軟件研發(fā)人員績效考核研究報(bào)告

1、-. z目錄 TOC o 1-3 h z t 1參考文獻(xiàn)、致謝、附錄(排版),4 HYPERLINK l _Toc415160098第1章緒論 PAGEREF _Toc415160098 h 1HYPERLINK l _Toc4151600991.1研究背景及意義 PAGEREF _Toc415160099 h 1HYPERLINK l _Toc4151601001.2 研究方法 PAGEREF _Toc415160100 h 4HYPERLINK l _Toc4151601011.3論文的創(chuàng)新點(diǎn) PAGEREF _Toc415160101 h 4HYPERLINK l _Toc4151601

2、021.4 論文構(gòu)造 PAGEREF _Toc415160102 h 4HYPERLINK l _Toc415160103第2章績效考核根本理論論述 PAGEREF _Toc415160103 h 6HYPERLINK l _Toc4151601042.1 績效的概念 PAGEREF _Toc415160104 h 6HYPERLINK l _Toc4151601052.2 績效考核 PAGEREF _Toc415160105 h 6HYPERLINK l _Toc4151601062.3 績效管理 PAGEREF _Toc415160106 h 8HYPERLINK l _Toc415160

3、1072.4績效考核的常用方法 PAGEREF _Toc415160107 h 10HYPERLINK l _Toc4151601082.4.1 平衡計(jì)分卡法 (BSC) PAGEREF _Toc415160108 h 11HYPERLINK l _Toc4151601092.4.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 (KPI) PAGEREF _Toc415160109 h 12HYPERLINK l _Toc4151601102.4.3 360 度績效考核法360Survey PAGEREF _Toc415160110 h 13HYPERLINK l _Toc415160111個(gè)人業(yè)務(wù)承諾PBC PAGER

4、EF _Toc415160111 h 14HYPERLINK l _Toc4151601122.4.5 目標(biāo)管理法MBO PAGEREF _Toc415160112 h 15HYPERLINK l _Toc4151601132.4.6 績效考核方法比擬 PAGEREF _Toc415160113 h 16HYPERLINK l _Toc415160114第3章 S公司績效考核概況 PAGEREF _Toc415160114 h 18HYPERLINK l _Toc4151601153.1 S公司簡介 PAGEREF _Toc415160115 h 18HYPERLINK l _Toc41516

5、01163.2 S公司軟件研發(fā)人員的績效考核現(xiàn)況 PAGEREF _Toc415160116 h 19HYPERLINK l _Toc4151601173.2.1 績效考核方法 PAGEREF _Toc415160117 h 20HYPERLINK l _Toc4151601183.2.2 績效考核容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc415160118 h 20HYPERLINK l _Toc4151601193.2.3 績效考核周期及流程 PAGEREF _Toc415160119 h 20HYPERLINK l _Toc415160120績效考核結(jié)果的評(píng)定及應(yīng)用 PAGEREF _To

6、c415160120 h 20HYPERLINK l _Toc4151601213.3 S公司績效考核體系存在的主要問題 PAGEREF _Toc415160121 h 24HYPERLINK l _Toc4151601223.4 S公司績效考核中問題原因分析 PAGEREF _Toc415160122 h 26HYPERLINK l _Toc415160123第4章S公司績效考核方案改良與應(yīng)用 PAGEREF _Toc415160123 h 28HYPERLINK l _Toc4151601244.1 S公司績效考核改良目標(biāo)及原則 PAGEREF _Toc415160124 h 28HYPE

7、RLINK l _Toc4151601254.2 軟件研發(fā)人員績效考核的方法選擇 PAGEREF _Toc415160125 h 29HYPERLINK l _Toc4151601264.3 軟件研發(fā)人員工作分析 PAGEREF _Toc415160126 h 29HYPERLINK l _Toc4151601274.3.1 軟件研發(fā)部門架構(gòu) PAGEREF _Toc415160127 h 30HYPERLINK l _Toc4151601284.3.2 軟件研發(fā)人員職責(zé)及工作分析 PAGEREF _Toc415160128 h 30HYPERLINK l _Toc4151601294.4 軟

8、件研發(fā)人員績效考核的考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc415160129 h 31HYPERLINK l _Toc415160130軟件研發(fā)人員績效考核的考核指標(biāo)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc415160130 h 31HYPERLINK l _Toc415160131軟件研發(fā)人員考核體系的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc415160131 h 33HYPERLINK l _Toc415160132軟件研發(fā)人員考核體系指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc415160132 h 34HYPERLINK l _Toc4151601334.5評(píng)價(jià)主體的選擇、考核周期及

9、流程 PAGEREF _Toc415160133 h 37HYPERLINK l _Toc4151601344.5.1 評(píng)價(jià)主體的選擇 PAGEREF _Toc415160134 h 37HYPERLINK l _Toc4151601354.5.2 考核周期的選擇 PAGEREF _Toc415160135 h 38HYPERLINK l _Toc4151601364.5.3 考核流程 PAGEREF _Toc415160136 h 39HYPERLINK l _Toc4151601374.6考核結(jié)果的應(yīng)用 PAGEREF _Toc415160137 h 39HYPERLINK l _Toc4

10、15160138第5章結(jié)論 PAGEREF _Toc415160138 h 40HYPERLINK l _Toc4151601395.1 S公司績效考核體系改良的總結(jié) PAGEREF _Toc415160139 h 40HYPERLINK l _Toc4151601405.2 S公司績效考核體系研究的缺乏 PAGEREF _Toc415160140 h 41HYPERLINK l _Toc4151601415.3 軟件企業(yè)績效考核的進(jìn)一步研究方向 PAGEREF _Toc415160141 h 43HYPERLINK l _Toc415160142參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc415160

11、142 h 44HYPERLINK l _Toc415160143致 PAGEREF _Toc415160143 h 47圖表目錄TOC h z t 1圖(排版) cHYPERLINK l _Toc415160215圖2-1 績效管理循環(huán) PAGEREF _Toc415160215 h 9HYPERLINK l _Toc415160216圖2-2 績效管理過程中個(gè)體和上級(jí)溝通過程圖 PAGEREF _Toc415160216 h 10HYPERLINK l _Toc415160217圖2-3平衡計(jì)分卡的衡量框架 PAGEREF _Toc415160217 h 11HYPERLINK l _To

12、c415160218圖2-4 360度評(píng)價(jià)示意圖 PAGEREF _Toc415160218 h 14HYPERLINK l _Toc415160219圖2-5 MBO 操作步驟 PAGEREF _Toc415160219 h 15HYPERLINK l _Toc415160220圖2-6目標(biāo)管理法的應(yīng)用 PAGEREF _Toc415160220 h 16 TOC h z t 1表(排版) c HYPERLINK l _Toc415160225表2-1考核方法比擬 PAGEREF _Toc415160225 h 17HYPERLINK l _Toc415160226表3-1月度績效結(jié)果評(píng)定

13、PAGEREF _Toc415160226 h 21HYPERLINK l _Toc415160227表4-1 軟件工程師崗位的考核指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc415160227 h 32HYPERLINK l _Toc415160228表4-2 軟件工程師的考核指標(biāo)權(quán)重 PAGEREF _Toc415160228 h 34HYPERLINK l _Toc415160229表4-3 軟件工程師工作業(yè)績考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc415160229 h 36HYPERLINK l _Toc415160230表4-4 軟件工程師工作能力考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc

14、415160230 h 37HYPERLINK l _Toc415160231表4-5 軟件工程師工作態(tài)度考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc415160231 h 38HYPERLINK l _Toc415160232表4-6 評(píng)價(jià)主體權(quán)重表 PAGEREF _Toc415160232 h 39-. z第1章緒論1.1研究背景及意義21世紀(jì)，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)的開展起著關(guān)鍵性的制約作用，知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力在經(jīng)濟(jì)的開展中扮演著愈加重要的角色，逐漸的演變?yōu)槠髽I(yè)最重要、最有價(jià)值的資產(chǎn)。因此，21世紀(jì)企業(yè)的成功，必然且必須依靠知識(shí)工作者，實(shí)現(xiàn)“資本用于生產(chǎn)向“知識(shí)用于工作的轉(zhuǎn)變，真

15、正是“文化致勝、“知識(shí)致勝。知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)越來越突出，由此，造就和鼓勵(lì)一流的人才就顯得尤為重要，怎樣吸引人、留住人、鼓勵(lì)人、用好人、培養(yǎng)人逐漸成為企業(yè)管理人員越來越關(guān)注的問題，擁有獨(dú)特技能并具有良好的創(chuàng)造性、開拓性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作性的人才成為了影響企業(yè)開展的關(guān)鍵，未來，企業(yè)的之間的競爭主要就是這類智力型、知識(shí)型人才的競爭，有效的做好對(duì)知識(shí)型人才的管理也愈加成為企業(yè)人力資源管理的核心問題。所謂知識(shí)型員工，一般來講是指承受過系統(tǒng)化的教育、專業(yè)化的培訓(xùn)，具備很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的人員。他們的整體素質(zhì)較高，自主意識(shí)強(qiáng)烈，有很強(qiáng)的突破性和創(chuàng)新性，既能夠獨(dú)擋一面又具有很好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意念，喜歡挑戰(zhàn)和突

16、破，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工工作的顯著特點(diǎn)是專業(yè)性強(qiáng)、獨(dú)立性強(qiáng)、創(chuàng)造力高，工作過程不方便也不容易監(jiān)視控制，工作成果沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評(píng)價(jià)。另外，基于知識(shí)型員工的根本特點(diǎn)，他們更多時(shí)候選擇忠于自己對(duì)職業(yè)的承諾而非對(duì)企業(yè)組織的承諾，故高流動(dòng)性是他們比擬明顯的特點(diǎn)。因此，對(duì)知識(shí)型員工的管理和考核相對(duì)于生產(chǎn)型員工就存在很多難題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的深入開展，信息化對(duì)我們生活的影響越來越強(qiáng)烈，對(duì)經(jīng)濟(jì)開展的影響也舉足輕重，這對(duì)信息化產(chǎn)業(yè)意味著美好春天的到來，而軟件業(yè)是信息產(chǎn)業(yè)的核心和靈魂，對(duì)他們而言，這既是大展宏圖的良好機(jī)遇又是充滿競爭的嚴(yán)肅挑戰(zhàn)。軟件行業(yè)市場瞬息萬變，產(chǎn)品都是高智力、高技術(shù)的結(jié)晶

17、，軟件開發(fā)企業(yè)依賴出色先進(jìn)的技術(shù)而生存，卓越的研發(fā)能力而開展。掌握先進(jìn)技術(shù)和具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)研發(fā)人員是軟件企業(yè)最核心的競爭力，是企業(yè)最重要的資本；有超強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗性的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)開展的關(guān)鍵。軟件企業(yè)的絕大局部員工知識(shí)層次高、自主性強(qiáng)、重視個(gè)人價(jià)值表達(dá)，員工流動(dòng)率相對(duì)較高。因此，如何通過對(duì)軟件研發(fā)人員的績效考核，既能使得研發(fā)人員能夠充分發(fā)揮主觀能動(dòng)和創(chuàng)造力，又能實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，既能夠提升員工個(gè)人的績效，也能夠有效地促進(jìn)組織的績效，既能夠保持員工的工作熱情，又能夠維護(hù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，這是整個(gè)軟件業(yè)迫在眉睫需要解決的問題。整體來說，我國軟件行業(yè)的起步比擬晚，

18、但是一直保持著高速開展的態(tài)勢，軟件企業(yè)也持續(xù)、快速、平穩(wěn)的增長，軟件產(chǎn)業(yè)的開展取得了巨大進(jìn)步，軟件產(chǎn)業(yè)在不斷的提升。同時(shí)基于良好的政策環(huán)境，我國的軟件產(chǎn)業(yè)正面臨一個(gè)新的開展機(jī)遇和轉(zhuǎn)型期，而軟件業(yè)的核心是技術(shù)的不斷進(jìn)步和產(chǎn)品的推出新。企業(yè)研發(fā)人員是發(fā)揮智力資本的重要載體，是技術(shù)創(chuàng)新的主體，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉和開展的關(guān)鍵。軟件企業(yè)要獲得持續(xù)穩(wěn)定開展，既要保持研發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，又要有效激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)造性，而合理有效的績效評(píng)價(jià)就是最直接最有效的手段之一。研發(fā)人員作為典型的知識(shí)型員工，他們的工作以智力活動(dòng)為主，研發(fā)活動(dòng)區(qū)別于傳統(tǒng)的以體力勞動(dòng)為主的工作，具有以下特性。1、軟件研發(fā)具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性。軟件產(chǎn)品

19、的開發(fā)需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，它是一個(gè)團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，而非依靠單個(gè)個(gè)體的智慧可以實(shí)現(xiàn)?？v然研發(fā)人員個(gè)體的創(chuàng)造性是研發(fā)工作的根底，但是對(duì)于一個(gè)整體的工程而言，個(gè)體是沒方法完全具備所需要的開發(fā)資源和技術(shù)技能，必然要求團(tuán)隊(duì)成員能夠合作，通力協(xié)作。每一個(gè)個(gè)體的研發(fā)人員在整個(gè)過程中所發(fā)揮的作用、付出的努力很難量化。工作成果不似傳統(tǒng)制造業(yè)，可以簡單的按件數(shù)額統(tǒng)計(jì)，按照比例計(jì)算。2、軟件研發(fā)工作的不可控性。研發(fā)人員在工作中是通過大腦進(jìn)展思維活動(dòng)從事創(chuàng)造性的知識(shí)工作，沒有固定的流程和步驟，整個(gè)過程會(huì)比擬隨意，甚至他們的工作地點(diǎn)也區(qū)別于傳統(tǒng)的辦公環(huán)境，任何場合和時(shí)間均有可能觸發(fā)他們的靈感和創(chuàng)意。因此，很難對(duì)他們

20、的工作過程實(shí)施監(jiān)控，無法用外在的表現(xiàn)形式衡量他們的工作狀態(tài)。3、軟件研發(fā)結(jié)果的不確定性。相對(duì)于傳統(tǒng)的非智力勞動(dòng)，軟件研發(fā)在結(jié)果上須承當(dāng)更大的風(fēng)險(xiǎn)。一方面基于研發(fā)過程中外部因素的影響，譬如資金因素、技術(shù)因素等導(dǎo)致開發(fā)工程的擱淺；一方面在開發(fā)完成后但并沒有取得預(yù)期的市場盈利。4、軟件研發(fā)管理的特殊性。軟件研發(fā)工作具有明顯的延續(xù)性和封閉性，只能通過對(duì)軟件研發(fā)工作的過程控制來實(shí)現(xiàn)對(duì)其的質(zhì)量控制。5、軟件研發(fā)人員的流動(dòng)性很大。他們的自主意識(shí)非常強(qiáng)烈，通常情況下能夠有效的實(shí)現(xiàn)自我管理、自我控制、自我突破、自我創(chuàng)新，他們非常重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，希望自己研發(fā)的產(chǎn)品得到社會(huì)的認(rèn)可。他們忠于自己的職業(yè)和理想，期待

