某房地產(chǎn)企業(yè)運營管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)運營管理公司運營2010年8月29日目錄一 從估值差異看戰(zhàn)略與運營成敗二 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架三 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析四 經(jīng)營規(guī)劃與調(diào)度五 反周期經(jīng)營戰(zhàn)略六 運營績效與運營溝通管理上市房企的兩種估值方法：市盈率法與凈資產(chǎn)值NAV法A貨幣資金B(yǎng)開發(fā)項目凈現(xiàn)值C出租物業(yè)市場價值D計息負債公司凈資產(chǎn)值NAV房地產(chǎn)公司的兩種估值模型A凈利潤B市盈率（P/E）公司價值說明：可持續(xù)發(fā)展性好，競爭能力強的大中型房企業(yè)適合采用市盈率法估值；可持續(xù)發(fā)展性一般的中小型房企適合采用凈資產(chǎn)值（NAV，Net Asset Value）法估值，公司價值為NAV的一定溢價或折價。NAV法以看得見的土地儲備和出

2、租物業(yè)為基礎(chǔ)，未考慮公司未來拓展新項目的能力，是一種保守的估值；開發(fā)項目凈現(xiàn)值（NPV，Net Present Value）指土地、項目儲備后續(xù)經(jīng)營性凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)；貼現(xiàn)率（Discount Rate）是加權(quán)平均資本成本（WACC，Weighted Average Cost of Capital），約8-10%；WACC=Kd（1-T） D/（D+E）+KeE/（D+E），其中：D為債務(wù)資本，E為股權(quán)資本，Kd是債務(wù)資本成本，指貸款或公司債利率，Ke是股權(quán)資本成本，與資本市場、行業(yè)風(fēng)險有關(guān)，T是公司所得稅率，一般Kd小于Ke，所以，適度加大財務(wù)杠桿可降低WACC。出租物業(yè)估值=穩(wěn)定期凈租金收益

3、資本化率（Capitalization Rate，簡寫Cap Rate），資本化率一般在5-9%。211 從估值差異看戰(zhàn)略與運營成敗市凈率（P/B，市值/帳面凈資產(chǎn)）反映了經(jīng)營者為股東創(chuàng)造價值的能力，影響P/B的主要因素有四個，拿地水平和經(jīng)營能力最為重要預(yù)期IRRNAV增值公司市值1%-0.40.65%-0.20.810%0115%0.21.220%0.51.525%0.81.830%1.32.335%1.82.840%2.43.4當(dāng)期地價支付1億元下拓展成效對市值影響注：當(dāng)期地價支付1億元并是100%地價開發(fā)項目的凈現(xiàn)值土地儲備的增值情況經(jīng)營能力（周轉(zhuǎn)速度、利潤率）NPV與IRR的關(guān)系見右側(cè)

4、表格資金使用效率盡量把帳面貨幣資金轉(zhuǎn)換成高收益土地儲備財務(wù)杠桿盡量把杠桿用足，支持大規(guī)模的高收益土地儲備杠桿使用不過度，以免增大風(fēng)險，影響估值戰(zhàn)略可信度明晰的、有說服力的戰(zhàn)略*溝通與信息透明度注釋：一級開發(fā)土地因沒有確權(quán)，所以不能進入估值，但若開發(fā)商與政府簽署了分享土地出讓收益的一級開發(fā)協(xié)議，基本等于鎖定了該地塊，則估值就具備了很大想象空間。1 從估值差異看戰(zhàn)略與運營成敗對比追求規(guī)模與速度的萬科及追求品質(zhì)與效益的中海，從市值、P/B看，中海均略勝一籌。所以，萬科09年起開始推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。Notes：數(shù)據(jù)摘錄中海、萬科的年報、半年報。中海為香港上市公司，毛利率=毛利/扣除營業(yè)稅及附加后的營業(yè)收入

5、，所以略微偏高追求利潤率的中海 & 追求周轉(zhuǎn)率的萬科目前中海在股票市場市值1300億港元，折合人民幣1131億，超越萬科市值973億；截止2010年6月30日，中海凈資產(chǎn)464億，P/B=2.8；萬科凈資產(chǎn)398億元，P/B=2.4對比項目2004200520062007200820092010年上半年土地儲備與開發(fā)策略中海1、獲取大片土地儲備；2、追求利潤的精品策略，讓每一平米土地產(chǎn)出最大利潤萬科1、獲取中小短平快地塊，大地塊尋求合作；2、“均好中加速”（2004年起）結(jié)算毛利率中海36.5%34.3%45.1%44%31.1%40.5%萬科25.2%28.7%28.4%30.4%27%22

6、.0%28.8%銷售金額（億元）中海HKD5578120204264478281萬科RMB92139212499478634368銷售均價（元/平米）中海HKD638568957178949994911002312634萬科RMB599260186576836685949558114841 從估值差異看戰(zhàn)略與運營成敗龍湖地產(chǎn)和鑫苑置業(yè)都追求快速周轉(zhuǎn)，但龍湖產(chǎn)品更好，毛利率更高，從P/B看，龍湖2.7接近中海2.8，遠高于鑫苑置業(yè)的0.86鑫苑置業(yè)（紐約股票交易所上市）截止2010年6月底，凈資產(chǎn)4.75億美元，當(dāng)前市值4.09億美元，P/B=0.86，2009年結(jié)算毛利率20%（主要反映09年

7、銷售狀況），2008年結(jié)算毛利率0%（主要反映08年銷售狀況）龍湖地產(chǎn)截止2010年6月底，凈資產(chǎn)139.9億RMB，當(dāng)前市值435.6億港幣HKD，按匯率0.87折合379億RMB，P/B=2.7，2009年結(jié)算毛利率29%（主要反映08年銷售狀況）產(chǎn)品不好，運營拉倒；從龍湖和鑫苑對比看產(chǎn)品與運營的關(guān)系產(chǎn)品很好，運營變寶。Notes: （1）毛利率=（營業(yè)收入-營業(yè)成本）/營業(yè)收入；（2）由于鑫苑置業(yè)和龍湖地產(chǎn)的營業(yè)收入都是扣除了營業(yè)稅（business tax）后的，而A股上市公司的營業(yè)收入是扣除營業(yè)稅及附加前的；（3）鑫苑置業(yè)的收入確認(rèn)采取了完工百分比法（施工周期長于12個月時）和完全應(yīng)

8、計法（施工周期短于12個月時），而龍湖的收入確認(rèn)條件是竣工交付，因此，鑫苑置業(yè)的收入確認(rèn)更早更快，所以毛利率傾向于反映當(dāng)期的利潤率，而龍湖的毛利率反映的是前一年的利潤率。1 從估值差異看戰(zhàn)略與運營成敗鑫苑置業(yè)布局二三線城市，快速開發(fā)，這個策略為什么無效？Notes：。 鑫苑置業(yè)CEO張勇：中國地產(chǎn)開發(fā)模式將現(xiàn)新拐點 2008年08月27日新京報 公司介紹：鑫苑置業(yè)是2007年12月在紐約股票交易所上市，出身河南，總部目前在北京，公司在鄭州、蘇州、成都、合肥等二三線城市開發(fā)中檔住宅。張勇的基本觀點： 開發(fā)商要真正轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，采用不囤地、不捂盤的“零庫存”的商業(yè)模式，簡單講就是：不大量儲備土地，隨買

