人力資源規(guī)劃方法與實(shí)施步驟

1、.PAGE ：.；人力資源規(guī)劃方法與實(shí)施步驟 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc25734547 第一章：規(guī)劃概述 PAGEREF _Toc25734547 h 3 HYPERLINK l _Toc25734548 1.1 人力資源管理理念與規(guī)劃 PAGEREF _Toc25734548 h 3 HYPERLINK l _Toc25734549 1.2 人力資源流動比率 PAGEREF _Toc25734549 h 5 HYPERLINK l _Toc25734550 1.3 人力資源構(gòu)造分析 PAGEREF _Toc25734550 h 7 HYPERLINK l

2、_Toc25734551 1.4 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc25734551 h 11 HYPERLINK l _Toc25734552 1.5 人力資源規(guī)劃的目的 PAGEREF _Toc25734552 h 13 HYPERLINK l _Toc25734553 1.6 人力資源規(guī)劃的流程編制 PAGEREF _Toc25734553 h 14 HYPERLINK l _Toc25734554 1.7 可供選擇的方式 PAGEREF _Toc25734554 h 18 HYPERLINK l _Toc25734555 1.8 人力資源規(guī)劃的考評 PAGEREF _Toc2

3、5734555 h 19 HYPERLINK l _Toc25734556 1.9 過剩人力資源的管理 PAGEREF _Toc25734556 h 20 HYPERLINK l _Toc25734557 第二章：供求預(yù)測 PAGEREF _Toc25734557 h 22 HYPERLINK l _Toc25734558 2.1 需求預(yù)測的變量 PAGEREF _Toc25734558 h 22 HYPERLINK l _Toc25734559 2.2 交換單法 PAGEREF _Toc25734559 h 23 HYPERLINK l _Toc25734560 2.3 供應(yīng)預(yù)測 PAGER

4、EF _Toc25734560 h 24 HYPERLINK l _Toc25734561 2.4 德爾菲法 PAGEREF _Toc25734561 h 25 HYPERLINK l _Toc25734562 2.5 短期預(yù)測方法 PAGEREF _Toc25734562 h 27 HYPERLINK l _Toc25734563 2.6 分合性預(yù)測法 PAGEREF _Toc25734563 h 28 HYPERLINK l _Toc25734564 2.7 計(jì)算機(jī)模擬法 PAGEREF _Toc25734564 h 29 HYPERLINK l _Toc25734565 2.8 閱歷預(yù)測

5、法 PAGEREF _Toc25734565 h 29 HYPERLINK l _Toc25734566 2.9 描畫法 PAGEREF _Toc25734566 h 30 HYPERLINK l _Toc25734567 2.10 模型推斷法 PAGEREF _Toc25734567 h 30 HYPERLINK l _Toc25734568 2.11 上級估算法 PAGEREF _Toc25734568 h 31 HYPERLINK l _Toc25734569 2.12 隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)方式法 PAGEREF _Toc25734569 h 31 HYPERLINK l _Toc25734570

6、2.13 統(tǒng)計(jì)預(yù)測法 PAGEREF _Toc25734570 h 32 HYPERLINK l _Toc25734571 2.14 長期預(yù)測方法 PAGEREF _Toc25734571 h 33 HYPERLINK l _Toc25734572 2.15 人力資源供需綜合平衡 PAGEREF _Toc25734572 h 34第一章：規(guī)劃概述1.1 人力資源管理理念與規(guī)劃 一、 指點(diǎn)思想與根本理念1. 以人為本：1不僅要培育有成就的人才個(gè)體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揚(yáng)人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；2不僅要發(fā)揚(yáng)人力資源膂力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揚(yáng)人才之智力密集型功能；3不僅要發(fā)揚(yáng)人才本身功能，而且

7、要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；4不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。2. 企業(yè)經(jīng)過吸納成熟型人才、生長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。3. 企業(yè)開辟三個(gè)人才渠道：1 立足區(qū)域，充分發(fā)揚(yáng)本地人才的主渠道作用；2 面向全國，吸納高層次人才；3 注重與國際接軌，尋覓留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。4. 在三個(gè)層面上開發(fā)人力資源：1 企業(yè)高層構(gòu)成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)；2 企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；3 企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。5. 用人原那么：1 知人： 了解人、了解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；2 容人： 發(fā)明寬松環(huán)境，使人心境酣暢，不求全指摘，允許改良自律；3 用人： 為每個(gè)員工提供發(fā)揚(yáng)才

8、干的舞臺，發(fā)明學(xué)習(xí)、開展、升遷的時(shí)機(jī)；4 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守， 以公司為家，與公司共榮辱；6. 繼續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本；7. 人盡其才，人人都是人才。8. 公平競爭1 不拘一格、時(shí)機(jī)均等、任人唯賢；2 沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；3 沒有校友派系、出身門戶之見；4 沒有指點(diǎn)個(gè)人用人偏好。9. 人才個(gè)體生涯生長規(guī)劃與企業(yè)人力資源開展目的相互匹配，員工與企業(yè)一同生長。10. 堅(jiān)持企業(yè)一定的員工流動性。1 過于穩(wěn)定，呵斥一潭死水，沒有競爭壓力；2 流動過于頻繁，呵斥隊(duì)伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流

