研發(fā)項目管理培訓教學課件(72張)

1、研發(fā)項目管理 謝寧目錄2項目與項目管理基本概念 結構化的項目管理流程產品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目質量管理 項目概念項目（Project）為創(chuàng)造某項獨特產品、服務或結果所做的一次性努力（美國項目管理協會-PMI）：項目是為了在規(guī)定的時間、費用和性能參數下滿足特定的目標而由一個人或者一個組織所進行的具有規(guī)定的開始和結束日期、相互協調的獨特的活動集合。例如：新產品/新服務的開發(fā)項目房地產開發(fā)項目大型體育比賽項目或文娛演出項目咨詢項目、企業(yè)管理變革項目項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。約束三角形多、快、好、省

2、使成本投入最小化、時間投入最小化、質量最大化，達到或超越核心利益干系人對項目的要求。項目管理五大過程啟動過程（Initiating）：授權批準一個項目或階段。計劃過程（Planning）：界定和改進項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項目計劃。實施過程（Executing）：協調人員或其他資源以執(zhí)行計劃?？刂七^程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現。收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達到有序的結果。啟動計劃控制實施收尾項目管理過程是重疊的收尾目錄8項目與項目管理基本概念 結

3、構化的項目管理流程產品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目質量管理 為什么把項目流程結構化？流程與項目管理有什么樣的區(qū)別和聯系？IPD流程概覽（袖珍卡）IPD流程的層次結構IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001 概念階段流程PP002 計劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001 項目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP006 軟件開發(fā)流程SP007 技術評審流程S

4、P008 文檔控制流程SP009 外協管理制度SP0010 質量管理制度指導PDT對項目進行計劃和管理，體現所有任務，描述任務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系。對全流程提供快速瀏覽，體現階段和主要任務指導各功能部門的具體開發(fā)工作產品開發(fā)主流程的階段劃分概括為三大段進行分析：后期階段中期階段前期階段產品開發(fā)流程階段劃分因產品創(chuàng)新程度和行業(yè)、產品等不同而有很大不同產品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法任務書開發(fā)概念計劃任務書與概念開發(fā)計劃決策評審決策評審決策評審決策評審示例二：示例三：決策評審立項（或產品策劃）方案設計立項評審示例一：示例：不同企業(yè)的產品開發(fā)中期階段劃分計劃開發(fā)示例一：

5、示例二：示例三：方案設計詳細設計樣機試制詳細設計設計驗證工程驗證方案設計示例：不同企業(yè)的產品開發(fā)后期階段劃分驗證示例一：示例二：示例三：發(fā)布小批量試制受控量產穩(wěn)定量產工程驗證小批試產量產生命周期開發(fā)流程與項目管理流程間的關系目錄17項目與項目管理基本概念 結構化的項目管理流程產品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目質量管理 焦頭爛額的研發(fā)人員 你們說3月提供XX功能，怎么到了6月還沒出來？我已經向客戶承諾了，一定在下個版本中支持廣播功能。領導指示市場銷售人員憤怒的客戶用服人員這么多渠道來的需求，不統(tǒng)一管理怎么能行？ 這個缺陷不及時處理，問題會很嚴重！需求實現延遲，理解錯誤客戶說

6、不是他們想要的產品焦頭爛額的研發(fā)人員我們已經承諾了這個特性，一定要在8月前發(fā)貨！什么是需求？ WANTS/NEEDS/DEMANDS真假需求、客戶需求、用戶需求、產品需求、設計需求、需求規(guī)格、技術需求、非技術需求 ？需求的兩種含義 客戶需求（Customers Needs & Wants）與產品需求（Specified Requirements）客戶需求：客戶要求的功能和服務產品需求：產品提供的功能和服務實際上：產品需求（Requirements）清單往往只是客戶需求（Needs & Wants）的一個子集合需求是產品的根源，需求工作的優(yōu)劣對產品影響最大。就像一條河流，如果源頭被污染了，那么整

