薪酬管理第七章薪酬管理與控制

1、薪酬管理的發(fā)展趨勢 實行全面化薪酬。全面薪酬概念確立，薪酬外延擴(kuò)大。 薪酬結(jié)構(gòu)走向?qū)拵Щ?。適應(yīng)企業(yè)組織扁平化趨勢的需要。 薪酬目標(biāo)長期化。重視對關(guān)鍵人員的長期激勵。 薪酬激勵團(tuán)隊化。個人的作用相對變小，團(tuán)隊協(xié)作的工作方式越來越受到重視。 薪酬制度透明化。利于保持對員工的激勵，增強(qiáng)員工忠誠度。 薪酬管理走向個性化。更多的考慮個人的不同需求。 薪酬管理更加注重保障與激勵性。 保障基本，提高獎勵。中國企業(yè)薪酬制度的演變過程從建國初到改革開放時期，中國企業(yè)薪酬制度經(jīng)歷三個階段：19491952年：供給制與舊薪金制度并存時期。19521956年：薪金分制時期。19561978年：等級薪金制時期。改革開放

2、以來企業(yè)工資制度改革大體可以分為以下六個階段： 19781983年：這一階段首要任務(wù)是從思想上和理論上撥亂反正，重新認(rèn)識按勞分配這一社會主義分配原則。19831985年：利改稅實施。獎金隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果浮動，實行“浮動工資制”。 19851992年：以1985年1月國務(wù)院發(fā)出的關(guān)于國營企業(yè)工資改革問題的通知為標(biāo)志。改革的具體任務(wù)是推行工資與效益掛鉤的工資制度。19931996年：明確地勾畫出在市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)工資制度政策的具體目標(biāo)。19972002年：這一階段我國的個人收入分配制度實現(xiàn)了第三次突破。2002年至今：中共十六大提出保護(hù)一切合法收入和合法的非勞動收入，為我國薪酬分配制度的改革指

3、明了方向。 薪酬戰(zhàn)略管理7.1首先，以信息產(chǎn)業(yè)為龍頭的經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，管理復(fù)雜化。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)面臨更大競爭，生存與發(fā)展問題日益嚴(yán)峻。其次，企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理有巨大的影響。體現(xiàn)在以下幾個方面： 企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點 ； 企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬水平； 企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)薪酬構(gòu)成中各部分內(nèi)容及其所占的比例； 企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)；為什么要從戰(zhàn)略的角度來思考薪酬管理？ 6 重要的決策，即真正要緊的決策，是戰(zhàn)略性的決策。德魯克：管理的實踐7.1.1 組織戰(zhàn)略7.1.2 薪酬戰(zhàn)略7.1.3 薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配7戰(zhàn)略的定義PloyPlanPositionPe

4、rspectivePattern是從以往經(jīng)驗中總結(jié)出來的一種模式，即長期行動的一致性是一種面向未來的計劃、方向、指南，是通向未來的前進(jìn)路線是一種定位，即特殊產(chǎn)品在特殊市場的定位是一種觀念，即一個組織做事的基本方式，企業(yè)理念等就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計謀7.1.1戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)人類的天性之一就是為每一個概念下一個定義。戰(zhàn)略至少有五種定義。81、戰(zhàn)略與組織、環(huán)境都有關(guān)系。戰(zhàn)略思考的一個基本前提就是組織和環(huán)境的不可分割性，組織運用戰(zhàn)略來應(yīng)對變化著的環(huán)境。2、戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長期方向。戰(zhàn)略決策通常是關(guān)于如何使組織在競爭中獲取某些優(yōu)勢。3、戰(zhàn)略決策非常重要，它能影響到組織

5、的整體利益。4、戰(zhàn)略既是預(yù)先性的，又是反應(yīng)性的。公司實際戰(zhàn)略，部分是規(guī)劃出來的，部分是對變化環(huán)境所作的反應(yīng)。5、戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的。因為變化將新的環(huán)境組合帶給組織，戰(zhàn)略的本質(zhì)是要保持一種非組織化、非程序化、非常規(guī)定的、不重復(fù)的狀態(tài)。 戰(zhàn)略雖然沒有一個簡明的定義，但關(guān)于戰(zhàn)略的本質(zhì)，卻有一些一致的觀點。一、戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)97.1.2 薪酬戰(zhàn)略一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵二、薪酬戰(zhàn)略的框架三、影響薪酬戰(zhàn)略的因素10薪酬戰(zhàn)略Compensation strategy戰(zhàn)略薪酬Strategic compensation戰(zhàn)略薪酬是指基于戰(zhàn)略的薪酬管理，體現(xiàn)為一系列具體的薪酬管理過程和活動，是對薪酬戰(zhàn)略的具體落實和