9、失。11. 實(shí)施任務(wù)多樣性和任務(wù)豐富性。突破員工崗位固定化和單一專長化方式，適時(shí)互換員工任務(wù)崗位和地點(diǎn)，或建立任務(wù)小組制，使職工做到一專多能或全能開展，堅(jiān)持員工任務(wù)熱情、新穎感和挑戰(zhàn)性。12. 建立員工正常提升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)益和時(shí)機(jī)。13. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘人才。14. 對突破常規(guī)機(jī)制可以脫穎而出的尖子人才，要委以重?fù)?dān)。二、 人力資源規(guī)劃1. 首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源情況進(jìn)展系統(tǒng)性清查。1 對明顯不合格人員予以調(diào)整；2 運(yùn)用“評價(jià)中心或其他測評技術(shù)對重點(diǎn)人員或全體員工進(jìn)展評價(jià)；3 對企業(yè)內(nèi)部人力資源情況進(jìn)展總體或分類統(tǒng)計(jì)。2. 與其他戰(zhàn)略、

10、運(yùn)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。1 根據(jù)企業(yè)每年運(yùn)營、財(cái)務(wù)方案目的，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工情況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的構(gòu)造性目的；2 提出年度須新增招募、緊縮解雇、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的詳細(xì)方案；3 人力需求方案，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。3. 人力方案要一次規(guī)劃、分期流動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)踐情況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)展動態(tài)評價(jià)，必要時(shí)建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4. 企業(yè)實(shí)行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原那么為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。1.2 人力資源流動比率所謂人力資源的流動與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離任與新進(jìn)所發(fā)生的

11、人力資源變動。人力資源流動率那么為一定時(shí)期內(nèi)某種人力資源變動離任和新進(jìn)與員工總數(shù)的比率。它是調(diào)查企業(yè)組織與員工隊(duì)伍能否穩(wěn)定的重要目的。計(jì)算人力資源流動率的常用方法有以下三種：1人力資源離任率人力資源離任率是以某一單位時(shí)間如以月為單位的離任人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示：離任率=離任人數(shù)*100%工資冊平均人數(shù)離任人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離任率可用來丈量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離任率常以月為單位，乃是由于假設(shè)以年度為單位，就要思索季節(jié)與周期變動等要素，故較少采用。2人力資源新進(jìn)率EmploymentRat

12、e。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)*100%工資冊平均人數(shù)3凈人力資源流動率NetlaborTurnoverRate。凈人力資源流動率是補(bǔ)充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離任人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：凈流動率=補(bǔ)充人數(shù)*100%工資冊平均人數(shù)分析凈人力資源流動率時(shí)，可與離任率和新進(jìn)率相比較。對于一個(gè)生長開展的企業(yè)，普通凈人力資源流動率等于離任率；對于一個(gè)緊縮的企業(yè)，其凈流動率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進(jìn)率、離任率三者一樣。由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的任務(wù)心情，必需加以嚴(yán)厲

13、控制。假設(shè)流動率過大，普通闡明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)消費(fèi)效率低，以及添加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的本錢。假設(shè)流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，堅(jiān)持企業(yè)的活力。但普通藍(lán)領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。1.3 人力資源構(gòu)造分析人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)展人力資源構(gòu)造分析。所謂人力資源構(gòu)造分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只需對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項(xiàng)方案才有意義。人力資源構(gòu)造分析主要包括以下幾個(gè)方面：一人力資源數(shù)量分析人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量能否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，

14、也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量能否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的規(guī)范人力資源配置。在人力資源配置規(guī)范的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：1、動作時(shí)間研討。動作時(shí)間研討指對一項(xiàng)操作動作需求多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、任務(wù)環(huán)境配合、努力等要素。定出一個(gè)規(guī)范時(shí)間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的規(guī)范。2、業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定任務(wù)量與計(jì)算人力規(guī)范的方法，該方法又包括兩種：1最正確判別法。該方法是經(jīng)過運(yùn)用各部門主管及人事、謀劃部門人員的閱歷，分析出各任務(wù)性質(zhì)所需的任務(wù)時(shí)間，在判別出人力規(guī)范量。2閱歷法。該方法是根據(jù)完成某項(xiàng)消費(fèi)、方案或義務(wù)所耗費(fèi)的人事紀(jì)錄，來研討分析每一部門的任務(wù)負(fù)荷，再利用統(tǒng)計(jì)

15、學(xué)上的平均數(shù)、規(guī)范差等確定完成某項(xiàng)任務(wù)所需的人力規(guī)范。3、任務(wù)抽樣。任務(wù)抽樣又稱任務(wù)抽查，是一種統(tǒng)計(jì)推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個(gè)部門在一定時(shí)間內(nèi)，實(shí)踐從事某項(xiàng)任務(wù)所占規(guī)定時(shí)間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動作時(shí)間衡量的任務(wù)。4、相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來丈量計(jì)算的，用于分析各單位的任務(wù)負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。有了人力規(guī)范的資料，就可以分析計(jì)算現(xiàn)有的人數(shù)能否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的景象。二人員類別的分析經(jīng)過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實(shí)一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的