9、隨開發(fā)，快速銷售，快速回收資金，大大縮短開發(fā)周期。 “零庫存”模式是以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的成長方式，并不是以囤積土地多少為導(dǎo)向，現(xiàn)金流回流的時間都可以預(yù)期，基本八到十個月見到現(xiàn)金流，這種方法對風(fēng)險回避是最有效的。最直接的好處是快速獲利、占用資金少、能規(guī)避單一項目開發(fā)周期長可能遭遇的政策風(fēng)險。 鑫苑置業(yè)提倡“不存房、不囤地、零庫存”，建議開發(fā)商應(yīng)當(dāng)把土地當(dāng)做一種原材料，從產(chǎn)業(yè)項目經(jīng)營入手，這個行業(yè)才能更加健康有序地發(fā)展。1 從估值差異看戰(zhàn)略與運營成敗目錄一 從估值差異看戰(zhàn)略與運營成敗二 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架三 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析四 經(jīng)營規(guī)劃與調(diào)度五 反周期經(jīng)營戰(zhàn)略六 運營績效與運營溝通管理運營管

10、理的目標(biāo)（或者對組織的價值貢獻）在于：1、調(diào)度資源，實現(xiàn)增長，提高市值；作者在金地擔(dān)任營運監(jiān)控經(jīng)理崗位的經(jīng)歷感悟2、搭建骨架，積累知識，復(fù)制公司。作者在龍湖觀摩吳總主持運營工作的經(jīng)歷感悟2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織運營管理工作分公司層面、項目層面兩個層次：項目總體計劃（執(zhí)行版）項目發(fā)展策劃報告項目總體計劃（可研版）項目總體計劃（策劃版）項目經(jīng)濟分析（策劃版）項目后評估報告項目經(jīng)濟分析（方案版）項目經(jīng)濟分析（營銷版）項目經(jīng)濟分析（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（策劃版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）項目經(jīng)濟分析（后評估版）項目經(jīng)濟分析（可研版）項目經(jīng)濟分析（更新版-日期

11、）項目總體計劃（更新版-日期）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）組織階段性成果編制與評審收益測算與定點定時跟蹤總體計劃編制與進度跟蹤產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)的制定與變更項目風(fēng)險監(jiān)控運營績效管理運營信息溝通公司/項目年度運營目標(biāo)目標(biāo)分解到職能、項目完成情況跟蹤目標(biāo)變更調(diào)整項目層面運營管理公司層面運營管理二級專項計劃投資管理1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657 階段職責(zé)運營月報編制與預(yù)警二級專項計劃（更新版-日期）運營會議管理體系風(fēng)險登記表風(fēng)險登記表（更新版-日期）綜合經(jīng)營調(diào)度利潤規(guī)劃與調(diào)度現(xiàn)金流規(guī)劃與調(diào)度財務(wù)戰(zhàn)略建議可投資資源估算流程知識管理業(yè)務(wù)流程知識管理2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架

12、2.1 目標(biāo)、框架與組織Notes: （1）項目經(jīng)濟分析（可研版）由投資管理部門牽頭完成，是項目收益跟蹤的比較基準(zhǔn)；（2）階段性成果都由運營管理部門牽頭組織評審，但不都由運營管理部門匯總編制，此處未列出不由運營管理部門匯總編制的階段性成果。運營管理與組織管控的關(guān)系：管理控制系統(tǒng)其實就是運營績效管理，而授權(quán)體系作為與流程相關(guān)的部分，也是運營在設(shè)計實施組織效能組 織 發(fā) 展A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計B 管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)崗位職責(zé)授權(quán)體系目標(biāo)設(shè)立計劃預(yù)算績效考核實施激勵企業(yè)管控模式框架2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織與傳統(tǒng)項目管理三角形權(quán)衡范圍、進度、成本不同，房地產(chǎn)開發(fā)項

13、目層面運營管理的系統(tǒng)觀、整體觀體現(xiàn)四個方面的權(quán)衡、取舍。1234收益進度產(chǎn)品風(fēng)險項目發(fā)展策劃及后續(xù)深化、變更項目目標(biāo)范圍進度成本傳統(tǒng)項目管理三角形房地產(chǎn)開發(fā)項目運營管理的系統(tǒng)觀2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織運營管理從組織層級上分為三個層面的角色，事權(quán)高低有差異，關(guān)注不同的目標(biāo)和事項，但總體可貫通成一個承上啟下的體系綜合經(jīng)營調(diào)度的指令權(quán)集團運營績效（目標(biāo)向地區(qū)公司、總部職能分解）集團運營信息溝通集團流程與知識管理與公司有關(guān)的運營領(lǐng)域集團總部首席運營官項目層面項目總經(jīng)理與項目有關(guān)的運營領(lǐng)域關(guān)注或控制項目發(fā)展策劃報告關(guān)注或控制其他4大領(lǐng)域（收益、計劃、產(chǎn)品、風(fēng)險）的重大事項（可事

14、先約定）運營型總部的COO需協(xié)調(diào)總部職能部門與地區(qū)公司的意見沖突執(zhí)行調(diào)度指令（即變更或調(diào)整后的目標(biāo)）項目目標(biāo)（8+X）向?qū)I(yè)經(jīng)理分解、跟蹤5大領(lǐng)域（階段性成果、收益、計劃、產(chǎn)品、風(fēng)險）工作的具體實施項目知識管理、信息溝通地區(qū)公司運營副總地區(qū)公司利潤、現(xiàn)金流調(diào)度的建議權(quán)地區(qū)公司運營績效（目標(biāo)向項目、職能分解）地區(qū)公司運營信息溝通、知識管理5大領(lǐng)域（階段性成果、收益、計劃、產(chǎn)品、風(fēng)險）的總體控制涉及5大領(lǐng)域的項目與職能的沖突管理無2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織許多房企運營管理=計劃管理，運營總監(jiān)=計劃督辦，處在初級階段，運營管理缺乏系統(tǒng)觀，為組織創(chuàng)造價值也有限，表現(xiàn)如下：運營總

15、監(jiān)僅僅關(guān)注進度，對項目總與職能總的沖突、地區(qū)總經(jīng)理與總部職能的沖突，只有提出建議，提請集團總裁與地區(qū)總經(jīng)理召開專題協(xié)調(diào)會進行權(quán)衡的權(quán)力；在拿地之后，方案設(shè)計啟動之前，未通過發(fā)展策劃這個過程對各專業(yè)工作進行整合，導(dǎo)致項目在目標(biāo)不清晰、價值挖掘不充分、風(fēng)險被忽視的情況下，匆匆往前推進；對發(fā)展策劃及后續(xù)階段的重大專業(yè)決策，系統(tǒng)性偏離項目目標(biāo)。比如成本專業(yè)不關(guān)心成本資源是否達到優(yōu)化配置，而只從動態(tài)管理角度進行監(jiān)控，滿足于不超目標(biāo)；總部職能部門、地區(qū)公司職能部門之間形成壁壘，信息不對稱和立場沖突加劇，某個職能部門做出決策時，覺得沒必要通知運營總監(jiān)和相關(guān)職能部門，導(dǎo)致后者不知情；區(qū)域聚焦程度低（布局城市多