7、條河流也就被污染了。需求是產品的根源$APPEALS的每個維度都包括了多個要素P包裝P性能A保證L生命周期成本S社會接受程度A可獲得性E易用性價格A可獲得性P包裝P性能E易用性價格S社會接受程度L生命周期成本A保證客戶$APPEALS要素（樣例）標桿分析（用雷達圖與友商進行對比）A可獲得性P包裝P性能E易用A保證L生命周期成本S社會接受程度S價格10 = 絕對最好 9 = 行業(yè)領先者 8 = 在前兩位 7 = 在3-5位 6 = 在市場普遍被認為是優(yōu)秀的 5 = 大多數購買者能接受 4 = 有大約20-35%的購買者不接受 3 = 大多數購買者不能接受 2 = 極不滿意 1 = 不合格X競爭對

8、手客戶為什么認為我們比較差，X產品有那些可以借鑒的，X產品是否是十全十美的？能夠超越他們？客戶認為我們哪些地方做的比較好，X針對我們的優(yōu)點會有哪些改進措施，這些措施對我們的威脅，如何還能做得更好？目錄25項目與項目管理基本概念 結構化的項目管理流程產品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目質量管理 項目管理五大過程啟動過程（Initiating）：授權批準一個項目或階段。計劃過程（Planning）：界定和改進項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項目計劃。實施過程（Executing）：協調人員或其他資源以執(zhí)行計劃。控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控

9、和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現。收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達到有序的結果。啟動計劃控制實施收尾項目啟動的其他內容裁剪組織級的研發(fā)項目流程建立項目團隊項目啟動會工作范圍的識別、識別的形式（第一層級按照研發(fā)流程階段）項目經理激發(fā)項目成員來完成更為詳細的層級的工作范圍演練與討論根據給定的模板完成所選定項目的項目任務書，每個小組選派一名代表上臺發(fā)表。Activity Sequence活動排序Activity Definition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Deve

10、lopment進度計劃制定Project Plan Development and Control項目計劃制定和控制項目進度管理分為五個步驟分而治之分解結構項目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？怎樣做分解結構？怎樣做分解結構？組織分解結構OBS產品分解結構PBS工作分解結構WBSWBS的分解方法依據流程進行分解按流程分解到第一層，依照產品分解結構進行分解各項活動分解到步驟每個活動/部分都要落實到明確負責人利用WBS模板頭腦風暴，不批評、不排斥、不評論。暫不考慮資源的限制，因事擇人。不排序。WBS、PBS、OBS之間的關系PBS、WBS和OBS是同一個結構，只是從不同的角度來闡述這個結構；

11、采取組件分解方法。典型的組件方法就是制造業(yè)中把一個完整的產品，逐級分解到零件。采取過程分解方法。典型的過程分解方法可以是軟件開發(fā)從需求到設計、編碼、測試的一個過程；最終將任務落實到組織、角色；活動排序的工具與技術活動之間的四種依賴關系前活動后活動前后后前完成對開始 (FS)：后一活動的開始要等到前一活動的完成。開始對開始(SS) ：后一活動的開始要等到前一活動的開始。完成對完成(FF) ：后一活動的完成要等到前一活動的完成。開始對完成(SF) ：后一活動的完成要等到前一活動的開始。后前活動排序的工具與技術活動表示法活動的節(jié)點表示法（AON，activity-on-node）一種（用方格或矩形）

12、節(jié)點表示活動，并用表示依存關系的箭線將節(jié)點連接起來的一種項目網絡圖的繪制法?；顒拥募€表示法（AOA，activity-on-arrow ）一種利用箭線表示活動，并在節(jié)點處將其連接起來，用節(jié)點表示其依存關系的一種項目網絡圖的繪制法。DBCA注：AOA只使用完成對開始依存關系，因此可能要使用虛工序才能正確地定義所有的邏輯關系。虛擬活動沒有歷時，不需要花費資源。進度計劃編制進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多

13、。進度計劃編制進度計劃形式二：PERT圖PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計劃評審技術,是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。 如果串行的太多，就會消耗項目的T；如果并行的太多，就會消耗項目的R（靠堆人做項目），而且Q沒有了（因為不能保證這么多人的標準都一樣）。 要事第一：因人擇事（如果工期短，就要把黑帶調到關鍵路徑C.P，綠帶調進次關鍵路徑）。 既要重視關鍵路徑C.P（又重要又緊急），又要重視關鍵作業(yè)C.A（重要，但不緊急）。需求分析1007/0107/