16、分析：1、任務(wù)功能分析。一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的任務(wù)才干功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、消費(fèi)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的構(gòu)造。有了這項(xiàng)人力構(gòu)造分析的資料，就可研討各項(xiàng)功能影響該構(gòu)造的要素，這些要素能夠包括以下幾個(gè)方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運(yùn)用何種技藝與任務(wù)方法，勞力市場的供應(yīng)情況如何等。2、任務(wù)性質(zhì)分析。按任務(wù)性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部任務(wù)人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研討發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的添加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)絡(luò)，這種景象被稱為“帕金森定律。三任務(wù)人員

17、的素質(zhì)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有任務(wù)人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)情況。普通而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示任務(wù)知識和任務(wù)才干的高低，任何企業(yè)都希望能提高任務(wù)人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的奉獻(xiàn)。但現(xiàn)實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足任務(wù)需求為前提。因此，為了到達(dá)適才適用的目的，人員素質(zhì)必需和企業(yè)的任務(wù)現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時(shí)，也應(yīng)該積極提高人員的任務(wù)效率，以人員發(fā)明任務(wù)，以任務(wù)開展人員，經(jīng)過人與任務(wù)的開展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員才干的一部分，一個(gè)企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的才干缺乏，而另外一部分人員那么才干有余，未能充分

18、利用，即才干及素質(zhì)與任務(wù)的需求不匹配。其處理方法有以下幾種：1變卦職務(wù)的任務(wù)內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的任務(wù)內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。2改動及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的任務(wù)才干。3更動現(xiàn)職人員的職位。假設(shè)上述兩種方法仍無法到達(dá)期望時(shí)，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。以上三種處理方法終究以選用何種為宜，事先需求思索以下幾個(gè)要素：1加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所提高。假設(shè)加強(qiáng)培訓(xùn)可使才干缺乏的員工有所提高時(shí)，那么沒有必要采取更動人員的措施。2擔(dān)任該職位能夠的時(shí)間長度。假設(shè)某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織構(gòu)造更迭，那么可采用暫時(shí)性的調(diào)整。3能否情況緊急，

19、非立刻改善不可。假設(shè)該職務(wù)比較重要。足以影響組織目的的實(shí)施，那么必需采取組織措施；否那么應(yīng)盡量不用組織措施處理。4能否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，能否會影響其他員工的心情，是員工失去平安感，而有損組織的穩(wěn)定。5有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。假設(shè)短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，那么應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。6此職位與其它職位的相關(guān)性程度。假設(shè)此職位與上、下、平行多個(gè)其他職位的相關(guān)往來頻度很高，那么不應(yīng)采取太忽然的措施，以防止影響其他職位的效率和任務(wù)進(jìn)展。四年齡構(gòu)造分析分析員工的年齡構(gòu)造，在總的方面可按年齡段進(jìn)展，統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡構(gòu)造，旨在了解

20、以下情況。1組織人員能否年輕化還是日趨老化。2組織人員吸收新知識、新技術(shù)的才干。3組織人員任務(wù)的體能負(fù)荷。4任務(wù)職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的能夠的匹配要求。5以上四項(xiàng)反響情況，均將影響組織內(nèi)人員的任務(wù)效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。五職位構(gòu)造分析根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤７治鋈肆?gòu)造中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。假設(shè)一個(gè)組織中，主管職位太多，能夠表示以下不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：1組織構(gòu)造不

21、合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。2顯示任務(wù)程序繁雜，添加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時(shí)間，并容易導(dǎo)致誤解和曲解。3由于本位主義，呵斥相互牽制，勢必降低任務(wù)效率。4出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。1.4 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個(gè)層次：高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員；中層：包括普通技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等；基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培育最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培育或管理開展等方式，將中層人員培育為高級人員。因此，人力資源規(guī)劃經(jīng)常與開展是相提并論的。人力資源規(guī)劃

22、包括以下內(nèi)容：一預(yù)測未來的組織構(gòu)造一個(gè)組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需求，消費(fèi)技術(shù)的突破，消費(fèi)設(shè)備的更新，消費(fèi)程序的變卦，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個(gè)組織構(gòu)造，即組織構(gòu)造必需去順應(yīng)企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的變化。而運(yùn)營戰(zhàn)略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織構(gòu)造的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織構(gòu)造的預(yù)測評價(jià)應(yīng)列為第一步。二制定人力供求平衡方案該方案應(yīng)思索以下三點(diǎn)：1因業(yè)務(wù)開展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)配備更新所需添加的人員數(shù)量及其層次。2因員工變動所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。3因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力構(gòu)造變化。三制定

23、人力資源征聘補(bǔ)充方案征聘原那么包括：1內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？2外聘選用何種方式？3外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何處理？4假設(shè)是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？四制定人員培訓(xùn)方案人員培訓(xùn)方案的目的是為了培育人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對員工進(jìn)展產(chǎn)品專業(yè)知識及任務(wù)技藝培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以防止企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：1第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。2提高素質(zhì)培訓(xùn)：以協(xié)助 員工樹立正確的觀念及提高辦事才干，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的任務(wù)義務(wù)。3在職培訓(xùn)：順應(yīng)社會提高要求，以增進(jìn)現(xiàn)有任務(wù)效率。4高層主管培訓(xùn)：進(jìn)展