16、，但每個城市項目1-3個）的中小房企往往采取運營管控模式，總部存在與城市公司對口的職能部門，城市公司存在分管但并不精通2-3個職能的副總，營運總監(jiān)角色往往是城市公司總經(jīng)理兼職，這使得組織的縱橫向溝通線路很長、職能壁壘嚴(yán)重，如果集團層面缺乏一個強有力的運營總監(jiān)去推行系統(tǒng)的運營管理，要么組織效率提升會受到嚴(yán)重阻礙，要么集團總裁會被繁雜事項累死。2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織運營應(yīng)成為運營管控或戰(zhàn)略管控模式下的第4條垂直管理線，這有利于集團推行經(jīng)營調(diào)度和統(tǒng)一的運營方法論，支持公司快速復(fù)制集團總裁首席運營或財務(wù)官首席運營官運營總監(jiān)1成本總監(jiān)1成本總監(jiān)2運營總監(jiān)2首席人力資源官人力資

17、源總監(jiān)1人力資源總監(jiān)2首席財務(wù)官財務(wù)總監(jiān)1財務(wù)總監(jiān)2地區(qū)總經(jīng)理1地區(qū)總經(jīng)理2非垂直管理職能非垂直管理職能非垂直管理職能Notes: 不論是運營還是戰(zhàn)略管控，最常見的垂直管理職能是HR與財務(wù)。而運營與成本的垂直管理并不常見，成本的垂直管理，有時歸給首席財務(wù)官，有時歸給首席運營官。集團總部層面地區(qū)公司層面垂直管理與雙向匯報關(guān)系示意圖2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織地區(qū)公司采取強矩陣結(jié)構(gòu)時，運營副總處在職能與項目兩條線的叉上，作用非常關(guān)鍵，對組織復(fù)制的重要性甚至超過地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理成本總監(jiān)營銷總監(jiān)營銷經(jīng)理1成本經(jīng)理1成本經(jīng)理2營銷經(jīng)理2設(shè)計總監(jiān)設(shè)計經(jīng)理1設(shè)計經(jīng)理2工程總監(jiān)工程經(jīng)

18、理1工程經(jīng)理2項目總經(jīng)理1項目總經(jīng)理2項目中心的特殊職能項目中心的特殊職能其他職能Notes: 不論是運營還是戰(zhàn)略管控，最常見的垂直管理職能是HR與財務(wù)。而運營與成本的垂直管理并不常見，成本的垂直管理，有時歸給首席財務(wù)官，有時歸給首席運營官。地區(qū)公司強矩陣結(jié)構(gòu)示意圖運營總監(jiān)2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織采取強矩陣結(jié)構(gòu)有3個前提，07-08年的龍湖在3方面都不完善，特別是運營體系不健全，導(dǎo)致空降的運營總監(jiān)、項目總存活率很低。流程完善績效激勵文化支持123角色清晰任務(wù)落地提供“抓手”、指揮棒方向明確激勵驅(qū)動對事不對人職能領(lǐng)導(dǎo)是項目團隊可調(diào)動的資源職能領(lǐng)導(dǎo)要習(xí)慣使用專業(yè)影響力而不

19、是行政權(quán)力2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織運營管理組織設(shè)置上存在兩種模式，龍湖、金地的模式下，運營管理比較受到重視，可充分發(fā)揮作用和培養(yǎng)高級人才，予以推薦龍湖、金地模式集團設(shè)置運營部門，下屬公司設(shè)置運營總監(jiān)，龍湖地區(qū)公司規(guī)模比金地大，運營總監(jiān)更重要；真正實施系統(tǒng)性的運營管理，而不僅盯住進度；運營和財務(wù)職責(zé)區(qū)分清晰，運營是調(diào)度部門，財務(wù)的管理會計崗位是測算部門調(diào)度指令是集團運營下達；運營崗位被要求對市場具有良好感覺；運營崗位具有良好的總經(jīng)理視角；運營強勢的結(jié)果就是財務(wù)策略比較激進；產(chǎn)品可以由COO管（龍湖），也可以不由COO管（金地）；萬科模式集團財務(wù)體系實行垂直管理，很強勢，

20、不存在完整獨立的運營體系；集團財務(wù)部門設(shè)置管理會計崗位，負責(zé)經(jīng)營測算和經(jīng)營調(diào)度；集團運營管理（項目管理部）管階段性成果、進度，在戰(zhàn)略管控模式下該職責(zé)進一步被弱化、下放區(qū)域總部；調(diào)度指令是由集團財務(wù)給出建議，集團總裁下達給區(qū)域公司；管理會計崗位被要求對市場具有良好感覺；財務(wù)強勢的結(jié)果就是財務(wù)策略過于保守。Notes: 萬科深圳區(qū)域總經(jīng)理徐洪舸2009年提升為負責(zé)“業(yè)務(wù)”的第一副總裁，王石稱相當(dāng)于首席運營官，萬科的運營管理有所加強。2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織比運營總監(jiān)職位更高的首席運營官一般兼管產(chǎn)品（龍湖、萬科），因為產(chǎn)品配置關(guān)系到毛利率，而可復(fù)制性也影響周轉(zhuǎn)速度產(chǎn)品運營資

21、金使用效率毛利率周轉(zhuǎn)速度產(chǎn)品配置性價比標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列經(jīng)營規(guī)劃與調(diào)度2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織投資主導(dǎo)階段利用關(guān)系資源或在市場蕭條、復(fù)蘇期獲取相對廉價、支付條件寬松的大塊土地產(chǎn)品主導(dǎo)階段招募優(yōu)秀的關(guān)鍵人才最初產(chǎn)品精雕細琢整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商之后復(fù)制成熟產(chǎn)品簡單有效的管理管理主導(dǎo)階段充分發(fā)揮規(guī)模效益規(guī)范精細的管理從內(nèi)部培養(yǎng)人才資本有限時可通過戰(zhàn)略合作擴張規(guī)模資本主導(dǎo)階段大力展開并購整合增持經(jīng)營性物業(yè)組織瘦身，反官僚1234關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措階段性目標(biāo)奠定生存發(fā)展基礎(chǔ)建立口碑復(fù)制產(chǎn)品preIPO與IPO復(fù)制公司快速周轉(zhuǎn)規(guī)模經(jīng)濟資本運營財務(wù)穩(wěn)健市場或產(chǎn)品線重構(gòu)銷售規(guī)模50萬m