21、好的平臺(tái)好的團(tuán)隊(duì)和好的技術(shù)，渴望通過更富有挑戰(zhàn)的工作來發(fā)揮和展現(xiàn)自身的才能，很少會(huì)因?yàn)閷?duì)雇主的忠誠而放棄對(duì)自己職業(yè)的追求，所以一旦有好的機(jī)遇，他們都會(huì)很好的把握，因此流動(dòng)性很大。有研究說明，工作成沒有得到充分認(rèn)可和尊重是他們離職的重要原因之一。關(guān)于研發(fā)人員的績效考核被越來越多的國軟件企業(yè)開場認(rèn)識(shí)并重視，也開場積極地嘗試、探索，并不斷地完善研發(fā)人員的績效考核體系，但整體而言，我們國對(duì)于這方面的研究還是相對(duì)落后，仍然處在初期階段，人力資源管理水平較低，與國際知名的軟件企業(yè)相比還是存在很大差距的，主要表現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理體系不系統(tǒng)，不科學(xué)，片面追求理論性，實(shí)際執(zhí)行力差；簡單移植成功企業(yè)的經(jīng)歷但不

22、能與企業(yè)自身的實(shí)際情況相適應(yīng)；績效管理目標(biāo)不明確，方法簡單粗暴，不夠人性等方面。S公司作為一個(gè)中小型軟件企業(yè)，成立至今一直比擬重視人力資源的開發(fā)與管理，為了配合人力資源的管理還自行開發(fā)了部管理信息系統(tǒng)，特別在關(guān)于研發(fā)人員的績效考核，公司堅(jiān)持做了很多探索和研究，但效果不是很理想。S公司的績效考核是以工程管理體系為根底的，但是對(duì)于研發(fā)人員的工作特性理解不夠充分，限定較多，標(biāo)準(zhǔn)死板，指標(biāo)生硬，限制了員工的自主性，并且對(duì)于技術(shù)人員的鼓勵(lì)比擬片面，重視物質(zhì)、忽略了員工的自我實(shí)現(xiàn)要求，導(dǎo)致了技術(shù)人員的流動(dòng)比例較高，團(tuán)隊(duì)缺乏穩(wěn)定性，導(dǎo)致技術(shù)缺乏連貫性能和嚴(yán)密性，嚴(yán)重的制約了公司的進(jìn)一步開展。1.2 研究方法

23、本文主要采用案例研究法，以本人所任職單位的全資子公司S公司為研究對(duì)象。S公司成立于2021年，現(xiàn)有員工60余人，其中軟件研發(fā)技術(shù)人員40人左右，是典型的中小型軟件開發(fā)企業(yè)。S公司有固定的客戶群體，幾年來開發(fā)的大型工程均具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，現(xiàn)在在良好社會(huì)環(huán)境支持下正蓬勃開展。針對(duì)S公司的現(xiàn)狀，以事實(shí)和結(jié)果為依據(jù)，對(duì)軟件研發(fā)人員的績效管理做了深入調(diào)查研究、分析探討；在國外先進(jìn)、成熟的績效理論的指導(dǎo)下，客觀、科學(xué)的分析了S公司在績效管理考核方面的欠缺，并系統(tǒng)的分析了其原因，并靈活運(yùn)用理論知識(shí)，融會(huì)貫穿，提出了改良方案。1.3論文的創(chuàng)新點(diǎn)針對(duì)軟件研發(fā)人員建立科學(xué)有效的績效考核體系在現(xiàn)實(shí)工作中并不容易

24、，有很多難點(diǎn)需要攻克。既要充分了解軟件行業(yè)的特性、研發(fā)人員的特性、研發(fā)工作的特性，又要與企業(yè)所處的開展階段和企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)，建立科學(xué)的考核體系，確定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，運(yùn)用正確的考核方法，這樣才能保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。本文研究軟件研發(fā)人員的績效考核，以S公司為例，以軟件工程師為具體的研究主體，對(duì)其績效考核存在的問題進(jìn)展調(diào)研分析，嘗試建立了與之相適應(yīng)的績效指標(biāo)體系，并通過實(shí)例進(jìn)展有效性驗(yàn)證，以期能夠科學(xué)有效的提升研發(fā)人員個(gè)體績效，并提升公司整體公司效益。1.4 論文構(gòu)造通過對(duì)S公司績效考核現(xiàn)狀的調(diào)查研究以及存在問題的分析匯總，在相關(guān)理論以及成功經(jīng)歷的指導(dǎo)下，對(duì)S公司研發(fā)人員的績效考核提出改良

25、意見，并對(duì)缺乏之處予以闡述。本文共有5章，具體構(gòu)造安排大致如下：第1章 緒論，概述了研究的背景和意義，說明了論文的研究方法、創(chuàng)新點(diǎn)以及對(duì)論文的構(gòu)造的安排。第2章 論述了績效、績效管理及績效考核的概念、特點(diǎn)、方式方法等相關(guān)理論。第3章 案例公司-S公司績效考核的現(xiàn)狀的介紹及分析。包括企業(yè)概況、研發(fā)人員績效考核現(xiàn)狀闡述及分析，存在問題的分析匯總以及原因剖析。第4章 以S公司軟件研發(fā)人員績效考核的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，在相關(guān)理相關(guān)理論和方法的指導(dǎo)下，從整體角度改良研發(fā)人員的績效考核，使得研發(fā)人員的績效考核能夠更為科學(xué)有效，不僅提升研發(fā)人員個(gè)體績效，而且能夠有效提升公司整體績效和市場競爭力。第5章 研究總

26、結(jié)?？偨Y(jié)和評(píng)價(jià)了本研究的結(jié)果，分析論文研究缺乏和欠缺，規(guī)劃下一步應(yīng)深入研究的課題。第2章 績效考核根本理論論述2.1 績效的概念研究績效，首先需要明確什么是績效。大概早在七八十年前，卡耐基.梅隆大學(xué)就對(duì)績效考核系統(tǒng)進(jìn)展了科學(xué)的研究，之后自20世紀(jì)30年代至今，有關(guān)績效考核的研究越來越健全，越來越系統(tǒng)，從評(píng)定方式到關(guān)鍵指標(biāo)，從目標(biāo)管理的應(yīng)用到非財(cái)務(wù)指標(biāo)的萌芽，直到90年代開場注重對(duì)過程的考核，開場注重客戶滿意度，績效考核體系自此發(fā)生了革命性的變化?？v觀中外大量的文獻(xiàn)，對(duì)績效的概念都沒有一個(gè)明確的界定。不同的學(xué)科領(lǐng)域從不同的角度出發(fā)，對(duì)績效的認(rèn)識(shí)也各有不同。從管理學(xué)的角度看，績效包含兩個(gè)方面，個(gè)人

27、績效和組織績效，這是兩個(gè)不同的層面。通過個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)來推動(dòng)和保障組織績效的實(shí)現(xiàn)，將組織績效有機(jī)的分派給不同的崗位和個(gè)人來達(dá)成，但是，絕對(duì)不能簡單的認(rèn)為組織績效就是個(gè)人績效的累加，簡單來說就是1加1很有可能會(huì)小于2。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬正是市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的具體表達(dá)，績效是付出，薪酬是回報(bào)。從社會(huì)學(xué)的角度看，每一個(gè)人都是社會(huì)的一員，在社會(huì)中扮演不同的角色，擔(dān)當(dāng)不同的職責(zé)，發(fā)揮自己的作用。我們在這個(gè)彼此依賴的社會(huì)中，汲取著他人的奉獻(xiàn)來滿足自己的需要，同時(shí)也要奉獻(xiàn)自己的力量為他人提供便利，人與人之間相互協(xié)作、互為保障，構(gòu)建和諧社會(huì)。2.2 績效考核研究績效，必須要理解兩個(gè)關(guān)鍵容，績效管理和績效