24、管理才干、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判別才干方面的培訓(xùn)。五人力運(yùn)用方案人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需求，更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人與“事的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力運(yùn)用包括下面幾項(xiàng)：1職位功能及職位重組；2任務(wù)指派及調(diào)整；3升職及選調(diào)；4職務(wù)豐富化；5人力檢查及調(diào)理。1.5 人力資源規(guī)劃的目的一規(guī)劃人力開展人力開展包括人力預(yù)測、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進(jìn)展通盤思索，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)方案。所以

25、，人力資源規(guī)劃是人力開展的根底。二促使人力資源的合理運(yùn)用只需少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的情況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的任務(wù)負(fù)荷過重，而另一些人那么任務(wù)過于輕松；也許有一些人的才干有限，而另一些人那么感到才干有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡情況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的開展需求。三配合組織開展的需求任何組織的特性，都是不斷的追求生存和開展，而生存和開展的主要要素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是如何適時(shí)、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的要素，配合組織開展目的，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚

26、為重要。四降低用人本錢影響企業(yè)構(gòu)造用人數(shù)目的要素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織任務(wù)制度、任務(wù)人員的才干等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力構(gòu)造作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揚(yáng)，降低人力資源在本錢中所占的比率。1.6 人力資源規(guī)劃的流程編制一個(gè)企業(yè)必需根據(jù)企業(yè)的整體開展戰(zhàn)略目的和義務(wù)來制定其本身的人力資源方案。普通來說，一個(gè)企業(yè)組織的人力資源方案的編制要經(jīng)過五個(gè)步驟，如圖“人力資源方案編制步驟表示圖所示。一、預(yù)測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供應(yīng)情況經(jīng)過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的仔細(xì)測算，并對照本組織在某一定時(shí)期內(nèi)人員流動的情況，即可預(yù)測出本組織在未來某一時(shí)

27、期里能夠提供的各種人力資源情況。對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)展測算。包括各種人員的年齡、性別，任務(wù)簡歷和教育、技藝等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個(gè)任務(wù)崗位所需求的知識和技藝以及各個(gè)時(shí)期中人員變動的情況；雇員的潛力、個(gè)人開展目的以及任務(wù)興趣喜好等方面的情況；有關(guān)職工技藝包括其技術(shù)、知識、受教育、閱歷、發(fā)明、發(fā)明以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個(gè)企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就能夠有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的任務(wù)崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織流出；第五，退休、工傷或病故。目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本

28、組織人力資源供應(yīng)方面進(jìn)展預(yù)測的方法主要有兩種。根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)任務(wù)崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)任務(wù)更動的情況進(jìn)展預(yù)測性測算，這樣，人力資源方案人員就可預(yù)測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時(shí)期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測。采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)方式方法。見相關(guān)詞條。二、對人力資源的需求進(jìn)展預(yù)測經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時(shí)期內(nèi)人力資源供應(yīng)方面預(yù)測規(guī)劃的根底上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目的來預(yù)測本組織在未來某一時(shí)期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預(yù)測和規(guī)劃可以根據(jù)時(shí)間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測方法。三、進(jìn)展人力資源供需方面的分析比較人力資源方案

29、編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供應(yīng)的人力資源數(shù)進(jìn)展對比分析。從比較分析中那么可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進(jìn)展本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對比分析時(shí)，不但可測算出某一時(shí)期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以詳細(xì)地了解到某一詳細(xì)崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需求具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了根據(jù)。四、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施在經(jīng)過人力資源供應(yīng)測算和需求預(yù)測比較的根底上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。制定處

30、理人力資源需求的政策與措施。處理人員短缺的政策和措施有：培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；進(jìn)展平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)展崗位培訓(xùn)；延伸員工任務(wù)時(shí)間或添加任務(wù)負(fù)荷量，給予超時(shí)超任務(wù)負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)；重新設(shè)計(jì)任務(wù)以提高員工的任務(wù)效率；雇用全日制暫時(shí)工或非全日制暫時(shí)工；改良技術(shù)或進(jìn)展超前消費(fèi)；制定招聘政策，向組織外進(jìn)展招聘；采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。制定處理內(nèi)部資源過剩的方法與措施。處理人力資源過剩的普通戰(zhàn)略有：永久性地裁減或解雇職工；封鎖一些不盈利的分廠或車間，或暫時(shí)性封鎖；進(jìn)展提早退休；經(jīng)過人力耗費(fèi)縮減人員勞動力轉(zhuǎn)移；重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)

31、貯藏一些人員；減少任務(wù)時(shí)間隨之亦減少相應(yīng)工資；由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)任務(wù)崗位，并相應(yīng)地減少工資。1.7 可供選擇的方式在一個(gè)組織中，能夠存在四種根本的人力資源流動方式。這些方式中的每一種對雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的位置都有不同的影響。四種流動的方式類型是：終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一同。對不同的雇員群體，底層的定義能夠不同。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入公司中最下層的職位分類，而畢業(yè)生被雇傭那么是直接進(jìn)入空缺職位。上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們到達(dá)上層，此時(shí)他們會被給予組織完全的合伙人的位置。假設(shè)在此上升道路的任