22、2/年50-200萬m2/年200-400萬m2/年 400萬m2/年職能制的項目公司或城市公司總部與本地子公司合并運作運營控制型總部，關(guān)鍵專業(yè)資源集中多項目城市公司逐步出現(xiàn)營運副總、項目總戰(zhàn)略總部，經(jīng)營放權(quán)區(qū)域內(nèi)核心城市強大，強矩陣發(fā)育成型，按片區(qū)管理或事業(yè)部制戰(zhàn)略+投資型總部商業(yè)資產(chǎn)也許獨立IPO形成總部區(qū)域公司片區(qū)或城市事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織發(fā)展產(chǎn)品構(gòu)成根據(jù)地塊特點，被動型的開發(fā)，不能主動選擇產(chǎn)品業(yè)態(tài)形成1-2種競爭力很強的主力產(chǎn)品被動型開發(fā)商業(yè)產(chǎn)品線不斷豐富大量復(fù)制+少量創(chuàng)新適時增加經(jīng)營性物業(yè)產(chǎn)品線重構(gòu)經(jīng)營性物業(yè)比重明顯增加區(qū)域布局1-2個城市機會導(dǎo)向3-5個城市零星分布在幾大區(qū)域1-2個城市

23、占有率靠前6-20個城市同一區(qū)域有多個城市核心城市占有率高20個城市間距更近，呈連綿帶占有率位于區(qū)域前列房企發(fā)展四階段論2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.2 四階段論與運營房企發(fā)展四階段論是根據(jù)中國房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境和房企發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)出的方法論，具體含義的解讀與蘊涵的重要判斷如下：房企在規(guī)模成長的過程中，可掌控的資源始終是有限的，因此每個階段都必須重點解決階段性的目標(biāo)，以達到事半功倍的效果；超前解決一些問題實際上事倍功半，且因占用有限的資源，妨礙當(dāng)前階段重點目標(biāo)的達成，因此并不可??；階段性目標(biāo)若完成得不好，企業(yè)很難發(fā)展到下一個階段，即使勉強、幸運地發(fā)展到下一個階段，也存在著很大的風(fēng)險，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)

24、后勁不足而必須回頭補課，耗費巨大精力將上一個階段未達成的目標(biāo)重新完成，而這必然讓企業(yè)放慢前進步伐，錯失發(fā)展機遇。 四階段論含義的解讀產(chǎn)品主導(dǎo)階段先于管理主導(dǎo)階段，產(chǎn)品主導(dǎo)階段只適合采納簡單有效的管理，不適合規(guī)范精細的管理。當(dāng)前有一些咨詢公司向中小房企推銷萬科的管控模式與業(yè)務(wù)流程體系，實際上是害了這些房企，相反，不以萬科為師、狠抓產(chǎn)品品質(zhì)的龍湖、綠城、仁恒、星河灣就非常成功；中國的房企要想做大，必須學(xué)習(xí)香港房企，走開發(fā)與持有并重的道路，否則必然遭遇規(guī)模瓶頸，并深受行業(yè)波動困擾，美國的商業(yè)經(jīng)營企業(yè)與住宅開發(fā)企業(yè)分離的模式是金融體制造成的，不適合中國。四階段論蘊涵的判斷2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.

25、2 四階段論與運營簡單有效的管理強調(diào)人的主觀能動性戰(zhàn)略：“刺猬原理”練就獨門秘技，認(rèn)為核心競爭力是獨特的商業(yè)模式強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向抓體系中的杠桿點文化：不按牌理出牌，“狼性”，“亮劍精神”強調(diào)授權(quán)，追求效率，即使省去某些環(huán)節(jié)會帶來風(fēng)險適合打造精細產(chǎn)品規(guī)范精細的管理強調(diào)體系的作用戰(zhàn)略：追求“均好”，認(rèn)為核心競爭力是規(guī)范精細的管理強調(diào)過程導(dǎo)向重視體系的完整性文化：循規(guī)蹈矩，畫地為牢，“溫和羊性”強調(diào)集權(quán)，控制風(fēng)險，寧可有不創(chuàng)造價值的冗余環(huán)節(jié)適合復(fù)制成熟公司產(chǎn)品主導(dǎo)階段的簡單有效管理與管理主導(dǎo)階段的規(guī)范精細管理對比如下，運營管理關(guān)注組織目標(biāo)與結(jié)果，是簡單有效管理的基石2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.2 四階

26、段論與運營萬科金地1995資金年1996質(zhì)量管理年1997客戶年1998職業(yè)經(jīng)理年1999團隊精神年2000職業(yè)精神年文化主題年溝通超越2001網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟年員工滿意度提升年2002客戶微笑年管理提升年2003生活無限年能力提升年2004成就生活夢想價值創(chuàng)造年2005顛覆引領(lǐng)共生效率提升年2006變革先鋒企業(yè)公民效率執(zhí)行年2007大道當(dāng)然精細致遠規(guī)范執(zhí)行2008慮遠積厚守正筑堅變革超越2009零壹大道從簡2010城市，讓生活更美好客戶主題年龍湖在2007-08年，為支持公司復(fù)制，吳亞軍董事長親自操刀建立運營體系12345業(yè)務(wù)流程與階段性成果管理計劃管理體系與信息系統(tǒng)成本管理體系與信息系統(tǒng)項目啟動會

27、（即發(fā)展策劃）明確矩陣中職能與項目目標(biāo)6運營績效與效益獎激勵機制7公司知識管理2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.2 四階段論與運營萬科金地有點迷失于管理導(dǎo)向，每年一換的主題年像是缺乏清晰戰(zhàn)略導(dǎo)向的形式主義。龍湖從無主題年，卻有十年磨一劍的韌勁。項目發(fā)展策劃介紹什么是發(fā)展策劃？為什么要做？投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作；拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的70%許多開發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費；決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進度；遭遇風(fēng)險，倉促應(yīng)對；怎樣操作？明確的組織結(jié)構(gòu)：項目管理委員會負責(zé)決策；營運管理部門負責(zé)組織；各職

28、能部門負責(zé)提交子成果。清楚地定義操作流程、子成果標(biāo)準(zhǔn)；清楚地定義決策點；采取會議評審形式互動、碰撞，每次會議都要形成決策，避免議而不決；因信息不完備無法決策的，定好下次會議時間，會后責(zé)任人補充搜集信息。項目拿地后，方案設(shè)計展開前，多部門聯(lián)合參與，確定項目目標(biāo)、約束與經(jīng)營策略的策劃過程；三大核心功能：方向明確；價值挖掘；風(fēng)險顯化；過程特點：短時間、高強度、密集的會議；跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力多種情景的沙盤推演。 2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具Notes: 龍湖叫項目啟動會；金地叫項目經(jīng)營策劃。發(fā)展策劃主線流程投資發(fā)展運營管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制商業(yè)運營策

29、劃啟動2.1市場定位2.3子階段職能項目管理委員會稅費測算與融資及結(jié)算安排下達策劃工作計劃市場定位概念設(shè)計成本測算開發(fā)分期與總體計劃商業(yè)定位財務(wù)資金項目經(jīng)濟分析（策劃版）評審租金測算營銷測算成本現(xiàn)金流測算可研成果交底產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)概念設(shè)計2.4成本與配置2.5總體計劃2.6經(jīng)濟分析2.7初定項目目標(biāo)地塊條件及周邊不利因素報批報建程序與風(fēng)險點分析地塊周邊市政接口最終評審2.8項目交底2.2目標(biāo)成本（策劃版）風(fēng)險登記表報批報建工程管理景觀方案設(shè)計任務(wù)書施工進度發(fā)展策劃報告交底會Notes: 本流程在總部和下屬公司之間的切分適合運營管控型總部。方案設(shè)計任務(wù)書評審評審評審評審評審三通一平實施方案*橙色指

