財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究

1、. 概述在當(dāng)今時(shí)代，價(jià)值最大化成為最為重要的財(cái)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)高層賦予財(cái)務(wù)人員越來越多的責(zé)任與期許，要求財(cái)務(wù)部門變“帳房先生為“業(yè)務(wù)合作伙伴，由簡(jiǎn)單、事后的單點(diǎn)數(shù)字反映逐步轉(zhuǎn)變到全程的價(jià)值支撐與增值，由傳統(tǒng)簿記控制功能轉(zhuǎn)型成為更注重公司價(jià)值創(chuàng)造的管理合作型部門。在這種背景之下，財(cái)務(wù)工作者們開場(chǎng)思考如何致力于價(jià)值挖掘與本錢節(jié)約，如何進(jìn)一步強(qiáng)化決策支持與業(yè)務(wù)滲透。作為一種管理創(chuàng)新，共享效勞中心由此被全球多家公司引入以改良財(cái)務(wù)組織和業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)共享的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新，是目前企業(yè)壓縮本錢、提高效勞水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系。它其實(shí)是一種將企業(yè)的局部財(cái)務(wù)效勞集中到一

2、個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理構(gòu)造，力圖實(shí)現(xiàn)更快的反響速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營(yíng)本錢和更小的管理風(fēng)險(xiǎn)。從企業(yè)整體來看，它意味著消減了的本錢、改善的效勞，更少的來自非核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的干擾，以及潛在的成為對(duì)外效勞利潤(rùn)中心的可能；從SSC 自身來看，共享效勞則意味著改善的效率，人力需求的減少和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的充分利用。作為一種廣義的管理模式，財(cái)務(wù)共享機(jī)制理論上能夠適用于各類財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)疇；但從具體的實(shí)踐來看，最常見的應(yīng)用疇主要包括兩類：一是日常性的交易活動(dòng)，比方資金收付、會(huì)計(jì)核算等重復(fù)性效勞；二是專業(yè)和參謀類的效勞，“通過部客戶供給商關(guān)系獲

3、取的新信息可以為公司業(yè)務(wù)的效勞和產(chǎn)品開發(fā)等層面提供新的理念，比方財(cái)務(wù)分析、商業(yè)案例支持、資本方案、業(yè)務(wù)分析等方面。一、財(cái)務(wù)共享效勞的背景業(yè)界一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享效勞的第一個(gè)實(shí)踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個(gè)財(cái)務(wù)共享效勞中心，為其分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)效勞。從那時(shí)起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強(qiáng)企業(yè)均實(shí)施不同程度、不同圍的財(cái)務(wù)共享效勞。正如Barbara EQuinn，Robert CookeAndrew Chris(1 998)所說的，共享效勞是“Mining for corporate gold，根據(jù)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)(ACCA)2002年的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞的美國企業(yè)平

4、均降低本錢50，歐洲企業(yè)則為35-40。因此，財(cái)務(wù)共享效勞本來就是經(jīng)濟(jì)開展緩慢和全球化擴(kuò)的產(chǎn)物，本錢因素是上述企業(yè)推行財(cái)務(wù)共享效勞所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財(cái)務(wù)共享效勞模式絕非偶然。反觀國，財(cái)務(wù)共享效勞是經(jīng)濟(jì)迅猛開展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大、財(cái)務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國率先推行財(cái)務(wù)共享效勞的中興通信其時(shí)正在享受電信行業(yè)的快速開展期，是2004年底第一家在上市的A股企業(yè)，其國際收入占全部收入近半，2006年更被“商業(yè)周-TIJ“評(píng)為“中國十大重要海外上市公司：中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于