32、何級別上不能被提升，或者不能到達(dá)最高級別，通常意味著此人必需分開。該體系在其底層有較高的離任率，在上層那么相對穩(wěn)定。八家大的會計(jì)師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學(xué)的企業(yè)是該類型的例子。不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員能夠會在組織中的任何一個(gè)層次進(jìn)入，這依賴于組織的需求。并且，在其職業(yè)生涯中，由于經(jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等緣由，能夠在任何層次和時(shí)間被要求分開。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證個(gè)人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被以為是個(gè)人的函數(shù)而非群體的以及環(huán)境高度可變通常由個(gè)人不能控制的外部緣由引起的產(chǎn)業(yè)中。文娛業(yè)體育隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)電視和許多零售組織就是例子?；旌鲜?。只需很少的

33、公司是完全按照上述方式之一的。多數(shù)公司會以一種方式為主，而輔助以其他方式。流動方式還會隨著組織的生命周期而改動。在許多情況下，組織對人力資源流動方式的選擇受以下一些要素的影響：一系列相關(guān)聯(lián)的管理層的態(tài)度和價(jià)值觀；組織所處的運(yùn)營經(jīng)濟(jì)環(huán)境；立法的強(qiáng)迫；最后，流動方式的塑造也能夠由公司創(chuàng)建者的哲學(xué)所決議。1.8 人力資源規(guī)劃的考評人力資源規(guī)劃是人力資源管理任務(wù)的關(guān)鍵性部分。假設(shè)規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就能夠或短少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會由此遭遭到各種人員配置問題的困擾。假設(shè)人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會獲得以下方面的受害：1高層管理者可以更多的了解運(yùn)營決策中

34、與人力資源有關(guān)的問題，加深對人力資源管理的重要性的認(rèn)識。2管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過渡破費(fèi)之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動力本錢得以降低。3由于在實(shí)踐雇用員工前，曾經(jīng)估計(jì)或確定了各種人員的需求，企業(yè)就可以有富余的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)人才。4在未來的開展方案中，可以有更多的時(shí)機(jī)來雇用婦女和少數(shù)群體成員。5經(jīng)理們的培育任務(wù)可以得到更好的規(guī)劃。各種結(jié)果只需可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的根據(jù)。評價(jià)方法之一，是將某個(gè)時(shí)點(diǎn)的方案需求程度與屆時(shí)該時(shí)點(diǎn)上的實(shí)踐需求進(jìn)展對比。顯然，對于勝利的人力資源規(guī)劃的最有壓服力的證據(jù)，是在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的人力資源情況一直與運(yùn)營需求根本堅(jiān)持一致。

35、1.9 過剩人力資源的管理一人員緊縮80年代開場了企業(yè)減員的趨勢，90年代這一趨勢仍在繼續(xù)。減員使得一個(gè)企業(yè)的勞動力規(guī)模逐漸減小。另一個(gè)呵斥企業(yè)減員的緣由是為了與國外企業(yè)競爭的而產(chǎn)生的降低本錢的需求。迅速減員的方法由多種，自然減員、提早退休和暫時(shí)解雇是最常用的方法。1、自然減員和雇用凍結(jié)當(dāng)那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時(shí)，就產(chǎn)生了自然減員。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承當(dāng)同樣的任務(wù)負(fù)荷。不過，除非人員流動通常較大，否那么自然減員對較少員工數(shù)量的作用通常比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。2、提早

36、退休贖買提早退休贖買是企業(yè)促進(jìn)年高的員工早些分開企業(yè)的一種手段。為提供刺激、企業(yè)給予這類員工額外的報(bào)酬、以使他們在養(yǎng)老金和社會保險(xiǎn)生效之前，不致在經(jīng)濟(jì)上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導(dǎo)員工的。企業(yè)和員工的普遍的以為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時(shí)解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員緊縮的有效措施之一。3、暫時(shí)解雇暫時(shí)解雇指企業(yè)使部分員工處于沒有報(bào)酬的離任下崗形狀，假設(shè)企業(yè)的運(yùn)營有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)任務(wù)。當(dāng)企業(yè)暫時(shí)處于不景氣形狀時(shí)，暫時(shí)解雇不失為一個(gè)適當(dāng)?shù)臏p員戰(zhàn)略。不過，對減員解雇也必需進(jìn)展細(xì)致的規(guī)劃。在這方面，經(jīng)理人員必需思索以下問題：1如

37、何確定誰該當(dāng)被暫時(shí)解雇根據(jù)資歷、任務(wù)表現(xiàn)還是其他？2假設(shè)不需求同時(shí)將下崗的員工全部召回時(shí)，企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案？3能否為暫時(shí)被解雇的員工提供某些福利？4假設(shè)被暫時(shí)解雇的員工接受了其他供組哦，能否意味著他們自動放棄了重返企業(yè)的權(quán)益？從法律的角度來看，公司并沒有義務(wù)為暫時(shí)被解雇的員工提供財(cái)力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離任金的情況下，最通常的方案是每任務(wù)一年補(bǔ)償一個(gè)周的工資。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對遭到暫時(shí)解雇的員工來說，假設(shè)失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴(yán)重。二新職引見效力新職引見效力是企業(yè)為解雇員工提供支持和協(xié)助 的一系列效力。這些效力主要提供應(yīng)那些因工廠封鎖或部門撤銷而