30、地區(qū)負責(zé)完成，蘭色指集團主導(dǎo)、地區(qū)參與配合2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具發(fā)展策劃的關(guān)鍵成功要素與死穴關(guān)鍵成功因素（KSFs）死穴 總裁初定項目目標(biāo)（IRR、利潤率、） 跨職能團隊成員勝任，具有決策能力 職能從項目全局考慮問題，積極參與 區(qū)分和抓住重要決策點 做減法，工作范圍控制好，清晰地認(rèn)識到意愿與能力、資源的差距 頻繁地開會互動 及時決策，果斷決策 良好的溝通技巧（清晰的PPT表達、善于用圖形、照片） 周期短，緊湊高效，最長不超過4個月 在無初定目標(biāo)基礎(chǔ)上漫無邊際地討論 不勝任的職能負責(zé)人成為團隊瓶頸 職能滿足于完成本部門份內(nèi)工作，不積極參與 眉毛胡子一把抓，窮究非關(guān)鍵

31、細節(jié) 做加法，工作范圍無序延展，意識不到意愿與能力、資源的差距 不愿意開會互動，習(xí)慣走書面?zhèn)骱?拖延決策，議而不決，重復(fù)審議 團隊成員糟糕的溝通技巧 周期過長2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)介紹（以住宅項目為例）Notes: （1）配置標(biāo)準(zhǔn)最早由萬科采用，之后擴散到行業(yè)內(nèi)其他公司。由設(shè)計、成本、營銷三方共同填寫，營運管理中心確認(rèn)后提交評審，任何變更都需經(jīng)過三方商討并經(jīng)營運管理中心提交評審或?qū)徟?；?）商業(yè)項目的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)需另定。7-公共空間（大堂/架空層/樓梯間）清晰的設(shè)計輸入條件6-外立面選材3-戶內(nèi)空間描述（尺度/功能房/結(jié)構(gòu)/實用率/贈送面積）2-業(yè)態(tài)組

32、合、戶型配比、戶型組合8-配套商業(yè)、會所、停車配比4-戶內(nèi)交樓標(biāo)準(zhǔn)5-室內(nèi)景觀環(huán)境（硬、軟景）1-總體描述（風(fēng)格定位/成本限額）2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具風(fēng)險登記表介紹風(fēng)險登記表的內(nèi)容風(fēng)險識別回答：有哪些風(fēng)險因素影響項目目標(biāo)達成？風(fēng)險分析與評估回答：各個風(fēng)險因素相對重要性、影響程度如何？風(fēng)險應(yīng)對策略回答：如果風(fēng)險因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應(yīng)急計劃？可參考的重點風(fēng)險清單拆遷交地風(fēng)險方案審查地質(zhì)狀況主材價格波動市場風(fēng)險客戶群訴敏感點不利因素（高壓線遷移、火葬廠/垃圾場搬遷）市政配套地方政府換屆、行政區(qū)劃調(diào)整Notes: 風(fēng)險登記表（risk register

33、）是PMBOK2004的規(guī)范性用語，有的公司也叫做”風(fēng)險預(yù)案“、”風(fēng)險及應(yīng)對規(guī)劃“。2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具進度計劃的分級管理集團關(guān)鍵節(jié)點一級計劃節(jié)點中，集團重點管控的進度節(jié)點，每個項目有14個；節(jié)點的設(shè)定或變化由總部定義。一級計劃節(jié)點分解到總部中心或下屬公司的職能部門承擔(dān)的進度節(jié)點，也稱“項目總體計劃”，模板由總部定義?？偛恐行囊患壒?jié)點由集團項目管理中心管控，下屬公司職能部門一級節(jié)點，非集團關(guān)鍵節(jié)點的，由下屬公司管控；項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節(jié)點。二級計劃節(jié)點一級計劃分解到總部中心內(nèi)部模塊（如規(guī)劃設(shè)計中心景觀組）、地區(qū)公司職能部門內(nèi)部模塊所負責(zé)的

34、進度節(jié)點，也稱“二級專項計劃”。 計劃模板由相關(guān)職能部門自行定義。三級計劃節(jié)點二級計劃分解到個人、小組所負責(zé)的進度節(jié)點，對該模板不做統(tǒng)一定義。Notes: 項目總體計劃的節(jié)點都是一級節(jié)點，其中，一些節(jié)點被集團管控，叫集團關(guān)鍵節(jié)點，一些節(jié)點則體現(xiàn)為階段性成果的完成。2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具集團管控關(guān)鍵節(jié)點（14個）獲取國土使用權(quán)證交地（完成拆遷，投資部門向工程部交地）項目發(fā)展策劃報告通過評審方案設(shè)計獲取政府審查批復(fù)初步設(shè)計獲取政府審查批復(fù)施工圖備案，獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證獲取開工證開工樣板區(qū)、售樓處開放積客獲取預(yù)售證開盤（首次開盤、以后每期第一批）獲取竣工備案證明交房

35、累計交房達到95%（本批次）1234576891011121413Notes: “四證”對項目經(jīng)營、項目融資有重要意義，因此列為關(guān)鍵節(jié)點。7與8，10與11嚴(yán)格來講可合并。2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具二級專項計劃的分類設(shè)計設(shè)計專項計劃、施工圖出圖計劃工程招標(biāo)招投標(biāo)工作計劃報批報建報批報建專項計劃營銷營銷專項計劃、售樓處樣板區(qū)開放或開盤準(zhǔn)備專項計劃施工專項計劃、施工單位進場計劃、材料設(shè)備進場計劃2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具項目計劃體系輸出重點工作包與進度、質(zhì)量要求，形成目標(biāo)管理體系的工作目標(biāo)，并以平衡記分卡中的KPIs形式進行考核項目總體計劃二級專

36、項計劃項目計劃體系目標(biāo)管理體系年度工作目標(biāo)月度工作目標(biāo)2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖示意投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657投資發(fā)展?fàn)I運管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制招標(biāo)采購工程管理商業(yè)運營物業(yè)管理報批報建項目建議書總體計劃（執(zhí)行版）可行性研究項目發(fā)展策劃方案設(shè)計目標(biāo)成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃招商執(zhí)行前期介入前期介入商業(yè)運營物業(yè)管理竣工結(jié)算項目后評估營銷策劃價格策略銷售準(zhǔn)備開盤執(zhí)行動態(tài)成本回顧付款/變更/簽證控制竣工驗收備案物業(yè)驗收接管商業(yè)驗收接管交房準(zhǔn)備交房預(yù)驗收與整改擴初、施工圖設(shè)計目標(biāo)成本（執(zhí)行版