6、實施。 薪酬戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行薪酬體系設(shè)計和管理的指導(dǎo)性的文件和政策，是一種綱領(lǐng)性的表述，是一個靜態(tài)的概念。 無論是薪酬戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略薪酬的提法，其目的都是為了強(qiáng)調(diào)薪酬管理的戰(zhàn)略意義，都是為了突出薪酬管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，因此，兩個概念在內(nèi)涵和本質(zhì)上是一致的。 一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵11戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬組合方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？ 按照什么依據(jù)來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內(nèi)在和外在？薪酬等級的數(shù)量、不同等級之間的薪酬差距以及用來

7、確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ？薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應(yīng)該參與薪酬體系的設(shè)計和管理？ 二、薪酬戰(zhàn)略的框架12三、影響薪酬戰(zhàn)略的因素組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力影響薪酬戰(zhàn)略的因素國家文化法制環(huán)境勞動力市場產(chǎn)業(yè)特點競爭對手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織文化與價值觀組織的發(fā)展階段核心人力資源財務(wù)資源員工特點薪酬戰(zhàn)略137.1.3 薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配二、薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配三、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配14理 論 基 礎(chǔ) 戰(zhàn)略薪酬告訴管理者要調(diào)整他們的薪酬體系以適應(yīng)組織的戰(zhàn)略和外部環(huán)境。這種觀點的基礎(chǔ)是“權(quán)變”理論，這種理論隱含的一個前提假設(shè)

8、是，組織和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系的越緊密或越匹配，組織的效率就會越高（米爾科維奇，p22）。一個好的基于戰(zhàn)略的薪酬設(shè)計，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，幫助實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。15單一產(chǎn)品相關(guān)多元化薪酬重點激勵薪酬基本薪酬和福利薪酬水平低于市場高于市場薪酬政策風(fēng)險分?jǐn)倧椥孕匠晷畔⒐_績效薪酬分權(quán)式薪酬公平式薪酬員工參與技能薪酬長期取向保障薪酬內(nèi)部一致性薪酬保密重視年資集權(quán)式薪酬層級薪酬員工較少參與職位薪酬短期取向Balkin & Gomez-Mejia：方向性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略模型 一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配16

9、一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配Ellig：企業(yè)發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略模型 開發(fā)成長成熟衰退基本薪酬低：為了儲備資金，增加投資，以促進(jìn)組織成長。中：由于組織獲益能力日益增加。中：由于組織獲益能力已趨于穩(wěn)定。高：因為激勵計劃難以奏效。短期獎勵中：組織為儲備資金。高：組織為促進(jìn)新發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)定增長，借此向市場占有率高的組織挑戰(zhàn)。高：為維持目前市場上的占有率。中：因為針對部分市場上的占有率較低而設(shè)的獎勵計劃，以遭遇困難。長期獎勵高：因為資金短缺，借此使員工與組織有同舟共濟(jì)的感受。高：為建立穩(wěn)定的市場地位，市場價值的計劃更盛行。中：因為幾乎不再成長，市場價值的計劃更盛行。低：因為長期的成功已不兼容于市場；此階段

10、中的市場價值計劃亦消失。17模式A：機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略模式B：有機(jī)的薪酬策略報酬支付基礎(chǔ)評價單位工作技能加薪標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)資歷強(qiáng)調(diào)業(yè)績時間導(dǎo)向短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向風(fēng)險承擔(dān)風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險偏好業(yè)績水平的測量個人業(yè)績個人和團(tuán)隊業(yè)績公平性（關(guān)注重點）內(nèi)部公平性外部公平性外部公平性內(nèi)部公平性報酬分配強(qiáng)調(diào)等級強(qiáng)調(diào)平等控制類型行為監(jiān)測指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)設(shè)計問題基本工資支付水平支付水平領(lǐng)先于市場支付水平落后于市場福利水平支付水平領(lǐng)先于市場支付水平落后于市場報酬包中激勵報酬的比重固定報酬激勵報酬激勵報酬固定報酬整體薪酬大量短期支付，少量延期支付的未來收入大量延期支付的未來收入，少量的短期支付強(qiáng)化的周期少量的不經(jīng)常發(fā)放的獎金經(jīng)常發(fā)