38、失去任務(wù)的員工。新職引見效力通常包括有針對性的職業(yè)咨詢、簡歷的預(yù)備和打印效力、面試安排、引見和引薦等。第二章：供求預(yù)測2.1 需求預(yù)測的變量預(yù)測所涉及的變量與一個(gè)組織運(yùn)做運(yùn)營過程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理、人力方案相關(guān)的變量包括：顧客的需求變化消費(fèi)需求勞動力本錢趨勢可利用的勞動力失業(yè)率每一工種所需求的雇員人數(shù)追加培訓(xùn)的需求每個(gè)工種員工的挪動情況曠工趨向趨勢政府的方針政策的影響勞動力費(fèi)用任務(wù)小時(shí)的變化退休年齡的變化社會平安福利保證在明確組織雇員包括一線員工和管理者的技藝和數(shù)量需求時(shí)，必需根據(jù)組織的特殊環(huán)境，仔細(xì)思索上述變量，應(yīng)該把預(yù)測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個(gè)工具。由于好的

39、決策要求擁有盡能夠多的信息，以保證對未來的預(yù)言更加準(zhǔn)確，更加有效。2.2 交換單法這種方法最早用于人力資源供應(yīng)預(yù)測，后來也運(yùn)用于需求預(yù)測。如下圖。在現(xiàn)有人員分布情況，未來理想人員分布和流失率知的條件下，由待補(bǔ)充職位空缺所要求的提升量和人員補(bǔ)充量即可知人力資源供應(yīng)量。2.3 供應(yīng)預(yù)測公司職工的供應(yīng)預(yù)測就是為滿足公司對職工的需求，而對未來某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)展預(yù)測。職工供應(yīng)預(yù)測普通包括以下幾方面的內(nèi)容：1分析公司目前的職工情況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識程度、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。2分析目前公司職工流動的情況及其緣由，預(yù)測未來職工流動的態(tài)勢

40、，以便采取相應(yīng)的措施防止不用要的流動，或及時(shí)給予替補(bǔ)。3掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證任務(wù)和職務(wù)的延續(xù)性。4分析任務(wù)條件如作息制度、輪班制度等的改動和出勤率的變動對職工供應(yīng)的影響。5掌握公司職工的供應(yīng)來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揚(yáng)等，也可于公司外部。對公司職工供應(yīng)進(jìn)展預(yù)測，必需把握影響職工供應(yīng)的主要要素，從而了解公司職工供應(yīng)的根本情況。影響職工供應(yīng)的要素可以分為兩大類：1、地域性要素其中詳細(xì)包括：1公司所在地和附近地域的人口密度；2其他公司對勞動力的需求情況；3公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)程度、就業(yè)觀念；4公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃潭龋?公司所在地對人們的吸引力；6

41、公司本身對人們的吸引力；7公司當(dāng)?shù)貢簳r(shí)工人的供應(yīng)情況；8公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件。2、全國性要素其中詳細(xì)包括：1全國勞動人口的增長趨勢；2全國對各類人員的需求程度；3各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與構(gòu)造；4教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延伸學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供應(yīng)的影響；5國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。2.4 德爾菲法德爾菲法是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面的開展的觀念達(dá)成一致的構(gòu)造性方法。運(yùn)用該方法的目的是經(jīng)過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一方面的開展。德爾菲法應(yīng)留意的地方是：由于專家組成成員之間存在身份和位置上的差別以及其他社會緣由，有能夠使其中一些人因不愿批判或否認(rèn)其他人的觀念而放棄本人的合理主張

42、。要防止這類問題的出現(xiàn)，必需防止專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨(dú)提出意見。對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計(jì)未來企業(yè)對勞動力需求時(shí)，企業(yè)可以挑選人事、方案、市場、消費(fèi)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。德爾菲法的根本原理按預(yù)測的程序可簡要地概括為四步。首先，作預(yù)測謀劃。預(yù)測謀劃任務(wù)包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測工程；設(shè)立擔(dān)任預(yù)測組織任務(wù)的暫時(shí)機(jī)構(gòu)；選擇假設(shè)干名熟習(xí)所預(yù)測課題的專家。然后，由專家進(jìn)展預(yù)測。預(yù)測機(jī)構(gòu)把包含預(yù)測工程的預(yù)測表及有關(guān)背景資料寄送給各位專家，各專家以匿名方式單獨(dú)對問題作出判別或預(yù)測。再后，進(jìn)

43、展統(tǒng)計(jì)與反響。專家意見匯總后，預(yù)測機(jī)構(gòu)對各專家意見進(jìn)展統(tǒng)計(jì)分析，綜合成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預(yù)測表做出第二輪判別或預(yù)測。如此反復(fù)須經(jīng)過幾輪，通常為3-4輪，專家的意見趨于一致。最后，表述預(yù)測結(jié)果。即由預(yù)測機(jī)構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而構(gòu)成的結(jié)果以文字或圖表的方式表現(xiàn)出來。德爾菲法的特征是：1吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的閱歷和學(xué)問；2采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自在地作出本人的判別；3預(yù)測過程幾輪反響，使專家的意見逐漸趨同。德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判別預(yù)測法。利用德爾菲法進(jìn)展人力資源的需求預(yù)測應(yīng)留意以下原那么：1為專家提供充分的信息，使其