28、考核。隨著時(shí)代的開展，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)績效考核基于對(duì)員工工作狀態(tài)及工作效果進(jìn)展監(jiān)管的態(tài)度對(duì)績效考核愈加重視，簡單的認(rèn)為績效考核就是績效管理，就是對(duì)員工工作的監(jiān)視和評(píng)價(jià)，就是確定員工薪酬的依據(jù)。績效考核(PerformanceE*amine)，從宏觀上來講，先要確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是員工行動(dòng)的旗幟，前進(jìn)的目標(biāo)；微觀上來講，員工的行為要符合戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，根本原則是必須保證與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。組織會(huì)設(shè)定規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)來積極引導(dǎo)員工的行為，也會(huì)根據(jù)需要設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)來對(duì)員工的行為及業(yè)績進(jìn)展評(píng)價(jià)，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)進(jìn)展優(yōu)化調(diào)整，使之趨向合理的過程?？冃Э己说闹攸c(diǎn)在于對(duì)于過去工作結(jié)果的客觀、公正評(píng)價(jià)，對(duì)已取

29、得的工作成果給予肯定，并指出缺乏的地方及改良建議，進(jìn)而對(duì)員工未來的工作給予積極引導(dǎo)，提高員工績效，最終實(shí)現(xiàn)組織績效的提升。傳統(tǒng)的績效考核的圍僅限于人力資源管理疇，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的需求和開展，績效考核的圍不僅僅局限于人力資源層面，也擴(kuò)展到了企業(yè)戰(zhàn)略層面。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成過程中，績效考核起著推動(dòng)力的作用，通過績效考核的應(yīng)用，充分發(fā)揮和利用組織的人力價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值最大化，視個(gè)人為關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，從而提升企業(yè)的核心競爭力，助力企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的有效關(guān)聯(lián)，確保企業(yè)的生存和開展。以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績效考核，一類是從專注于組織開展的角度出發(fā)；一類是從對(duì)個(gè)體管理的角度

30、出發(fā)。他們的最終目的是通過提高員工的專業(yè)技能來增強(qiáng)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)組織的*開展。從績效考核的容中根本可以看出企業(yè)為什么需要考核員工?？冃Э己说娜荼仨毰c考核目的保持一致，不同的行業(yè)、不同的崗位及不同的戰(zhàn)略目標(biāo)下的考核容均有所差異。設(shè)置科學(xué)合理的績效考核容是績效考核體系科學(xué)合理的根底。通?？冃Э己说娜莅ㄒ韵氯?xiàng)：業(yè)績維度考核、行為維度考核和能力維度考核。1、業(yè)績維度考核。是對(duì)個(gè)人所承當(dāng)?shù)慕M織的工作任務(wù)結(jié)果進(jìn)展的評(píng)價(jià)與考核，看的是個(gè)人對(duì)組織的奉獻(xiàn)力，是對(duì)個(gè)體對(duì)組織價(jià)值和奉獻(xiàn)的衡量，可以直接反映出個(gè)體對(duì)組織的推動(dòng)力有多少。業(yè)績維度考核是績效考核中最本質(zhì)的考核，它與被考核者所擔(dān)當(dāng)工作的重要性、復(fù)雜

31、性和困難程度呈正比例關(guān)系。同時(shí)，業(yè)績維度考核也會(huì)考核員工與同事之間的配合、溝通狀況，以及是否為了融洽的同時(shí)關(guān)系提供正能量。這也叫做周邊績效考核。2、行為維度考核。簡言之就是考核行為、動(dòng)作，即考核被考核者在實(shí)際工作中的具體行為，以此引發(fā)出其秉持的工作態(tài)度。一般而言，工作能力是先決條件，最重要的還是執(zhí)行力，只有通過執(zhí)行才能產(chǎn)生工作業(yè)績，當(dāng)然，并不排除特殊情況，積極的工作行為并未取得對(duì)等的工作業(yè)績或者消極的工作行為取得了超額的工作業(yè)績，可以簡單通俗的理解為“功績和“苦勞的關(guān)系。3、能力緯度考核。是對(duì)個(gè)體在素質(zhì)特征的評(píng)價(jià)，也就是個(gè)體在工作過程中所具體表現(xiàn)出來的能力，通常指四個(gè)方面的能力：生活能力、專業(yè)

32、理論儲(chǔ)藏和專業(yè)技能及其他相關(guān)知識(shí)；實(shí)際工作中的表現(xiàn)；自身具備的社會(huì)活動(dòng)經(jīng)歷；自身身體*狀況。能力維度考核是參考既定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，依據(jù)被考核者在工作過程中的實(shí)際表現(xiàn)，對(duì)其所做出的客觀地、公正地評(píng)價(jià)，判定其所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與能力水平是否相匹配。員工在職務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的能力并不意味著他所具有的所有能力，受職務(wù)設(shè)置的局限，員工可能在所在崗位并沒有完全充分發(fā)揮其能力，這對(duì)企業(yè)來講絕對(duì)是很大的損失。如何最大限度的挖掘員工的潛力并調(diào)配到更適宜的崗位，最大限度發(fā)揮企業(yè)人力資本的價(jià)值也是非常值得探討的。高效的績效考核是實(shí)現(xiàn)軟件開發(fā)企業(yè)高效人力資源管理的重要容和重要方法。同時(shí)，績效考核也為企業(yè)的薪酬管理和鼓勵(lì)機(jī)制

33、等提供切實(shí)依據(jù)，使企業(yè)在利潤分配方面有據(jù)可依，實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部利潤分配的合理性。科學(xué)合理、客觀公正的績效考核體系也可以對(duì)員工起到鼓勵(lì)作用，讓他們認(rèn)識(shí)到自己得到了認(rèn)可，在滿足其自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)努力幫助其實(shí)現(xiàn)其社會(huì)價(jià)值。當(dāng)物質(zhì)和精神需求都得到滿足時(shí)，員工的工作效率將會(huì)到達(dá)最高，從而提高企業(yè)收益。2.3 績效管理20世紀(jì)70年代后期，績效的涵得到了延展，學(xué)者們相繼提出了“績效管理的概念。管理者和員工都需要參與到績效管理中來，他們需要共同制定績效方案，企業(yè)對(duì)員工的績效達(dá)成情況進(jìn)展跟蹤并提供必要的幫助，企業(yè)對(duì)員工的績效成果進(jìn)展考評(píng)，考評(píng)結(jié)果也會(huì)送達(dá)員工知曉，從而形成一個(gè)持續(xù)的循環(huán)。通過這樣的循環(huán)來提升組織

34、、部門和個(gè)人的績效，從而持續(xù)性的實(shí)現(xiàn)和提升組織目標(biāo)?？冃Ч芾硇枰３纸M織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，推行組織和個(gè)人的同步開展和進(jìn)步，要的是“多贏的局面；績效管理要充分重視“以人為本的思想，管理者要充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的激情與熱情，員工要充分發(fā)揮積極性與主動(dòng)性，積極參與到績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中。則績效考核和績效管理終究有什么不同，又有什么聯(lián)系呢.績效管理的諸多環(huán)節(jié)中就有績效考核一環(huán)，并且績效考核是績效管理最核心的環(huán)節(jié)。二者之間的區(qū)別可以概括如下。1、績效管理是由如下四個(gè)局部構(gòu)成的PDCA閉環(huán)循環(huán)過程詳見圖2-1，是一個(gè)完整的系統(tǒng)；績效考核僅僅是這個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)；圖2-SEQ 圖表 * ARABIC1 績效管