5、2003年開場(chǎng)營(yíng)業(yè)，其2006年實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞本來就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴(kuò)戰(zhàn)略，帶有較強(qiáng)的“管理開展的味道。這個(gè)動(dòng)機(jī)差異與國外財(cái)務(wù)共享效勞實(shí)施背景特別是企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享效勞實(shí)施的定位和目標(biāo)存在不同。考慮到國大企業(yè)集團(tuán)的國有背景和傳統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享效勞帶有較大的“財(cái)務(wù)集中管控特征，故其考慮不僅僅局限于對(duì)效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和本錢節(jié)約，更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)或轉(zhuǎn)型。混合了財(cái)務(wù)集中管控和本錢節(jié)約等需求的國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享效勞實(shí)施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財(cái)務(wù)共享效勞復(fù)雜化。將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化為特點(diǎn)的源于西方的財(cái)務(wù)共享效勞模式變成具有國特

6、色的財(cái)務(wù)共享效勞管控模式，在實(shí)施決策中更多地考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)管理要求、部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、部不同機(jī)構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機(jī)構(gòu)之間差異化的人員本錢和組織構(gòu)造定位等壓力、財(cái)務(wù)共享效勞方和被效勞方之間的事權(quán)安排和主次要控角色設(shè)定等問題。二、實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞的目的通過組織、流程和人員再造，大大加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)流程的統(tǒng)一控制和管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、低風(fēng)險(xiǎn)、高效率，同時(shí)也印證共享效勞的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、業(yè)務(wù)流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業(yè)化的特點(diǎn)。1、有效降低財(cái)務(wù)本錢。建立財(cái)務(wù)共享效勞中心的根本目的之一就是要到達(dá)降低財(cái)務(wù)本錢的目的。通過利用現(xiàn)有辦公場(chǎng)所、使用較低的人員本錢、統(tǒng)一流程來

7、減低管理本錢，同時(shí)利用將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中批量處理而能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模效益來到達(dá)降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)本錢的目的。2、簡(jiǎn)化和統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程，提高財(cái)務(wù)效率。通過組織和崗位的統(tǒng)一、流程和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、優(yōu)化，借助各項(xiàng)信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)交易處理效率的大大提升。3、提高財(cái)務(wù)信息有效性和準(zhǔn)確性，提高風(fēng)險(xiǎn)管控。通過業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，不但滿足了新模式的需求，而且統(tǒng)一了流程節(jié)點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)，有效地減少風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。4、使子公司財(cái)務(wù)聚焦與業(yè)務(wù)嚴(yán)密相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。將繁瑣的根底性會(huì)計(jì)工作交由財(cái)務(wù)共享效勞中心統(tǒng)一進(jìn)展處理之后，可以被重新安排在財(cái)務(wù)分析和本錢核算的崗位上，而這些工作正是與企業(yè)集團(tuán)的自身業(yè)務(wù)嚴(yán)密相關(guān)的。企業(yè)集團(tuán)子公

8、司的財(cái)務(wù)分析能力得到提高，進(jìn)一步支持和促進(jìn)了其做出正確的經(jīng)營(yíng)決策，從而提高自身和公司的整體業(yè)績(jī)。三、財(cái)務(wù)共享效勞中心的開展1980 年美國福特公司最早建立FSSC。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享效勞中心。1990年后寶潔、強(qiáng)生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財(cái)務(wù)共享效勞中心。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和全球信息化的推進(jìn)，2000 年后聯(lián)合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也參加了FSSC 的建立。到目前為止，世界500 強(qiáng)企業(yè)中70%都已經(jīng)建立FSSC。第二章財(cái)務(wù)共享效勞的根本理論一、共享效勞共享效勞模式Shared Services是一種將一局部現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主

9、的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理構(gòu)造，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約本錢以及提高對(duì)母公司部客戶的效勞質(zhì)量。由此而成立的新業(yè)務(wù)單元稱為共享效勞中心Shared Service Center，簡(jiǎn)稱SSC。具體來說，在共享效勞模式下，企業(yè)管理層將分布在各業(yè)務(wù)單元的同類業(yè)務(wù)支持部門整合到一起，成為獨(dú)立的共享效勞中心。如圖1所示在中心里，每個(gè)工作小組獨(dú)立地負(fù)責(zé)提供一項(xiàng)或多項(xiàng)聯(lián)系嚴(yán)密的效勞，他們通過企業(yè)ERP系統(tǒng)以及、網(wǎng)絡(luò)、郵遞等遠(yuǎn)程手段，為企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持效勞，并根據(jù)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)收取費(fèi)用。后者均能夠像客戶一樣享受這些業(yè)務(wù)支持效勞，而不再需要自行