37、）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）前期介入前期介入現(xiàn)場管理預(yù)售證產(chǎn)權(quán)證開工證招投標(biāo)施工管理樁基提前開工審批方案審查批復(fù)用地規(guī)劃許可證工程管理策劃國土使用權(quán)證選址意見書工程規(guī)劃許可證設(shè)計變更業(yè)主開放日商業(yè)交付投訴處理階段職能現(xiàn)場開放Club運營*蘭色指集團主導(dǎo)，地區(qū)參與*橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團重點控制2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具項目關(guān)鍵階段性成果框架圖示意投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657投資發(fā)展?fàn)I運管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制招標(biāo)采購工程管理商業(yè)運營物業(yè)管理總體計劃（執(zhí)行版）方案設(shè)計成果目標(biāo)成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃報告營銷策劃報告

38、推盤計劃與價格策略合同交房標(biāo)準(zhǔn)交房方案擴初、施工圖設(shè)計成果目標(biāo)成本（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）總包篩選評估報告工程管理策劃報告商業(yè)移交方案階段職能可行性研究報告附經(jīng)濟分析表項目發(fā)展策劃報告總體計劃（可研版）初步市場定位規(guī)劃草案目標(biāo)成本（可研版）初步商業(yè)定位市場定位概念設(shè)計成果商業(yè)定位總體計劃（策劃版）風(fēng)險登記表經(jīng)濟分析（策劃版）方案設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計任務(wù)書項目后評估報告物業(yè)管理方案租金體系與激勵方案經(jīng)濟分析（方案版）經(jīng)濟分析（營銷版）擴初、施工圖設(shè)計任務(wù)書竣工結(jié)算報告目標(biāo)成本（策劃版）精裝房設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計成果經(jīng)濟分析（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）

39、*總計30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算1個）售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？什么是階段性成果？為什么要管理？階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關(guān)重大階段性成果被確認(rèn)合格之前匆忙開展下一階段工作，風(fēng)險很大，往往導(dǎo)致返工階段性成果凝聚了團隊的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識被積累與共享怎樣管理？階段性成果提交時間列入項目總體計劃進行跟蹤；制定成果的深度標(biāo)準(zhǔn)，階段性成果在完整性、準(zhǔn)確性方面必須達標(biāo)；通過組織正式的評審，嚴(yán)格控制成果

40、質(zhì)量不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達標(biāo)不能進入下一個階段；在風(fēng)險可控的特殊情況下，經(jīng)評審小組認(rèn)可，可進入下個階段，同時對成果進行補充修訂。項目生命周期的每個階段產(chǎn)出的交付物（deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果” ；交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙； 公司正式評審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門），項目進入下一個階段。 2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具如何建設(shè)業(yè)務(wù)流程體系流程建設(shè)最忌諱缺乏目標(biāo)與重點，把人變成“流程動物”；以流程之復(fù)雜、細致為榮，夸耀流程文本累在桌子上有多厚；追求流程文本的好看，實際上是個擺設(shè)，沒人尊重它，沒人真正在用。流

41、程建設(shè)宜追求：簡單、清晰、易懂，核心思想盡量能用“一頁紙”表達清楚；目標(biāo)明確，根據(jù)公司需要，抓關(guān)鍵流程與核心工具；在關(guān)鍵流程中抓更關(guān)鍵的，即“關(guān)鍵之關(guān)鍵”，在核心工具中抓更核心的，即“核心之核心”；把關(guān)鍵之關(guān)鍵，核心之核心，花1年功夫反復(fù)練，往死里練，直至相關(guān)人員熟練運用后再練別的工具2 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具目錄一 從估值差異看戰(zhàn)略與運營成敗二 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理框架三 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析四 經(jīng)營規(guī)劃與調(diào)度五 反周期經(jīng)營戰(zhàn)略六 運營績效與運營溝通管理問題：做到1000億銷售規(guī)模到底需要多少資本？ 按傳統(tǒng)杜邦財務(wù)分析模型估算：住宅開發(fā)業(yè)務(wù)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是0.3-0

42、.4。按比較快的水平（萬科）0.4計算，1000億銷售規(guī)模需要總資產(chǎn)2500億元（10000.4）；按總資產(chǎn)負債率65%反推，總負債與權(quán)益之比為65比35，集團合并報表的凈資產(chǎn)要達875億元（=250035%）。按ROIC財務(wù)分析模型估算：按行業(yè)領(lǐng)先的總投入資本周轉(zhuǎn)率1.0計算，1000億銷售回款額需要總投入資本1000億元；財務(wù)杠桿計息債務(wù)與權(quán)益比（Debt/Equity）為1.0，1000億元總投入資本中計息負債與凈資產(chǎn)各占1半，集團合并報表的凈資產(chǎn)應(yīng)達500億元，僅為杜邦模型估算結(jié)果的57%（=500/875）。 結(jié)論：由于房地產(chǎn)收入確認(rèn)的會計準(zhǔn)則和預(yù)收帳款占總負債較高的特點，杜邦模型對

43、地產(chǎn)開發(fā)的周轉(zhuǎn)率、財務(wù)杠桿的測算完全是失真的，周轉(zhuǎn)率比實際大幅偏低，財務(wù)杠桿比實際大幅偏高，而ROIC分析模型的測算才是客觀的，反映真相的。3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析引言傳統(tǒng)杜邦財務(wù)分析模型（以萬科2009年報為例）14.26%=0.3513.15%3.031.01由于結(jié)算滯后性、攤薄，該ROE大幅低于萬科2009年實際贏利能力24%。1233 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.1 贏利能力分析以ROIC為核心的分析模型（ROE按回款口徑）ROE=經(jīng)營獲利能力財務(wù)杠桿乘數(shù)稅收效應(yīng)ROE=投入資本回報率ROIC財務(wù)結(jié)構(gòu)比率稅收效應(yīng)比率財務(wù)成本比率ROE=營業(yè)利潤率投入資本周轉(zhuǎn)率財務(wù)結(jié)構(gòu)比率稅收效應(yīng)比率財

44、務(wù)成本比率ROE=EBIT銷售回款額銷售回款額投入資本ICEBTEBIT投入資本IC所有者權(quán)益EATEBTNotes: 1）EBIT，息稅前利潤；2）EBT，所得稅前利潤；3）EAT，所得稅后利潤。根據(jù)估算，2009年，萬科全年回款576億（合并報表數(shù)），按年初和4個季度末的5點平均計算的年均投入資本745億元，其中年均凈資產(chǎn)416億，而年均貨幣資金249億元投入資本周轉(zhuǎn)率0.77=576/745，營業(yè)利潤率（EBIT利潤率）約27%，ROIC=21%=0.7727%稅前利潤率（EBT利潤率）約22%，稅后凈利潤率（EAT利潤率）約17%，按回款折算的凈利潤98億元（=57617%），代表萬科

45、實際贏利能力的加權(quán)平均的ROE=24%=98/416。12343 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.1 贏利能力分析ROIC運用第一種：按利潤率、周轉(zhuǎn)率拆解銷售回款折算EBIT156億元年度ROIC21%年均IC745億元銷售回款額576億元銷售回款額576億元營運利潤率27%投入資本周轉(zhuǎn)率0.77Notes: 年度平均投入資本可以按13點平均，或者5點平均計算。13點平均指上年末、1-12月底的投入資本的平均值，適合企業(yè)內(nèi)部使用；5點平均指上年末、1-4季度末的投入資本的平均值，適合分析A股上市房企。按萬科09年數(shù)據(jù)估算，投入資本按5點平均計算運用情景：1）適用于評估地產(chǎn)集團整體；2）適合評估地產(chǎn)集