44、有足夠的根據(jù)做出判別。例如，為專家提供所搜集的有關(guān)企業(yè)人員安排及運(yùn)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果等等。2所提問的問題應(yīng)是專家可以回答的問題。3允許專家粗略的估計(jì)數(shù)字，不要求準(zhǔn)確。但可以要求專家闡明估計(jì)數(shù)字的準(zhǔn)確程度。4盡能夠?qū)⑦^程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。5保證一切專家可以從同一角度去了解員工分類和其他有關(guān)定義。6向?qū)＜抑v明預(yù)測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。2.5 短期預(yù)測方法對企業(yè)的人力資源需求的數(shù)量的年短期分析可以采用任務(wù)負(fù)荷分析法。用任務(wù)負(fù)荷分析法進(jìn)展短期人力資源需求預(yù)測的根本步驟是：由銷售預(yù)測決議任務(wù)量，按任務(wù)量制定消費(fèi)進(jìn)程，然后決議所需人力的數(shù)量，再從任務(wù)力分

45、析入手，明確企業(yè)實(shí)踐任務(wù)力和需求補(bǔ)充的人力。1銷售預(yù)測。銷售預(yù)測的普通方法為：A.將企業(yè)過去的銷售記錄制成統(tǒng)計(jì)表，依次設(shè)計(jì)未來的銷售方式。B.由營銷單位和銷售人員對本人未來的銷售情況進(jìn)展預(yù)測或估計(jì)，然后將結(jié)果按地域和產(chǎn)品種類綜合起來，構(gòu)成一個(gè)總的銷售預(yù)測數(shù)字。C.對消費(fèi)者購買力進(jìn)展估計(jì)也是銷售預(yù)測的一種方法。D.對市場和經(jīng)濟(jì)趨勢進(jìn)展分析解釋，也可以作為判別未來銷售情況的重要要素。企業(yè)在銷售預(yù)測時(shí)，普通將上述方法交叉運(yùn)用，即以銷售單位或人員的估計(jì)為根底，比較過去的記錄，然后在對購買力的估計(jì)和對經(jīng)濟(jì)情勢的解釋的根底上加以調(diào)整。2消費(fèi)進(jìn)程。普通來講，企業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品銷售都是有動搖的，但產(chǎn)品的消費(fèi)必需求

46、在滿足銷售的原那么下穩(wěn)定的消費(fèi)。企業(yè)消費(fèi)進(jìn)程除了要到達(dá)有效運(yùn)用人力資源，充分利用設(shè)備效能的目的以外，還要順應(yīng)企業(yè)銷售的動搖。假設(shè)企業(yè)銷售動搖較大，或者屬于純粹的季節(jié)性產(chǎn)品時(shí)，就要采用適時(shí)趕工加班或歇業(yè)的消費(fèi)進(jìn)程了。所謂消費(fèi)進(jìn)程是指將方案消費(fèi)的產(chǎn)品排定消費(fèi)日期。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與過去消費(fèi)的實(shí)踐記錄，以及時(shí)間研討的結(jié)果，可以計(jì)算出各單位所需的人工時(shí)，各單位的人力之和，就是企業(yè)總進(jìn)程全部所需的人工時(shí)或勞動力。企業(yè)職能部門人員或非直接消費(fèi)單位人員在企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和組織構(gòu)造不變的情況下，普通是一個(gè)常數(shù)。因此，全部消費(fèi)人員與全部非消費(fèi)人員就構(gòu)成企業(yè)總的資源，或稱為企業(yè)的任務(wù)力WorkingForce。3任務(wù)力分

47、析。企業(yè)必需明確現(xiàn)有人力終究有多少可以參與實(shí)踐的任務(wù)，這就是任務(wù)力分析的內(nèi)容。企業(yè)可以從人事到各種考勤記錄的統(tǒng)計(jì)中，明確事病假或缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動態(tài)記錄中，明確企業(yè)近期內(nèi)離任的人數(shù)。在此根底上，確定企業(yè)實(shí)踐的任務(wù)力。2.6 分合性預(yù)測法這是一種先分后合的預(yù)測方法。先分是指一個(gè)企業(yè)組織要求下屬各個(gè)部門、單位根據(jù)各自的消費(fèi)義務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化情況先對本單位未來對各種人員的需求進(jìn)展預(yù)測，在此根底上，組織的專門人力資源方案人員再把下屬各單位的預(yù)測數(shù)進(jìn)展綜合平衡，從中得出預(yù)測出整個(gè)組織未來某一時(shí)期內(nèi)對各種人員的總需求數(shù)。這種方法較能發(fā)揚(yáng)下屬各級管理人員在人力資源預(yù)測規(guī)劃

48、中的作用，但是人事部門或?qū)Ｂ毴肆Y源方案人員要給予下屬一定的指點(diǎn)作用。這種方法較適用于中、短期的預(yù)測規(guī)劃。2.7 計(jì)算機(jī)模擬法這是進(jìn)展人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運(yùn)用這種方法是在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)方式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)展模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織備擇。2.8 閱歷預(yù)測法閱歷預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的閱歷，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司職工需求加以預(yù)測。閱歷預(yù)測法可以采用“自下而上和“自上而下兩種方式?！白韵露暇褪怯芍本€部門的經(jīng)理向本人的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的贊同；“自