10、設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)支持部門。這些業(yè)務(wù)支持效勞圍可包括：財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)支持、法律咨詢、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購和研發(fā)等。同時(shí)，隨著通訊技術(shù)和企業(yè)ERP系統(tǒng)的開展，這種業(yè)務(wù)支持效勞的整合完全可以在國家、區(qū)域乃至全球圍進(jìn)展。一般來說，共享效勞模式主要有以下幾個(gè)根本特征：1.共享效勞中心存在于企業(yè)部，集中為各業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持效勞，后者統(tǒng)一承受“共享效勞。一般情況下，企業(yè)主要依靠分散在各業(yè)務(wù)單元下的業(yè)務(wù)支持部門，來為該業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)支持效勞。而在共享效勞模式下，共享效勞中心將其中的*些業(yè)務(wù)支持部門整合到一起，改為全部由其統(tǒng)一提供效勞。同時(shí)，為了防止業(yè)務(wù)支持部門的重復(fù)設(shè)置和資源浪費(fèi)，各業(yè)務(wù)單元不再設(shè)立相

11、應(yīng)的部門，只能選擇承受共享效勞中心提供的效勞，或者將效勞外包給外部效勞供給商。2.共享效勞中心依據(jù)市場(chǎng)機(jī)制來獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、對(duì)效勞收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可以引入外部效勞供給商的競(jìng)爭(zhēng)，讓部客戶選擇。在共享效勞模式下，*些業(yè)務(wù)支持部門整合成為相對(duì)獨(dú)立的共享效勞中心，并設(shè)立專門的管理層進(jìn)展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，該管理層可以設(shè)定相應(yīng)定的效勞價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。共享效勞中心在為業(yè)務(wù)單元提供效勞時(shí)，按該標(biāo)準(zhǔn)向后者收取費(fèi)用，以此在企業(yè)部建立起虛擬的市場(chǎng)，使得共享效勞中心按照市場(chǎng)機(jī)制來運(yùn)營(yíng)。待到共享效勞中心運(yùn)營(yíng)成熟后，企業(yè)可以引入外部效勞供給商供部客戶選擇，使競(jìng)爭(zhēng)真正市場(chǎng)化，促進(jìn)共享效勞中心不斷提高效率和效勞質(zhì)量。3.共享效勞中心是高科技支持

12、下的新型效勞中心。一般情況下，業(yè)務(wù)支持部門只能通過員工的面對(duì)面交流來為業(yè)務(wù)單元提供效勞。而隨著科學(xué)技術(shù)的開展，信息網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)以及企業(yè)ERP系統(tǒng)不斷升級(jí)，遠(yuǎn)距離提供專業(yè)效勞變成可能。鑒于此，企業(yè)已經(jīng)完全可以將全球性或區(qū)域性的業(yè)務(wù)支持我國財(cái)務(wù)共享效勞模式的可行性分析效勞集中整合到*個(gè)共享效勞中心，用和網(wǎng)絡(luò)取代絕大多數(shù)的面對(duì)面效勞，從而保證了在一個(gè)地方就能夠方便、有效、及時(shí)地為全球或區(qū)域各個(gè)角落的業(yè)務(wù)單元提供效勞。共享效勞中心通常用到的高科技技術(shù)包括：企業(yè)ERP系統(tǒng)、語音系統(tǒng)、圖像采集/傳輸系統(tǒng)、文件處理系統(tǒng)等。4.共享效勞模式的目的是為了提高效率，創(chuàng)造價(jià)值，并提升效勞質(zhì)量。早期集團(tuán)部業(yè)務(wù)單元繁