14、10總體設計2107/1107/31A概要設計708/0108/07總的開發(fā)時間為27天，與關鍵路徑相比，時差14天總的開發(fā)時間為34天，與關鍵路徑相比，時差7天41天關鍵路徑分析(Critical Path)關鍵路徑是網絡圖中最長的路線。它決定了項目的總實耗時間；向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源；快速跟進法B結束開始AAB有條件地將B提前提醒：快速跟進法風險是可能造成返工！快速跟進：將正常情況下按順序實施的多個活動調整為“并行進行”，以壓縮項目工期快速跟進經常導致返工，會“欲速則不達”經常會增加風險與并行工程區(qū)別趕工趕工：對成本和進度進行權衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項目所

15、需時間趕工意味著用成本來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關鍵路徑中的活動的持續(xù)時間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導致成本增加加班；增加資源，分組、分模塊進行；小組演練各項目組根據本項目任選一組活動進行WBS分解、細化、估計工時、畫出PERT圖并找出關鍵路徑，每個小組選派一名代表上臺發(fā)表?？蛇x的活動組：產品需求分析產品設計和開發(fā)產品小批量試制項目監(jiān)控的重要性風險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調配數據收集根源分析團隊建設明確職責計劃實施控制 計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預估不準確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；分層實施、分層控制監(jiān)控點管理項目報告

16、項目會議項目問題管理機制項目變更控制/PCR：設計變更、計劃變更預警系統(tǒng)決策評審和例外管理非正規(guī)控制項目測評控制的主要手段各級監(jiān)控點的設立遵循兩個原則：A、里程碑 B、時間間隔比較合理監(jiān)控計劃的表現形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴格定義每一監(jiān)控點的完成標志。監(jiān)控點管理TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉產用戶驗證生 產初始產品產品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念驗證GATR4A里程碑投資決策評審（DCP）和產品技術評審（TR）監(jiān)控點管理（續(xù)）監(jiān)控點

17、管理（續(xù)）管理高層項目管理部部門經理產品經理項目經理QAQA經理質量部經理反饋解決問題、風險反饋解決問題、風險反饋解決問題、風險反饋解決問題、風險項目狀態(tài)報告匯總報告項目狀態(tài)報告質量周報質量周報項目狀態(tài)報告升級問題匯報、反饋相對應，業(yè)務線與質量線相互牽制，達到質量與進度的平衡。項目報告項目開工會項目周例會項目月度例會項目階段決策評審會項目結束會議項目會議會議內容（以問題為中心）里程碑計劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補行動計劃？何日才能回到計劃進度上來？（如何保持會議高效？）會議程序會前會中會后會議內容與程序問題受理和升級機制提出問題受理問題指定問題責任人分析、制定解

18、決方案項目經理制定解決方案領導團隊決策項目組職能部門決策層問題升級升級問題解決問題解決決策例如對于A、B類問題，如果項目組無法解決，將分別升級到職能部門進行解決和IPMT進行決策。變更控制：計劃變更、設計變更變更定義 改變已經發(fā)布的工作成果（例如文檔、代碼或者計劃）變更管理的目的 不是為了預防變更，而是為了防止變更失去控制而產生不良后果計劃變更管理計劃變更：對里程碑計劃變動超過一定程度的變更。影響程度：絕對時間，如：1周以上時間比例，如：總計劃10%對客戶產生影響 設計變更批準由相應層級的CCB（公司級、項目級）進行批準如：影響較大的變更由公司級CCB批準，影響較小的變更由項目級CCB批準例：

19、不同變更影響程度的批準者 示例：變更控制委員會CCB的構成項目經理測試組長PPQA(質量保證)配置管理員架構設計師系統(tǒng)工程師項目級CCB項目經理測試部經理質量部經理制造部經理研發(fā)部經理客服部經理公司級CCB市場部經理.變更控制的一般流程提出變更變更分析變更批準變更實施控制手段：預警系統(tǒng)控制手段：決策評審和例外管理項目風險管理項目度量管理需求跟蹤成本控制QA狀態(tài)報告過程裁減項目測試項目控制其他手段收尾階段主要工作發(fā)布準備評估；項目總結；文檔歸檔；更新過程資產庫（PAL）；“解散”項目團隊；發(fā)布準備評估發(fā)布準備情況對照檢查表研發(fā)準備（設計定型與生產定型）；客戶驗證測試總結；轉產發(fā)布準備；訂單履行準