11、放的多種形式的獎金獎勵重點非貨幣報酬貨幣報酬管理框架決策制定集權(quán)化分權(quán)化保密程度保密政策公開溝通管理結(jié)構(gòu)沒有員工參與員工參與薪酬政策的特性官僚化的政策靈活機(jī)動的政策高層決定程度高低一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配Gomez-Mejia & Wellbourne：公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略模型 18公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略模式多元化的程度單一產(chǎn)品（single-product）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略主導(dǎo)產(chǎn)品（dominant-product）混合的薪酬戰(zhàn)略（有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略和機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略兼而有之）相關(guān)產(chǎn)品（related-product）機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略不相關(guān)產(chǎn)品（unrelated-product）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)形式

12、垂直一體化（vertical）機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)（multibusiness）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略集團(tuán)企業(yè)（conglomerate）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段新興成長的企業(yè)（evolutionary firms）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)（steady state firms）機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略Gomez-Mejia & Balkin ：公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略模型 一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配19薪酬策略（競爭）經(jīng)營戰(zhàn)略成本先導(dǎo)型 差異型 創(chuàng)新型薪酬體系制度規(guī)范經(jīng)驗薪酬目標(biāo)控制成本 激勵 吸引/留人薪酬水平低于市場 與市場持平 高于市場薪酬組合刺激性低高績效加薪有限使用廣泛使用薪酬管理與控制封閉開放E

13、dilberto FMontemayor：經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略 二、薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配20經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)向大眾化產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位周期靈敏、有冒險精神、富創(chuàng)新意識的人獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程中的改革薪酬以市場為基礎(chǔ)靈活的工作描述成本控制者：注重效率操作精確尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變工資重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客：提高顧客期望重視與顧客保持密切的關(guān)系售后服務(wù)對市場反應(yīng)迅速取悅顧客，超過顧客期望以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵工資以與顧客的交往為依據(jù)評價工作和技能Gerge T.

14、 Milkovich ：經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略 二、薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配21理解企業(yè)戰(zhàn)略 確定不同類型人才的管理特征區(qū)分人力 資源的類型確定薪酬戰(zhàn)略三、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系22高價值低價值高稀缺性普遍性獨特人才核心人才通用人才輔助性人才三、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配Scott A. Snell：核心人才戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略23人才類型 工作類型 雇傭關(guān)系 人力資源管理體系 薪酬戰(zhàn)略 核心人才 知識工作以組織為核心 基于承諾 外部公平（高工資） 為知識，經(jīng)驗、資歷付薪 股權(quán)和額外福利通用人才 傳統(tǒng)工作以職位為核心 基于生產(chǎn)率 注重外部公平（市場工資率） 為績效付酬 獨特人才 合同

15、工作勞動契約關(guān)系 基于合作關(guān)系 根據(jù)合同付酬、為知識付薪 輔助性人才 合作伙伴協(xié)作關(guān)系 基于命令和服從 按小時或臨時簽訂的合同付薪 Scott A. Snell：核心人才戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略三、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配7.2 薪酬控制7.2.1、薪酬控制的含義 它指為確保既定薪酬方案順利落實而采取的種種相措施。7.2.2 薪酬控制的意義P163 257.2.2 預(yù)算與薪酬凡是無法衡量的，就無法管理。 德魯克26薪酬預(yù)算的目標(biāo)作為下一年度薪酬和財務(wù)分配的基礎(chǔ)。預(yù)測由于績效增長、晉升增加帶來的實際年度費用、下一財政年度每一部門每一雇員的總薪酬，提供年度薪酬信息的對比數(shù)據(jù)。為管理者提供從一個年度至另一年度的

16、員工薪酬分配信息，以及制訂下一預(yù)算年度新老雇員平均薪酬成本的詳細(xì)計劃。27薪酬預(yù)算的兩大特征 薪酬預(yù)算的人力資源管理特征 薪酬預(yù)算的難點不在于預(yù)算的編制，而在于預(yù)算實踐所反映出的組織結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計的錯綜復(fù)雜。薪酬預(yù)算影響著組織權(quán)力的分配，是人力資源部門與財務(wù)部門、運營部門的功能結(jié)合。薪酬預(yù)算作為一個溝通工具，它提供了調(diào)和組織內(nèi)部部門沖突的手段，薪酬預(yù)算傳遞著組織的管理風(fēng)格和權(quán)威，有助于形成特定的組織氣質(zhì)。薪酬預(yù)算的靈活性特征 強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確區(qū)分固定成本和可變成本 28薪酬預(yù)算的三維技術(shù)框架 員工因素：明確員工平均薪酬水平狀況 比率（compa-ratio） 薪酬政策線 考察員工薪酬增加的可能性 （1

