對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。第32頁，共73頁。通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣行業(yè)吸引力市場容量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動周期性波動技術(shù)與資本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護的限制機遇和威脅進入和退出障礙強 中 弱相對競爭地位市場份額 相對成本水平核心競爭力 知識相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力 價格/服務(wù)競爭能力 管理才干 強 中 弱第33頁，共73頁。評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標(biāo)行業(yè)吸引力 市場容量、份

14、額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。相對市場地位經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。第34頁，共73頁。行業(yè)吸引力評價步驟Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力Step 2:給出每個因素的權(quán)重Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。Step 4: 根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平均值。第35頁，共73頁。相對競爭

15、地位評價步驟Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位Step 2:給出每個指標(biāo)的權(quán)重Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。第36頁，共73頁。例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法等級 低 中 高行業(yè)收益率 x% x% y%國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達(dá)國家形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感社會環(huán)境約束不利一般有利增長率 a% a% b%投資密度 高 中 低附加值來源非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā)如果給每個指標(biāo)以權(quán)重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。第37頁，

16、共73頁。麥金斯方法的資源配置矩陣第38頁，共73頁。關(guān)于 Mckinsey 方法對于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評價？ -這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關(guān)！由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法就會失效。第39頁，共73頁。例：相對競爭地位評價-技術(shù)支持水平合作關(guān)系強 弱高 低合作伙伴水平對手A對手B企業(yè)100分50分0分第40頁，共73頁。戰(zhàn)略管理 第六講 價值鏈分析 第41頁，共73頁。上一講的要點BCG方法的主要內(nèi)容BCG方法的局限性戰(zhàn)略經(jīng)營單位的管理體制Mckinsey方法的主要內(nèi)容Mckinsey方法的局限性 思考題：在什么條件下可以把

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位看作一個投資中心，這時應(yīng)如何考核？第42頁，共73頁。本講主要內(nèi)容一、競爭優(yōu)勢與價值鏈二、價值鏈分析的基本步驟三、價值活動體系四、虛擬價值鏈五、價值鏈的改進第43頁，共73頁。一、競爭優(yōu)勢與價值鏈邁克爾波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。戰(zhàn)略的基本單位是“活動”第44頁，共73頁。案例：人民捷運公司售票服務(wù)飛機作業(yè)機上服務(wù)行李托運機上售票舊飛機不供餐飲收費托運市區(qū)售票新飛機免費餐飲免費托運價值鏈人民捷運大公司第45頁，共73頁。案例：卡西歐集成電路設(shè)計及

18、制造產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)產(chǎn)品銷售自行設(shè)計委托加工使用專用集成電路開發(fā)產(chǎn)品注重對零售商的準(zhǔn)聯(lián)合購買標(biāo)準(zhǔn)集成電路使用標(biāo)準(zhǔn)集成電路開發(fā)產(chǎn)品通過零售商價值鏈卡西歐其他企業(yè)第46頁，共73頁。價值鏈的概念價值鏈：按照創(chuàng)造價值關(guān)系所形成的企業(yè)活動體系。價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：基礎(chǔ)活動和支持性活動。價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。第47頁，共73頁。支持性活動基礎(chǔ)性活動一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理工作采購 進貨 物流運營生產(chǎn)發(fā)貨物流市場& 銷售服務(wù)MARGINMARGIN第48頁，共73頁。價值鏈的構(gòu)成上面每一項活動又可以進一步分解，如：運營

19、生產(chǎn)熱處理機加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗第49頁，共73頁。價值系統(tǒng)上游 公司 下游價值鏈 價值鏈 價值鏈企業(yè)的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應(yīng)商的活動、成本和收益第50頁，共73頁。價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售第51頁，共73頁。二、價值鏈分析價值鏈分析包括以下內(nèi)容：識別和界定活動分析活動的意義和效率需求提高活動效率或重組的途徑第52頁，共73頁。識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義區(qū)分開

20、對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻(xiàn)的活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開“經(jīng)濟性”不同的活動第53頁，共73頁。例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見第54頁，共73頁?；顒拥慕?jīng)濟性活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟），另一項卻與累計量有關(guān)（學(xué)習(xí)曲線）。區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟性來提高效率、降低成本。第55頁，共73頁?；顒臃治鰧τ诿恳豁椈顒?，都需要

21、認(rèn)清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當(dāng)？有無更合理的方式？更先進的技術(shù)？這項活動花費了多少費用？第56頁，共73頁。結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素規(guī)模效益學(xué)習(xí)曲線技術(shù)條件資金密集程度產(chǎn)品線的復(fù)雜性第57頁，共73頁。運營性成本驅(qū)動因素員工對持續(xù)改進工作的認(rèn)同程度質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期利用現(xiàn)有設(shè)備能力工作流程是否合理、高效企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本第58頁，共73頁。成本標(biāo)桿對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是與最好的對手）進行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。許多企業(yè)的實踐表明：標(biāo)桿策略是一種十分有效的管理手段。第59頁，共

22、73頁。三、價值活動體系波特在“戰(zhàn)略是什么”一文中，進一步發(fā)揮了價值鏈的觀點，并探討了價值鏈何以構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。第60頁，共73頁。戰(zhàn)略定位與價值活動以西南航空公司為例市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機不設(shè)高級服務(wù)倉第61頁，共73頁。西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有

23、限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動第62頁，共73頁?；顒拥呐浜隙ㄎ贿x擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關(guān)系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動；西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強；配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面第63頁，共73頁。配合的類型每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合第二種配合是在加強活動的聯(lián)系時出現(xiàn)的；第三種適應(yīng)是超越了活動之間的加強而達(dá)到波

24、特所稱的努力最優(yōu)化（optimization of effort）跨活動間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能。第64頁，共73頁。配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結(jié)的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司改進經(jīng)營活動配合產(chǎn)生的壓力和刺激，可以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。第65頁，共73頁。四、虛擬價值鏈虛擬價值鏈這一概念的出