20、備；營銷發(fā)布準備；技術支持準備；批量采購準備；渠道準備；項目總結的輸入和輸出項目總結 項目數據 團隊成員的經驗 過程資產庫 組織級度量值 主要風險清單 過程改進計劃 目錄63項目與項目管理基本概念 結構化的項目管理流程產品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團隊管理研發(fā)項目質量管理 職能結構“輕量級”團隊結構DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經理（FM）決策層次項目經理（L)項目經理的影響組員 (M)MMLM主管主管“重量級”團隊結構DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經理處理本部門的所有決策當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協調

21、項目經理是協調人項目組成員是職能部門的聯絡員（沒有權力）職能部門經理仍然做出本部門的關鍵決策其規(guī)模和復雜度使這種結構也變得難于支持項目經理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門項目經理和成員有項目權力和責任職能部門經理關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復雜項目和組織的最好的組織結構不同緊密程度的跨部門團隊貴公司產品開發(fā)團隊運作存在哪些問題、困難和障礙？如何解決貴公司產品開發(fā)團隊運作存在的問題？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表。小組演練：貴公司產品開發(fā)團隊應該如何運作？目錄66項目與項目管理基本概念 結構化的項目管理流程產品開發(fā)需求管理研發(fā)項目管理過程研發(fā)項目團隊管理研

22、發(fā)項目質量管理 研發(fā)質量管理中常見的誤區(qū)“重視”交付質量，忽視過程質量“重視”實體交付質量，忽視文檔質量依賴后端質量檢驗，忽視前端質量引導缺少全流程質量意識質量責任主體錯位交付質量與過程質量交付件質量系統(tǒng)質量文檔質量過程質量進度偏差率工作量偏差率需求的穩(wěn)定度缺陷和問題的發(fā)現率/解決率過程規(guī)范的符合度技術評審TR的目的和作用發(fā)現錯誤：使產品項目的選擇、問題和錯誤盡早明朗化，避免下游階段對前期隱藏的缺陷無法糾正或者被迫耗費巨大的人力、物力和時間才能糾正。優(yōu)化設計：及時發(fā)現設計中欠考慮的方面及其原因。跟蹤需求：確保在設計中考慮到了所有技術風險，并且在產品包設計中進行了充分考慮以滿足規(guī)定的產品包需求。

23、質量評估：評估設計成熟度，在項目關鍵點上評估產品包開發(fā)的狀況，為產品項目的決策提供有力的依據。風險規(guī)避：明確設計中存在的風險，根據評審結論可以采取相應的風險規(guī)避措施或其它具體行動。TR中的角色和職責（舉例）SE“技術主持人”PQA“過程主持人”PDT核心組反映部門問題，代表本領域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔責任技術專家貢獻個人才智，不承擔直接責任LPDT以業(yè)務需要為出發(fā)點對技術問題做決策TR的原則技術評審應該遵循下面這些原則：1、考慮“好消息”和“壞消息”，并進行詳細討論；2、關注于發(fā)現未得到滿足的需求，而不是堅持進度；3、以合理的速度去花時間閱讀材料；4、不應因為缺少時間和預算而將評審省略。小組演練假設您作為研發(fā)質量負責人，您會設置哪些度量指標，從而全方位展現公司研發(fā)能力？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表讀一本好書，就是和許多高尚的人談話。-歌德書籍是人類知識的總結。書籍是全世界的營養(yǎng)品。-莎士比亞書籍是巨大的力量。-列寧好的書籍是最貴重的珍寶。-別林斯基任何時候我也不會滿足，越是多讀書，就越是深刻地感到不滿足，越感到自己知識貧乏。-馬克思書籍便是這種改造靈魂的工具。人類所需要的，是富有啟發(fā)性的養(yǎng)料。而閱讀，則正是這