35、理循環(huán)(資料來源：自制)2、績效管理是一個(gè)生態(tài)化的循環(huán)體系，它將著力點(diǎn)放在目標(biāo)制定、績效監(jiān)控及溝通管理等等的管理之上，績效考核實(shí)現(xiàn)的是對(duì)其中一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)展總結(jié)；3、.績效管理的目標(biāo)很明確，通過績效管理來指導(dǎo)組織和管理者前置化的對(duì)待問題，系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)組織和員工的開展，前瞻性非常強(qiáng)。但是績效考核是對(duì)歷史成果的回憶和判定，明顯缺失前瞻性；4、績效管理強(qiáng)調(diào)溝通，在組織和個(gè)體之間必須建立真實(shí)有效的溝通渠道并在各個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)展切實(shí)有效的溝通，才能防止被評(píng)價(jià)者與組織之間產(chǎn)生矛盾，才能保證管理者和員工之間的合作伙伴關(guān)系，而績效考核則可能造成組織與被考核人矛盾的關(guān)系，使得企業(yè)環(huán)境不具和諧性。以上循環(huán)反復(fù)的溝通的過

36、程見圖2-2。圖2-2 績效管理過程中個(gè)體和上級(jí)溝通過程圖資料來源：自制2.4 績效考核的常用方法績效考核的方法很多，分類方式也很多，選擇最適宜的考核方法才是最關(guān)鍵的。一般，考核方法的選擇首先取決于組織開展中所確定的特有的文化，還然后取決于考核的目的是什么.誰是被考核者.進(jìn)展考核需要投入多少資源.以及管理層的執(zhí)行力和愛好偏向的影響。本文，我們主要對(duì)平衡計(jì)分卡法BSC、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法KPI、360度評(píng)估360Survey、個(gè)人業(yè)務(wù)承諾PBC和目標(biāo)管理法(MBO)這五種績效考核方法進(jìn)展論述說明。平衡計(jì)分卡法 (BSC)20世紀(jì)90年代，哈佛商學(xué)院的RobertS.Kaplan教授和美國著名管理會(huì)計(jì)

37、學(xué)家DavidP.Norton通過一年時(shí)間，對(duì)12家在業(yè)績評(píng)價(jià)體系處于領(lǐng)先地位的大型企業(yè)成功經(jīng)歷的研究，提出了一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系平衡計(jì)分卡BSC Balanced Score Card。BSC法的意義在于其改變了傳統(tǒng)的將財(cái)務(wù)作為單一績效考核指標(biāo)的考核思維和方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的根底之上參加客戶、部流程和學(xué)習(xí)成長等指標(biāo)，從而彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)指標(biāo)的單一缺乏型。通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、客戶滿意度、部運(yùn)轉(zhuǎn)流程和企業(yè)學(xué)習(xí)成長能力四個(gè)層面對(duì)企業(yè)進(jìn)展績效考核和把控。該方法的先進(jìn)性在于其既關(guān)注部的運(yùn)營管理和學(xué)習(xí)進(jìn)步能力，又關(guān)注外部客戶層面，同時(shí)嚴(yán)格把控財(cái)務(wù)指標(biāo)，不僅為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所需的各種信息

38、，而且為企業(yè)提供了各種可量化、可測度、可評(píng)估的指標(biāo)。對(duì)企業(yè)進(jìn)展全方位的生態(tài)系統(tǒng)的把控，確保企業(yè)有機(jī)*成長。如圖2-3所示：圖2- SEQ 圖表 * ARABIC 2平衡計(jì)分卡的衡量框架資料來源：自制在實(shí)際應(yīng)用中可將上述四個(gè)方面再進(jìn)展細(xì)分拆解，得到各個(gè)維度下的細(xì)分的關(guān)鍵指標(biāo)，從而將BSC融入到企業(yè)日常運(yùn)營的機(jī)理之中。如財(cái)務(wù)層面可考核應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等，客戶層面則可考核客戶滿意度或者投訴率，過程運(yùn)營則可根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)及企業(yè)自身的不同確定業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵指標(biāo)，學(xué)習(xí)和成長則可考核新產(chǎn)品、新效勞的開發(fā)率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入比重、員工培訓(xùn)的投入比重等等。BSC運(yùn)用的難度在于指標(biāo)

39、確實(shí)定，需要深入剖析企業(yè)特性并制定出適合企業(yè)自身的各維度指標(biāo)，對(duì)各指標(biāo)的考核也需要確定好考核標(biāo)準(zhǔn)，并適時(shí)的對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況作出調(diào)整。關(guān)鍵績效指標(biāo)法 (KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo) (Key Performance Indicator，KPI) 起源自平衡積分卡體系，KPI通過對(duì)組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和方案進(jìn)展研讀，逐層拆解出關(guān)鍵任務(wù)，將關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)化，再將指標(biāo)落實(shí)到具體的部門或者個(gè)體，最終考核個(gè)體指標(biāo)的達(dá)成情況。KPI的好處在于將企業(yè)戰(zhàn)略有效部化，通過有效量化的指標(biāo)表達(dá)最終經(jīng)營成果，在循環(huán)的過程中使企業(yè)的核心競爭力得到加強(qiáng)。關(guān)鍵績效指標(biāo)最重要的前提條件是在企業(yè)戰(zhàn)略拆解的根底之上得到企業(yè)績效指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)定要

40、遵循SMART原則：SSpecific意指具體明確，MMeasurable是說指標(biāo)要可以衡量，AAttainable即指標(biāo)的設(shè)定要實(shí)際，是可到達(dá)的，RRealistic現(xiàn)實(shí)的，是說指標(biāo)要基于實(shí)際情況，TTime-bound即指標(biāo)是有時(shí)間要求的，是期間概念。通過對(duì)各類型指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定，在實(shí)際中結(jié)合真實(shí)有效的數(shù)據(jù)進(jìn)展考核。針對(duì)本文所述，在對(duì)軟件研發(fā)人員績效考核時(shí)，關(guān)鍵指標(biāo)可以確定為如下幾種：1、軟件性能達(dá)標(biāo)率。在軟件開發(fā)之初即設(shè)定軟件相關(guān)的性能，并對(duì)技術(shù)參數(shù)做出設(shè)定，在軟件開發(fā)過程及完成后均可對(duì)軟件的性能進(jìn)展考評(píng)，通過對(duì)技術(shù)參數(shù)的比照或者運(yùn)用加權(quán)平均值等計(jì)算方法計(jì)算出軟件性能達(dá)標(biāo)率，從而對(duì)軟件