46、團下屬的大型地區(qū)公司。3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.1 贏利能力分析 總投入資本=凈資產(chǎn)+計息負債，也就是股東給的錢和銀行等債權(quán)人給的錢的合計； 總投入資本的大部分會投入項目周轉(zhuǎn)，小部分會形成集團帳面的貨幣資金儲備，以應(yīng)對短期周轉(zhuǎn)需要和市場波動風(fēng)險； 凈投入資本=總投入資本貨幣資金，也就是沉淀在地區(qū)公司項目中的資金； 凈投入資本周轉(zhuǎn)率，真實地反映了周轉(zhuǎn)速度，而總投入資本周轉(zhuǎn)率，則同時受項目周轉(zhuǎn)速度和集團資金使用效率影響； 當(dāng)資金使用效率低，即總投入資本中的貨幣資金存量過多時，總投入資本周轉(zhuǎn)率會明顯低于凈投入資本周轉(zhuǎn)率。資金使用效率低的原因可能是資金無法及時投出去，也可能是企業(yè)為應(yīng)付市場下行而有

47、意儲備現(xiàn)金有必要區(qū)分總投入資本周轉(zhuǎn)率和凈投入資本周轉(zhuǎn)率凈投入資本周轉(zhuǎn)率總投入資本周轉(zhuǎn)率資金使用效率項目周轉(zhuǎn)速度3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.1 贏利能力分析下圖中我們標(biāo)出了總投入資本周轉(zhuǎn)率明顯低于凈投入資本周轉(zhuǎn)率的年份，這些年份企業(yè)資金使用效率低，現(xiàn)金儲備相對過多07、09年萬科資金使用效率明顯很低02、04年金地資金使用效率明顯很低說明：數(shù)據(jù)來自上市企業(yè)的年報、半年報、季報。3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.1 贏利能力分析凈投入資本周轉(zhuǎn)率真正反映項目周轉(zhuǎn)速度，企業(yè)之間差異很大，萬科、榮盛、保利快達1.2-1.3，而國企北京城建、首開不到0.7。說明：數(shù)據(jù)來自A股上市企業(yè)的年報、半年報、季報。由

48、于香港上市地產(chǎn)公司僅披露半年報且不披露回款額，無法計算周轉(zhuǎn)率，這里無例子。金地03年投資猛周轉(zhuǎn)慢04年項目回款多周轉(zhuǎn)快08年市場蕭條周轉(zhuǎn)都變慢了3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.1 贏利能力分析ROIC運用第二種：按項目拆解項目1回款毛利項目2回款毛利項目3回款毛利期間費用項目1年均IC項目2年均IC項目3年均IC其他IC銷售回款EBIT年度ROIC年均IC運用情景：適合地產(chǎn)集團下屬大型地區(qū)公司評估各個項目對ROIC的貢獻。說明：期間費用指不能資本化為成本的管理費用、營銷費用，不包括已經(jīng)資本化并進入成本的財務(wù)費用。3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.1 贏利能力分析滟瀾山毛利4.81億年度ROIC41%

49、香醍毛利3.20億期間費用1.00億滟瀾山3.67億香醍漫步-0.67億牛欄山2.54億頤和原著8.97億半壁店1.93億銷售回款EBIT 7.01億年度平均IC 17.07億 其他0.63億ROIC運用實例2007年北京龍湖ROIC按項目拆解3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.1 贏利能力分析經(jīng)營場景回款EBIT年均ICROIC鼓勵采取的行為對應(yīng)戰(zhàn)略主題1、研發(fā)創(chuàng)新增值研發(fā)創(chuàng)新增值高溢價2、營銷溢價營銷溢價高溢價3、提前開盤縮短開發(fā)周期高周轉(zhuǎn)4、提前開盤回款緩慢縮短簽約-回款周期高周轉(zhuǎn)5、營銷溢價提前開盤營銷溢價、縮短開發(fā)周期雙高6、營銷溢價銷售速度略降客戶對價格不敏感時（改善置業(yè)、高端），大膽溢

50、價，高溢價7、營銷溢價銷售速度減緩價格敏感度中等時，需權(quán)衡，注意規(guī)避風(fēng)險8、營銷溢價銷售顯著減緩客戶對價格敏感時（首次置業(yè)、小戶型），低價快銷高周轉(zhuǎn)9、地價延遲支付爭取優(yōu)惠的地價支付條件高周轉(zhuǎn)10、上年晚拿地對當(dāng)年影響上年盡早拿地高周轉(zhuǎn)項目總經(jīng)理要了解不同的經(jīng)營動作對ROIC的影響3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.1 贏利能力分析指標(biāo)對比：項目層面贏利能力與公司層面贏利能力項目層面公司層面無杠桿全投資內(nèi)部收益率（IRR）ROIC（投入資本回報率）有杠桿杠桿IRR或自有資金IRRROE（凈資產(chǎn)收益率）3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.2 杠桿與贏利能力示例：項目全投資IRR與利用貸款時的杠桿IRR相比，

51、財務(wù)杠桿的作用讓IRR增大了8%（23%-15%）0期1期2期3期經(jīng)營性凈現(xiàn)金流-50-506370貸款借入05000貸款償還000-50利息償還（利率每期5%）000-5自有資金凈現(xiàn)金流-5006315區(qū)分全部投資資金（上例中為100）中的自有資金與銀行貸款，根據(jù)自有資金凈現(xiàn)金流計算的杠桿內(nèi)部收益率（LV-IRR，Leveraged-IRR） =23% 根據(jù)經(jīng)營性凈現(xiàn)金流計算的全投資IRR=15%衡量項目贏利能力的指標(biāo)是內(nèi)部收益率（IRR，Internal Rate of Return），它指項目凈現(xiàn)值（NPV，Net Present Value）為零時的折現(xiàn)率（Discount Rate）

52、。模擬項目現(xiàn)金流利用銀行貸款3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.2 杠桿與贏利能力0期1期2期3期經(jīng)營性凈現(xiàn)金流-50-506370信托資金募集后購買項目公司股權(quán)25000股東回購股權(quán)，溢價償還信托資金00-300項目公司貸款借入05000項目公司貸款償還000-50利息償還（利率每期5%）000-5自有資金凈現(xiàn)金流-2503315示例：項目尋求股權(quán)性合作時的自有資金IRR，在戰(zhàn)略合作杠桿的作用下，自有資金IRR從23%進一步提升至33%，提升了10%自有資金IRR=33%，在杠桿IRR=23%的基礎(chǔ)上進一步提升，這個效果叫作戰(zhàn)略合作杠桿。如果使用信托資金的資金成本過高（高于項目全投資IRR），或者