17、）員工的績效狀況如何？是否存在著改進(jìn)績效的可能性？ （2）員工薪酬與績效水平是否一致？ （3）員工的晉升情況和分級情況如何？ 考察員工流動狀況，明確員工數(shù)量的增減情況 （1）預(yù)算年度可能的休假？有誰計劃退休？ （2）新雇用人數(shù)顯著嗎？單位雇員減少數(shù)量明顯嗎？ 流動效果：年流動率預(yù)計平均增長率29企業(yè)因素企業(yè)支付能力：主要考慮營業(yè)收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)本年度薪酬增長：將本年度薪酬增長作為下一年度薪酬預(yù)算的參照，有利于保證企業(yè)不同年度薪酬政策的一致性和連貫性。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略類型反映不同的預(yù)算趨勢。企業(yè)勞動力需求：區(qū)分可能的雇用替代、新增雇用需求兩部分，這兩部分導(dǎo)致薪酬預(yù)算的增加程度是

18、不同的。企業(yè)組織設(shè)計：工作結(jié)構(gòu)是否最佳？如果改變工作內(nèi)容企業(yè)整體績效是否會提高？如果存在這種情況，那么薪酬預(yù)算應(yīng)該相應(yīng)做出一定的調(diào)整。30環(huán)境因素 社會生活成本變動：生活成本與員工的消費模式、婚姻狀況、贍養(yǎng)人數(shù)和年齡、個人偏好等相關(guān)，對生活成本的測量比較困難，不同的員工有不同的生活成本，不可能對每個雇員的個人開支進(jìn)行逐一測量。一個較為簡便的辦法是將消費價格指數(shù)CPI作為衡量生活成本的指標(biāo)。勞動力供求狀況：當(dāng)勞動力市場需求大于供給時，企業(yè)為穩(wěn)定或獲得勞動力，會提高薪酬水平，這將直接導(dǎo)致企業(yè)薪酬預(yù)算增加，反之企業(yè)薪酬預(yù)算減少。31薪酬預(yù)算的編制方法一、薪酬預(yù)算的編制原則二、薪酬預(yù)算的編制方法32一

19、薪酬預(yù)算的編制原則薪酬預(yù)算的編制時間薪酬預(yù)算的重點雖然薪酬預(yù)算也關(guān)注績效和晉升方面的信息，但是薪酬預(yù)算的重點是整體基礎(chǔ)薪酬。 本財政年度下一財政年度1月56月確定當(dāng)前年度下半年的預(yù)算；準(zhǔn)備下一財務(wù)年度的初期預(yù)算1112月最終確定下一財務(wù)年度的預(yù)算1月33二薪酬預(yù)算編制方法方法一： 自下而上法由管理者預(yù)測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平。然后，將這些個體數(shù)據(jù)進(jìn)行逐漸匯總得到整個企業(yè)的薪酬預(yù)算。方法二：自上而下法：首先對公司的總體業(yè)績指標(biāo)作出預(yù)測，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工身上。34（一）自下而上法1.實施步驟：1、告訴

20、經(jīng)理薪酬政策和技術(shù)2、分配預(yù)測說明書和工作表3、為經(jīng)理們提供咨詢4、核查數(shù)據(jù)和編輯報告8、監(jiān)控預(yù)算和實際的增加7、為管理者提供反饋6、與管理層共同回顧并修正預(yù)測與預(yù)算5、分析預(yù)測35（一）自下而上法2.薪酬預(yù)算報告薪酬預(yù)算初期報告薪酬預(yù)算最終報告36（二）自上而下法1.薪酬總額的確定薪酬比率推算法盈虧平衡點推算法勞動分配率推算法人工成本比重基準(zhǔn)法2.薪酬增長幅度的確定平均及最大/最小原則績效回報原則強(qiáng)制分布原則3.預(yù)算的分配37兩種方法的比較 自下而上法的最大優(yōu)點在于它對員工的績效水平進(jìn)行了詳實的考察，其不足之處則是工作復(fù)雜、不準(zhǔn)確、周期長，管理者的決策通常是短期的，不能將組織長期發(fā)展和短期利