49、上而下的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目的和建議，然后由各級部門自行確定用人方案。最好是將“自下而上與“自上而下兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用：先由公司提出職工需求的指點(diǎn)性建議，再由各部門按公司指點(diǎn)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職工培訓(xùn)部門確定詳細(xì)用人需求；同時(shí)，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將構(gòu)成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。2.9 描畫法所謂描畫法是指人力資源方案人員可以經(jīng)過對本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)要素的變化進(jìn)展描畫或假設(shè)。從描畫、假設(shè)、分析和綜合中對未來人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。人力資源方案人員可以根據(jù)不同的描畫和假設(shè)的情況預(yù)測和制定出相應(yīng)的人力資源需求

50、備擇方案。但是，這種方法對于長期的預(yù)測有一定的困難，由于時(shí)間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定要素就更難以進(jìn)展描畫和假設(shè)。2.10 模型推斷法數(shù)學(xué)模型在預(yù)測中有著非常重要的作用和價(jià)值。模型可根據(jù)影響因變量的要素的多少，分為單要素模型和多要素模型。影響企業(yè)未來人力資源需求的要素很多，為了預(yù)測的準(zhǔn)確，可以建立多要素模型。但多要素模型的建立比較復(fù)雜，并需求長期和全面的數(shù)據(jù)資料。這里以產(chǎn)出程度為自變量的單要素模型為例引見這種方法及其簡單變形。固定其他要素，企業(yè)人力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出程度成正比關(guān)系：Mt=Mo*Yt/YoMt：要預(yù)測的未來t時(shí)辰的人員需求量；Yt：未來t時(shí)辰的產(chǎn)出程度；Mo：目前的人員實(shí)

51、踐需求量，它是在目前實(shí)踐運(yùn)用人員數(shù)量的根底上，根據(jù)現(xiàn)有人員運(yùn)用的合理性進(jìn)展調(diào)整而得出的數(shù)字；Yo：目前的產(chǎn)出程度。企業(yè)未來的人力資源需求不只取決于產(chǎn)出程度，而要遭到勞動率程度變化的影響。假設(shè)思索到勞動率程度的變化，上述模型就可演化為：Mt=Mo*Yt+(Mo-M-1)*YtYoYoY-1M-1：前期的人員需求量；Y-1：前期的產(chǎn)出程度。2.11 上級估算法采用這種方法，先是由企業(yè)各職能部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來時(shí)期業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進(jìn)展估算平衡，經(jīng)過層層上報(bào)，最后由最高管理層作出人力資源的需求總量預(yù)測。這種方法簡單易行，因此在實(shí)踐任務(wù)中運(yùn)用較為廣

52、泛。2.12 隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)方式法隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)方式法是用于測算一個(gè)組織內(nèi)人力淘汰流動等情況的一種數(shù)學(xué)方式，如下表所示?！皒x大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò)表示圖從表“xx大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò)中可以看出，在時(shí)間與時(shí)間期間，有的教授留在原來的任務(wù)崗位上，但有分開了該學(xué)院；副教授中，有15%提升為教授，留在原任務(wù)崗位上，有分開了該學(xué)院；講師中，提升為教授，提升為副教授，分開了該學(xué)院，僅有留在原任務(wù)崗位上；助教中，被提升為講師，分開了該學(xué)院，有留在原任務(wù)崗位上。運(yùn)用這種網(wǎng)絡(luò)方法可以進(jìn)展多方面的分析。例如，可以分析提升和調(diào)入、調(diào)出或退休等各種人員流動的比率。在制定人力資源方案時(shí)，即可對本組織未來各種人力資源供應(yīng)的情

53、況進(jìn)展預(yù)測和規(guī)劃。然而，在不同單位或不同條件下進(jìn)展預(yù)測，這種方法也許并不非常準(zhǔn)確和有效，但卻能給人力資源方案人員提供一個(gè)參考數(shù)。2.13 統(tǒng)計(jì)預(yù)測法統(tǒng)計(jì)預(yù)測法StatisticalForecastMethod是根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并由此對未來趨勢作出預(yù)測的一種非客觀方法。常用的統(tǒng)計(jì)預(yù)測法有比例趨勢分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、一元線性回歸預(yù)測、多元線性回歸預(yù)測、非線性回歸預(yù)測等。1一元線性回歸預(yù)測法。人力資源需求預(yù)測中，假設(shè)只思索組織的某一要素對人力資源需求的影響，如企業(yè)的產(chǎn)量，而忽略其他要素的影響，就可以采用一元線性回歸預(yù)測法；假設(shè)思索兩個(gè)或兩個(gè)以上要素對人力資源需求的影響，那么須用多

54、元線性回歸預(yù)測法；假設(shè)歷史數(shù)據(jù)顯示，某一要素與人力資源需求量之間不是一種直線相關(guān)的關(guān)系，那么得用非線性回歸法來做預(yù)測。一元線性回歸預(yù)測法是在實(shí)際中用得比較多的一種方法。2比例趨勢法這種方法經(jīng)過研討歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員同工人之間的比例關(guān)系，思索未來情況的變動，估計(jì)預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需求量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對未來情況變動的估計(jì)。3經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要緣由之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的方式表示出來，依此模型及主要要素變量，來預(yù)測公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，普通只在管理根底比較好的大公司里才采用。2.1