53、合作條件對自身不利，比如自身投入比例高，但利潤分享比例低，那么合作可能導(dǎo)致自有資金內(nèi)部收益率比杠桿IRR還要降低。 模擬項目現(xiàn)金流利用銀行貸款和信托投資（轉(zhuǎn)購股權(quán)）3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.2 杠桿與贏利能力“標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負債表”下的資本結(jié)構(gòu)分析不符合行業(yè)實際萬科2010年中期標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負債表 單位：億元資產(chǎn)負債與所有者權(quán)益貨幣資金191.112%負債1120.970%投資性房地產(chǎn)1.2其中：營運負債732.446%長期股權(quán)投資43.1 計息負債388.524%固定資產(chǎn)凈值13.4 短期計息負債134.28%營運資產(chǎn)1356.384% 短期借款10.2其中：存貨1115.3 一年內(nèi)到期 的長期借

54、款123.9 長期計息負債254.316% 長期借款196.3 應(yīng)付債券58.1所有者權(quán)益484.230%其中：少數(shù)股東權(quán)益86.465%資產(chǎn)總計1605.1100負債與所有者權(quán)益總計1605.1100%Notes: 以萬科截止2010年6月30日的合并資產(chǎn)負債表為例；貨幣資金/總資產(chǎn)比率是郎咸平在標(biāo)桿中分析香港地產(chǎn)公司時提出。標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負債表下的資本結(jié)構(gòu)分析總負債總資產(chǎn)總資產(chǎn)負債率1120.91605.170%貨幣資金總資產(chǎn)191.11605.112%貨幣資金/總資產(chǎn)比率3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)分析轉(zhuǎn)換為“管理資產(chǎn)負債表”后資本結(jié)構(gòu)分析貼近地產(chǎn)實際Notes: 以萬科截止20

55、10年6月30日的合并資產(chǎn)負債表為例。萬科2010年中期管理資產(chǎn)負債表 單位：億元投入資本占用資本貨幣資金191.122% 計息負債388.544%投資性房地產(chǎn)1.2 短期負債134.215%長期股權(quán)投資43.1 長期負債254.329%固定資產(chǎn)凈值13.4所有者權(quán)益484.255%營運資本需求623.971%其中：少數(shù)股東權(quán)益86.4610%資本運用總計872.7100資本來源總計872.7100%管理資產(chǎn)負債表下的資本結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)金比率=現(xiàn)金/投入資本 =191.1/872.7=22%凈負債率=凈負債/權(quán)益 =（計息負債現(xiàn)金）/權(quán)益 =（388.5-191.1）/484.2 =197.4/4

56、84.2=41%長期負債比率 =長期計息負債/ 計息負債 =254.3/388.5=65%營運資本需求=營運資產(chǎn)營運負債 營運資本需求，Working Capital Requirement（WCR），是一種經(jīng)營周期中長期占用的資金，具體來講，在地產(chǎn)集團，就是總部投向地區(qū)公司，沉淀在項目中的資金，也就是前述的“凈投入資本”。 營運資產(chǎn)，Operating Assets，含存貨、應(yīng)收、預(yù)付款項 營運負債，Operating Liabilities，含預(yù)收帳款、應(yīng)付款項3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)三大核心指標(biāo)解析凈負債率現(xiàn)金比率長期負債比率123公式：凈負債

57、率=凈負債/股東權(quán)益目的：衡量財務(wù)杠桿使用程度含義：盡量用足，但不要過度，否則：1）市場蕭條時可能遭遇償債危機；2）加大融資成本，公司債的票面利率上升；3）計算NAV的貼現(xiàn)率上升，股票估值下降。公式：現(xiàn)金比率=現(xiàn)金/投入資本目的：衡量資金使用效率 含義：盡量把資金投入生產(chǎn)經(jīng)營，但又要保持適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金以備周轉(zhuǎn)，防范可能出現(xiàn)的市場不景氣。公式：長期負債比率=長期計息負債/計息負債總額目的：衡量資金來源與用途的期限匹配度含義：地產(chǎn)開發(fā)周期長，宜使用長期性資金，當(dāng)長期負債比率偏低時，企業(yè)短期內(nèi)償還債務(wù)壓力較大，需控制投資規(guī)模，否則易發(fā)生周轉(zhuǎn)問題，特別是銀根收緊時3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)

58、分析Notes：數(shù)據(jù)選自萬科年報、半年報、季報的合并資產(chǎn)負債表。萬科的資本結(jié)構(gòu)變化，是由企業(yè)融資、投資、經(jīng)營行為驅(qū)動的，圖中可見從08年資金困難期到09年市場復(fù)蘇、繁榮期的結(jié)構(gòu)改善06年12月增發(fā)42億07年8月增發(fā)100億04年9月發(fā)可轉(zhuǎn)債20億02年6月發(fā)可轉(zhuǎn)債15億08年9月發(fā)可轉(zhuǎn)債59億以公司債替換短債投資效率低，資金未花掉用了2個季度把資金投掉確認(rèn)復(fù)蘇后大舉投資資金困難時期3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)分析富力地產(chǎn)資本結(jié)構(gòu)趨勢圖富力05年7月上市前財務(wù)激進，IPO成功改善了資本結(jié)構(gòu)，07年再次冒進導(dǎo)致08年資金困境，又幸運地被政策所救，目前資金鏈正常。Notes: 200

59、5年7月5日IPO融資23億元，2006年9月配售16億元。2007年5月提議回歸A股增發(fā)90億元未成功； 2008年11月股東大會董事會提議在2009年發(fā)公司債60億，2009年7月獲得證監(jiān)會審核通過，9月30日收到批復(fù)，10月發(fā)行55億元，利率6.85%。5年期資金困難時期激進財務(wù)策略3 價值創(chuàng)造導(dǎo)向的財務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)分析公司債發(fā)行成功，以長債代短債富力2009年經(jīng)營策略：凈負債率很高，所有策略指向一個目標(biāo)，緩解資金鏈壓力。沒想到政府的救市政策拯救了富力。目前已完成一批投資物業(yè)的建設(shè)，市場估值總額約為人民幣150 億元。主要包括四間酒店、兩間國際架級寫字樓、兩間商場。該等投資物業(yè)將

60、大大加強本公司的融資能。目前已預(yù)售證而未出售物業(yè)的可售面積約為210 萬平方米，額共約200 億元。預(yù)期於2008 底及2009將增加約170 億元的物業(yè)預(yù)售證。共370 億元的可預(yù)售物業(yè)會為今後的銷售提供充足貨源。2009 的全國合約銷售目標(biāo)定為人民幣220 億元，比2008 經(jīng)修訂的合約銷售目標(biāo)（170億）增長約30%，並將根據(jù)市場情況每季及時調(diào)整。主要自全國38 個項目，以銷售額計，華南占40%，華占44%，華西占11%及華東占5%。重點仍在廣州、京、天津等傳統(tǒng)潤中心。2009 投資物業(yè)的建設(shè)速將適當(dāng)放緩。低淨(jìng)資產(chǎn)負債（目標(biāo)在2009 底前至80%以內(nèi)） 低開發(fā)成本，相應(yīng)調(diào)低售價，增加銷