41、開發(fā)技術(shù)人員進(jìn)展考評(píng)，其意義不止在于對(duì)軟件開發(fā)技術(shù)人員的績效進(jìn)展考評(píng)，更重要的是可以動(dòng)態(tài)跟蹤軟件開發(fā)狀態(tài)，以確保軟件的開發(fā)是按照客戶的預(yù)期進(jìn)展的，從而保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。2、過失率?；蛘邚膫€(gè)數(shù)上考核Bug數(shù)，即軟件開發(fā)出現(xiàn)的過失百分比或者過失漏洞的個(gè)數(shù)。通過對(duì)該指標(biāo)的考核可以逆襲考核軟件開發(fā)技術(shù)人員的績效，同時(shí)從另一個(gè)層面保證軟件開發(fā)的質(zhì)量，從而全方位的保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。3、本錢達(dá)成率。軟件開發(fā)之初均會(huì)設(shè)定軟件開發(fā)預(yù)算，尤其是對(duì)開發(fā)本錢做出了細(xì)致的方案和預(yù)算。本錢控制對(duì)于軟件開發(fā)的本錢至關(guān)重要。因此，需要對(duì)軟件開發(fā)技術(shù)人員進(jìn)展本錢達(dá)成率的考核，考核其是否在可控本錢圍進(jìn)展研發(fā)工作，是否有超預(yù)算

42、的情況，從而做出相應(yīng)的調(diào)整，以確保軟件研發(fā)的成功。2.4.3 360 度績效考核法 360Survey基于對(duì)員工工作多面性、工作業(yè)績的多維性、不同考核主體結(jié)論的多樣性的判斷，360度考核法“全方位全視角考核法，實(shí)現(xiàn)了多角度且全方位的績效評(píng)價(jià)。這種績效評(píng)價(jià)方法實(shí)現(xiàn)了多維評(píng)價(jià)，可以讓被考核者承受其所在組織里能接觸到的其他各種類型、職級(jí)的人員的評(píng)價(jià)，甚至包括其所效勞的客戶的評(píng)價(jià)，包括自我的評(píng)價(jià)，更能全方位、多層次、多維度的準(zhǔn)確考核員工的業(yè)績。評(píng)價(jià)涵蓋了員工在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)，是否有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的潛質(zhì)和技能，結(jié)合這些獨(dú)立、公正、全面的信息，員工就可以清楚的認(rèn)識(shí)到自己的強(qiáng)項(xiàng)和劣勢所在，并有針對(duì)性的進(jìn)展提高，激發(fā)

43、其自我成長的潛能、增強(qiáng)自我意識(shí)，主動(dòng)改善行為表現(xiàn)，通過個(gè)人績效和能力的提升來帶動(dòng)組織績效的進(jìn)步。模型如圖2-4所示：圖2-4 360度評(píng)價(jià)示意圖資料來源：自制360度考核發(fā)幾乎可用于所有各類組織的各個(gè)層次，但最常用于管理者或總部。核心的要素是設(shè)置合理的考核指標(biāo)，不同層級(jí)類別的考核對(duì)象其考核指標(biāo)和權(quán)重呈現(xiàn)變化和多樣性。同時(shí)，在應(yīng)用360度績效考核時(shí)還應(yīng)服從組織戰(zhàn)略，與組織文化保持一致，重視考核反響的環(huán)節(jié)。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾PBC個(gè)人業(yè)務(wù)承諾Personal Business mitment考核方法是通過設(shè)定清晰的個(gè)人目標(biāo)，由個(gè)人承諾其要實(shí)施的具體策略和措施，企業(yè)通過對(duì)承諾實(shí)現(xiàn)的具體結(jié)果進(jìn)展評(píng)價(jià)來對(duì)員工

44、進(jìn)展考核。PBC的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)與個(gè)體之間所達(dá)成的業(yè)績協(xié)議或業(yè)績契約，它強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的奉獻(xiàn)。PBC的目標(biāo)是在員工個(gè)體和其直接主管或經(jīng)理彼此互動(dòng)、不斷溝通的根底上確定的，這與目標(biāo)管理法的區(qū)別在于不是對(duì)任務(wù)的簡單分解和對(duì)上級(jí)命令的簡單執(zhí)行。員工個(gè)人有強(qiáng)烈參與感，在充分調(diào)發(fā)動(dòng)工主動(dòng)性的同時(shí)有效落實(shí)各個(gè)崗位的責(zé)任，使個(gè)人、部門和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使其目標(biāo)得到切實(shí)的執(zhí)行。PBC的核心特征是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)行為要素的嚴(yán)密結(jié)合，從而突出了行為和團(tuán)隊(duì)合作的重要性。PBC考核對(duì)普通員工意義重大，因其結(jié)果將影響員工的獎(jiǎng)金分配和薪資調(diào)整，還會(huì)縱深影響員工的職業(yè)開展。 目標(biāo)管理法 MBO目標(biāo)管理法 (Mana

45、gement By Objectives，MBO)，是美國管理學(xué)家彼得德魯克于1954 年出版的?管理的實(shí)踐?中首先提出的一種全新的管理理念和方法，核心主題是“目標(biāo)管理和自我控制。簡言之，即提供企業(yè)管理人員和員工在目標(biāo)制定的參與度，從而在實(shí)際工作中進(jìn)展“自我控制，從而鼓勵(lì)其完成工作目標(biāo)。如圖2-5所示，目標(biāo)管理法是一個(gè)階段性的循環(huán)體系，經(jīng)由目標(biāo)設(shè)定，目標(biāo)達(dá)成方案，目標(biāo)完成情況以及基于完成的目標(biāo)而確定的新的績效目標(biāo)芮明杰?管理學(xué)現(xiàn)代的觀點(diǎn)?M，*人民，2005。圖2-5 MBO 操作步驟資料來源：芮明杰管理學(xué)現(xiàn)代的觀點(diǎn)M 人民，2005目標(biāo)管理法相對(duì)簡單，容易操作，一般中小企業(yè)或者剛剛起步開場績

46、效考核的企業(yè)運(yùn)用較多。目標(biāo)管理的先決條件是從戰(zhàn)略高度確定企業(yè)目標(biāo)，而后對(duì)目標(biāo)進(jìn)展逐層分解，引申出企業(yè)要達(dá)成的目標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)分解得到部門需完成的目標(biāo)，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)展拆解至不同崗位的目標(biāo)，將崗位的目標(biāo)分配、匹配至個(gè)人目標(biāo)。然后對(duì)各層目標(biāo)的完成情況做出考核評(píng)價(jià)，糾正背離目標(biāo)的行為；最后根據(jù)實(shí)際結(jié)果來調(diào)整原始目標(biāo)。圖2-6可簡明闡釋目標(biāo)管理法在企業(yè)的應(yīng)用及流程。圖2-6目標(biāo)管理法的應(yīng)用資料來源：自制目標(biāo)管理法直接通過薪酬與績效相掛鉤，由此鼓勵(lì)員工?？筛鶕?jù)目標(biāo)的達(dá)成狀況對(duì)員工的崗位工資、績效工資、培訓(xùn)教育及職級(jí)晉升均等進(jìn)展考量，對(duì)員工形成最直接的驅(qū)動(dòng)。但目標(biāo)管理法過于重視任務(wù)的完成情況，容易忽略企業(yè)文

47、化的建立和沉淀。 績效考核方法比擬績效考核方式多樣，在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的開展階段、企業(yè)特征、績效考核對(duì)象、績效考核目的等實(shí)際情況合理選擇或組合最適宜的考核方式。各種考核方法的研究和使用，一方面表達(dá)了績效考核的復(fù)雜性，另一方面也為各種具體情況下的考核適用提供了相應(yīng)的支撐。知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)的績效考核方法選擇上具有復(fù)雜性和多樣性，最適用就是最正確的。不同的的軟件公司需依托于其自身的實(shí)際情況，在企業(yè)開展的不同階段選擇適用一種或多種方法。下表總結(jié)了五種績效考核方法，分別列示了其優(yōu)缺點(diǎn)和適用的企業(yè)規(guī)模及行業(yè)特點(diǎn)。如表2-1所示：表2-1考核方法比擬考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)規(guī)模適用行業(yè)特點(diǎn)目標(biāo)管理 法1