21、益有效地結(jié)合起來，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的不一致，會影響或破壞公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的能力。自上而下法的突出特點是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，服從企業(yè)發(fā)展。自上而下法雖然能夠控制總體的薪酬水平，但卻使薪酬預(yù)算缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢互補(bǔ)，企業(yè)可以考慮將二者結(jié)合起來。7.2.3 薪酬控制的主要指標(biāo)P163指標(biāo)體系 指標(biāo)名稱 計算公式人均指標(biāo)人均薪酬該指標(biāo) = 年度薪酬總額/年度平均人數(shù)綜合指標(biāo)人工費用比例該指標(biāo) = 年度薪酬總額/年度稅前收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)人工成本比率該指標(biāo)=年度

22、薪酬總額/年度營運成本7.2.3 薪酬控制的輔助指標(biāo)P163福利占薪酬的比例往年移動平均薪酬7.2.4 薪酬成本控制的途徑1、基于雇傭量的薪酬控制2、基于薪酬水平和薪酬體系的薪酬控制3、基于薪酬技術(shù)的薪酬控制7.3 薪酬溝通7.3.1.薪酬溝通薪酬溝通概述薪酬溝通的作用薪酬溝通中存在的誤區(qū)薪酬溝通的流程薪酬溝通中應(yīng)注意的問題薪酬溝通概述薪酬溝通的內(nèi)涵 所謂薪酬溝通是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想、情感相互傳達(dá)交流，并獲取理解的過程。薪酬溝通的特點 （1） 激勵性 （2） 互動性 （3） 公開性 （4） 動態(tài)性薪酬溝通的分類 （1） 按溝通形

23、式可以分為書面溝通和面談交流。 （2） 按溝通的時機(jī)可以分為首次溝通和持續(xù)溝通。薪酬溝通的作用 首先，薪酬溝通能夠為員工創(chuàng)造良好的工作“軟”環(huán)境。其次，薪酬溝通可以把企業(yè)價值理念、企業(yè)目標(biāo)有效地傳達(dá)給員工。再次，薪酬溝通具有預(yù)防性。最后，薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機(jī)制。薪酬溝通中存在的誤區(qū) （1）缺乏明確的薪酬原則。（2）局限于口頭說明。（3）不涉及員工的職業(yè)發(fā)展。（4）談話就是走過場的套話。（5）多層上司一起與員工溝通更加有效。（6）溝通中員工只作聽眾。（7）告知員工其個人信息就夠了。薪酬溝通的流程 薪酬溝通中應(yīng)注意的問題 主管在與下屬溝通時，要保持平等的心態(tài)，不要有優(yōu)越感用心傾聽，多問

24、少講關(guān)注細(xì)節(jié)，用“心”溝通7.3.2. 加薪的藝術(shù) 加薪概述加薪方案的設(shè)計流程加薪中的常見誤區(qū)加薪概述 加薪的概念加薪就是企業(yè)由于國民經(jīng)濟(jì)、市場競爭、人力成本等因素的變化性，為了保持其市場競爭力，對總體薪酬所做的一定幅度的正向調(diào)整。它可以在直接薪酬、間接薪酬或精神薪酬任一部分的基礎(chǔ)上調(diào)整。加薪加什么對于“加薪加什么”這個問題其實就是加薪以什么形式來實現(xiàn)的問題。從總體薪酬的角度來看，加薪的形式可以分為以下幾類： （1） 加直接薪酬 （2） 加間接薪酬 （3） 加精神薪酬 加薪的種類一般說來，企業(yè)員工加薪有5種情況： （1） 年度加薪 （2） 基于市場整體薪資水平的加薪 （3） 基于能力的加薪 （

25、4） 基于晉升的加薪 （5） 試用期滿加薪加薪時應(yīng)考慮的因素 （1） 與公司外部環(huán)境平衡 市場環(huán)境 人才的供需狀況 地區(qū)差異 （2） 與公司自身狀況相適應(yīng) 經(jīng)營狀況 人力資源配置 公司戰(zhàn)略 公司文化 （3） 與員工本人條件相符 個人績效 個人能力 其他 加薪方案的設(shè)計流程 準(zhǔn)備階段 （1） 員工薪酬滿意度調(diào)查 （2） 薪酬市場調(diào)查 （3） 員工薪酬價值源分析明確加薪的依據(jù) （1） 根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果確定 （2） 根據(jù)企業(yè)崗位價值評估確定 （3） 根據(jù)績效考評結(jié)果確定合理制定加薪幅度選擇加薪的形式形成書面形式的加薪方案加薪中的常見誤區(qū) 加薪傾向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價值。加薪依職務(wù)級別而定，中低層深受打擊。加薪僅憑個人印象，失去公平。加薪“厚此薄彼”，破壞團(tuán)隊凝聚力。加薪政策執(zhí)行不力，