48、、工作目標(biāo)明確，且易形成對(duì)員工的鼓勵(lì)；2、目標(biāo)管理過程重的溝通和反響不但可以提升績效，還利于改善人際關(guān)系；3、確保組織較好的協(xié)作氣氛；4、提高工作效率，對(duì)員工進(jìn)展有效的指導(dǎo)；5、可控性強(qiáng)。1、容易造成重視目標(biāo)而忽略質(zhì)量；2、目標(biāo)管理法在推行的過程中，容易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，而威脅企業(yè)的長期規(guī)劃；3、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可考核性而過分使用定量目標(biāo)，使得一些定性的目標(biāo)被定量化，降低了目標(biāo)的等級(jí)。中小型競爭程度中等，知識(shí)密集型。關(guān)鍵績效指標(biāo)法1、采用層層分解，指標(biāo)得以量化，確保契合企業(yè)戰(zhàn)略；2、指標(biāo)分解刀刃，指標(biāo)明晰；3、指標(biāo)制定過程充分溝通，協(xié)商過程的產(chǎn)物，更切合實(shí)際且員工更易承受；4、考核結(jié)果真實(shí)性高。1、操

49、作繁瑣，難度較大；2、指標(biāo)的分解取決于組織對(duì)戰(zhàn)略的理解；3、考核指標(biāo)的分解有局限，局部崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)無法量化。各種類型競爭劇烈，勞動(dòng)密集型，資本密集型平衡記分卡法1、全面、整體、確保行動(dòng)保持一致有效的效勞戰(zhàn)略；2、克制了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的短期行為；3、保證了短期和長期的平衡，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長期開展；4、為建立學(xué)習(xí)型組織提供了氣氛，促進(jìn)員工成長，提高企業(yè)的管理水平和管理效率。1、應(yīng)用難度大，對(duì)實(shí)施者管理能力要求高；2、數(shù)據(jù)收集量大，工作量極大，操作起來較困難；3、不能分解到個(gè)體層面，不適用于個(gè)人。4、強(qiáng)調(diào)考核的全面性，考核的針對(duì)性缺乏。大中型競爭程度中等，知識(shí)密集型、資本密集型。

50、360度績效考核方法1、360度績效考核方法以多維切入，考核主體多元化，得到的信息也更具全面性，確定的考核結(jié)果也會(huì)更客觀；2、全圍參與，有利于管理化的推進(jìn)；3、參與度高，形成各級(jí)工作的有效監(jiān)視；4、360度績效考核主要的對(duì)象是管理者，可以全方位的評(píng)價(jià)管理者，易發(fā)現(xiàn)深層問題。1、360度績效考核的標(biāo)注定性，不定量；2、360度績效考核受主觀因素影響；3、360度績效考核適合于管理者，不適合全員考核。4、容易流于形式。中小型競爭程度中等，知識(shí)密集型。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法1、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持高度一致；2、個(gè)人積極參與到目標(biāo)的制定中；3、對(duì)員工的職業(yè)生涯開展有巨大影響。1、對(duì)本錢要求較高2、對(duì)員工素質(zhì)

51、要求較高大中型競爭程度中等，知識(shí)密集型。資料來源：自制第3章S公司績效考核概況本章以S公司的軟件研發(fā)人員的績效考核為例，首先對(duì)企業(yè)的概況、人力資源管理體系現(xiàn)況、軟件研發(fā)人員績效考核現(xiàn)況等做了簡單介紹，然后根據(jù)績效考核的根本理論知識(shí)，對(duì)S公司軟件研發(fā)人員績效考核進(jìn)展分析，提出該公司在研發(fā)人員的績效考核中存在的一些問題，并分析這些問題產(chǎn)生的原因。3.1S公司簡介S公司成立于2021年4月，注冊資本1000萬元，是國家認(rèn)定的雙軟企業(yè)獲得軟件開發(fā)和軟件銷售的經(jīng)營許可，專注于軟件的設(shè)計(jì)、開發(fā)與維護(hù)。S公司位于CBD京廣中心，公司擁有技術(shù)研發(fā)人員40多名，幾年來致力于協(xié)助市公安局出入境管理總隊(duì)對(duì)境外人員的

52、管理，完成了多項(xiàng)管理系統(tǒng)的研發(fā)工作。先后研發(fā)了市外籍留學(xué)生管理效勞平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)市各高校招收的外籍留學(xué)生信息進(jìn)展及時(shí)采集、分析、匯總，對(duì)外籍留學(xué)生在京停留情況分類統(tǒng)計(jì)并對(duì)特殊問題進(jìn)展提醒，整體實(shí)現(xiàn)了對(duì)高校外籍留學(xué)生的信息化管理；研發(fā)了境外人員在京臨時(shí)住宿登記申報(bào)系統(tǒng)，極大的提高了工作效率，便利了外籍申請(qǐng)人員；設(shè)計(jì)開發(fā)了企業(yè)聘請(qǐng)外籍人員的申報(bào)系統(tǒng)，以及針對(duì)出入境管理外籍人員簽證申請(qǐng)智能判斷等一系列外籍人員的管理與效勞系統(tǒng)等。為市外籍人員的信息化管理與效勞做出了奉獻(xiàn)，也對(duì)的治安穩(wěn)定與經(jīng)濟(jì)開展做出了奉獻(xiàn)。S公司部也自行研發(fā)了辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，全面實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)化辦公、系統(tǒng)化管理，員工的所有工作行為軌跡均在

53、辦公系統(tǒng)中記錄表達(dá)，通過系統(tǒng)記錄并分析直觀表達(dá)了員工的工作狀況。S公司共設(shè)立四大部門，包括行政職能部門、技術(shù)研發(fā)部門、銷售部門、工程支撐部門。按照員工工作容分為四類：行政管理類崗位，負(fù)責(zé)行政事務(wù)、人資管理等工作；技術(shù)研發(fā)類崗位，負(fù)責(zé)各工程設(shè)計(jì)、研發(fā)及系統(tǒng)建立等工作；市場營銷類崗位，專職市場的挖掘并進(jìn)展銷售；工程支撐崗位，專項(xiàng)負(fù)責(zé)工程實(shí)施、運(yùn)作周期管理以及建立健全工程管理體系。其中的研發(fā)人員占到了公司總?cè)藬?shù)的80%，員工年齡在24到40歲之間，32歲以下員工占公司總?cè)藬?shù)的67%，研發(fā)人員中研究生占7.5%，本科生占90%，?？粕?.5%；其中高級(jí)軟件資格與水平職稱人員3名，中級(jí)軟件資格與水平職

54、稱7名，工程經(jīng)理資質(zhì)4名，PMP證書2人。根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析，S公司的軟件研發(fā)人員普遍學(xué)歷水平高，專業(yè)技術(shù)水平以及能力都挺高，員工年齡相比照擬年輕，具有明顯的知識(shí)型人員屬性；人員配置整體構(gòu)造符合實(shí)際情況，對(duì)于創(chuàng)造性研發(fā)工作起到正向的推動(dòng)作用。S公司運(yùn)營工作的重點(diǎn)是軟件研發(fā)人員等的資源的合理配置、有效利用和持續(xù)開發(fā)，人員的高工資和運(yùn)營的高本錢是其本錢構(gòu)造的主要特點(diǎn)?；谲浖邪l(fā)的持續(xù)性和連貫性要求，軟件研發(fā)人員尤其是主要技術(shù)人員一定要保持穩(wěn)定，這樣才能保障軟件產(chǎn)品的系統(tǒng)性和一致性。S公司自成立起，一直非常重視研發(fā)人員的管理和鼓勵(lì)，也在探索適宜的方法和手段。3.2 S公司軟件研發(fā)人員的績效考核現(xiàn)況自

55、S公司創(chuàng)立之初，公司的管理團(tuán)隊(duì)就十分重視人力資源管理，依據(jù)公司的經(jīng)營方案，在人力資源管理體系上建立健全了完善的人員管理體系，該體系涵蓋了人才設(shè)置、招聘、培養(yǎng)、薪酬、績效獎(jiǎng)懲、工作認(rèn)定等因素；制訂了各項(xiàng)配套制度，建立健全了各項(xiàng)工作流程和規(guī)；設(shè)計(jì)了職業(yè)開展體系，有完善的晉升機(jī)制和培訓(xùn)規(guī)劃；依據(jù)工程化的績效考核管理體系制訂了一套績效考核體系，并將結(jié)果與職業(yè)開展和薪酬福利掛鉤。S公司的主營業(yè)務(wù)為軟件設(shè)計(jì)、研發(fā)及系統(tǒng)建立，是典型的軟件業(yè)研發(fā)企業(yè)，公司的管理團(tuán)隊(duì)做了很多實(shí)際的具體工作，總體滿足了公司的開展所需。公司是帶著系統(tǒng)開發(fā)工程成立的，為保證工程的順利交付，工程人員管理體系必須齊備。公司員工的常規(guī)工作

56、都是以外部工程開發(fā)為主導(dǎo)。因此，有關(guān)研發(fā)人員的績效考核管理要以工程執(zhí)行進(jìn)度為依據(jù)，綜合考量工程本錢投入，進(jìn)展績效考核體系的管理，確保了在組建初期出色的完成了重大工程。隨著公司的逐步開展，業(yè)務(wù)圍和業(yè)務(wù)量都在不斷的擴(kuò)展，團(tuán)隊(duì)也在逐漸壯大，現(xiàn)有的人力資源體系模塊和容的弊端漸漸顯現(xiàn)，必然要求持續(xù)改良?？冃Э己朔椒⊿公司的管理團(tuán)隊(duì)以工程管理為根底，采用目標(biāo)管理法。與大多公司相似，在初創(chuàng)階段，管理者的管理水平還未能與其意識(shí)相匹配，不能完美的設(shè)計(jì)并落實(shí)正確的管理理念和方法，在執(zhí)行過程中又會(huì)因?yàn)楦鞣N原因大打折扣，所以總是不能取得預(yù)期的效果。首當(dāng)其沖的，要基于對(duì)公司實(shí)際情況的判斷，客戶積累的認(rèn)知和工程推進(jìn)進(jìn)展，

57、公司管理層對(duì)公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)展調(diào)整；其次，公司的簽約工程和在施工程目標(biāo)均會(huì)在公司管理層的統(tǒng)一部署下拆解成單工程及子工程的目標(biāo)；再次，分別委派工程經(jīng)理負(fù)責(zé)單工程、子工程，按照工程管理系統(tǒng)的工程管理流程，工程經(jīng)理將方案任務(wù)傳達(dá)給工程開發(fā)人員，由此，工程研發(fā)人員的目標(biāo)確定。績效考核容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)績效考核體系對(duì)整個(gè)公司所有研發(fā)人員普遍應(yīng)用，只根據(jù)研發(fā)人員的任務(wù)達(dá)成效率和任務(wù)達(dá)成質(zhì)量這兩項(xiàng)指標(biāo)對(duì)研發(fā)人員的績效進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)。根據(jù)工程完成的進(jìn)度和質(zhì)量因素進(jìn)展考核，工程完成的進(jìn)度由系統(tǒng)根據(jù)既定數(shù)據(jù)進(jìn)展自動(dòng)考核，質(zhì)量因素則由工程管理部的質(zhì)量管理員和工程經(jīng)理在對(duì)研發(fā)人員的工作檢查后按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展簡單的考核和評(píng)價(jià)

58、，考核結(jié)果通過系統(tǒng)進(jìn)入工程管理系統(tǒng)；按照每天八小時(shí)安排工作量，月度統(tǒng)一按照22個(gè)工作日計(jì)。績效考核周期及流程績效考核周期分為月績效考核和年績效考核。因身處軟件研發(fā)行業(yè)，公司可以將信息系統(tǒng)直接應(yīng)用在工程和績效管理上，從而實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果的實(shí)時(shí)匯總統(tǒng)計(jì)，并將匯總結(jié)果表達(dá)在公司的績效管理系統(tǒng)之，從而得到考核周期的績效結(jié)果，即月度月底匯總和年度年底匯總績效。績效結(jié)果由人力資源部公示，在得到公司總經(jīng)理最終確認(rèn)后，績效數(shù)據(jù)就可以作為財(cái)務(wù)部績效工資發(fā)放的依據(jù)，同時(shí)也可以應(yīng)用在員工的晉升等個(gè)人職業(yè)開展方案確實(shí)定上?？冃Э己私Y(jié)果的評(píng)定及應(yīng)用結(jié)果的評(píng)定和應(yīng)用，短期可以在月績效工資得以反響。月度研發(fā)人員績效按照其目標(biāo)達(dá)

59、成比例，將結(jié)果劃分為五等，從而分配其贏得的績效工資。如表3-1所示：表3-1月度績效結(jié)果評(píng)定等級(jí)績效標(biāo)準(zhǔn)績效工資系數(shù)A100%到達(dá)目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)1.20B85%到達(dá)目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)1.05C72%到達(dá)績效標(biāo)準(zhǔn)0.09D60%到達(dá)績效標(biāo)準(zhǔn)0.75E50%到達(dá)績效標(biāo)準(zhǔn)0.05資料來源：自制結(jié)果的評(píng)定和應(yīng)用，長期表達(dá)在其職業(yè)開展及其他鼓勵(lì)上，是用于調(diào)薪、晉級(jí)、休假、培訓(xùn)等的主要參考依據(jù)。由于公司管理層對(duì)績效管理的偏愛，在整個(gè)公司的開展過程中，在軟件研發(fā)等技術(shù)崗位都將以上績效考核系統(tǒng)進(jìn)展了實(shí)際的應(yīng)用，公司的各類工程也因工程任務(wù)與績效考核體系的較好結(jié)合而得到很好的推進(jìn)與實(shí)現(xiàn)。整體來看，近幾年重大工程都能及時(shí)交

60、付，成績喜人；各項(xiàng)業(yè)績、財(cái)務(wù)指標(biāo)也符合預(yù)期，整體開展良好。但是研發(fā)人員尤其是骨干研發(fā)人員的高流動(dòng)性分散了管理層許多的精力，也在實(shí)際層面上制約了企業(yè)的開展。S公司最近三年的離職率分別為20%、23%、30%，且離職的均為核心骨干成員，骨干的缺失，新鮮血液又不能及時(shí)注入，即使及時(shí)注入還需要一段時(shí)間的培養(yǎng)才能勝任工作，員工的培養(yǎng)也出現(xiàn)了不能及時(shí)跟進(jìn)的問題，這直接導(dǎo)致企業(yè)人才的匱乏而只是工程流失。但單從薪資來看高于市場10%的薪資水平仍舊不能保證人才的齊備率。經(jīng)過S公司領(lǐng)導(dǎo)同意，作者查閱了S公司的人事檔案，調(diào)取了最近三年離職人員的40份離職報(bào)告，通過對(duì)這些離職報(bào)告進(jìn)展綜合分析，發(fā)現(xiàn)不能承受S公司績效考