13、多，財(cái)務(wù)部門相對(duì)分散，效率參差不齊，流程和效勞質(zhì)量缺乏統(tǒng)一性。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門主管為了提高效率、統(tǒng)一流程，將其整合到一起，逐漸形成共享效勞模式。由此可見該模式最根本的目的，一方面是提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，另一方面是規(guī)流程，保證效勞質(zhì)量。共享效勞模式中引入部轉(zhuǎn)移定價(jià)、市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)等手段，最終也都是為了提高共享效勞中心的效率和效勞質(zhì)量。而在共享效勞模式開展到獨(dú)立經(jīng)營(yíng)階段時(shí)，共享效勞中心甚至能夠?qū)ν馓峁┥虡I(yè)效勞，這也使其真正地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。二、財(cái)務(wù)共享效勞共享效勞中心提供的前十項(xiàng)效勞包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎(jiǎng)金、信貸和收款、財(cái)務(wù)分析和報(bào)

14、告Andersen，2001。因此，規(guī)、大處理量以及非關(guān)鍵的財(cái)務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享效勞中心所提供的大局部效勞，同時(shí)共享效勞中心也提供典型的非財(cái)務(wù)效勞，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供給或支持以及訂單流程等。所謂財(cái)務(wù)共享效勞是建立在財(cái)務(wù)組織深度變革根底上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織進(jìn)展剝離，使得分、子公司的財(cái)務(wù)組織歸并到財(cái)務(wù)共享效勞中心，由財(cái)務(wù)共享效勞中心承當(dāng)全集團(tuán)成員單位共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理瑞君，2008。財(cái)務(wù)共享效勞中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心本錢中心、利潤(rùn)中心和投資中心炘，2004。財(cái)務(wù)共享效勞從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是

15、集成效勞而不是集中控制；財(cái)務(wù)共享效勞從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與效勞的載體，其效勞種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財(cái)務(wù)共享效勞中心所提供的效勞主要包括四類：一是會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財(cái)務(wù)報(bào)告，包括公司部管理報(bào)表、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并等；四是其他會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財(cái)務(wù)共享效勞中心帶來的益處包括ACCA Report，2002：運(yùn)營(yíng)圍擴(kuò)大至全球、減少審計(jì)本錢、效勞集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動(dòng)力本

16、錢、提高運(yùn)營(yíng)效率、及時(shí)獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值效勞和支持等三、財(cái)務(wù)共享效勞的組織模式1、共享效勞中間組織共享效勞的產(chǎn)生并非偶然，其快速開展更是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時(shí)，先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和開展奠定了技術(shù)根底。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的中間組織也開場(chǎng)大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)部形成的共享效勞等市場(chǎng)化組織形式。中間組織的采用可以降低交易本錢，提高交

17、易效率，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享效勞作為企業(yè)部形成的市場(chǎng)化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或多個(gè)公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)效勞；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動(dòng)；以部客戶各業(yè)務(wù)部門為導(dǎo)向；對(duì)所提供效勞的本錢和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對(duì)共享效勞的監(jiān)視；效勞提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作本錢和雇員情況等AndrewKris，Martin Fahy，2003。共享效勞與外包的比擬優(yōu)勢(shì)則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長(zhǎng)期節(jié)約本錢Bryan Bergeron，2003。2、共享效勞

18、的企業(yè)組織構(gòu)造通過對(duì)企業(yè)組織構(gòu)造的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織構(gòu)造有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都效勞于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其構(gòu)造是在分公司或者在一個(gè)事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織構(gòu)造也稱為分散式。而在共享效勞管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個(gè)職能中的效勞局部獨(dú)立出來，作為一個(gè)專門的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)提供共享效勞，這種構(gòu)造創(chuàng)造了世界級(jí)/地區(qū)級(jí)的效勞體系以滿足企業(yè)特別效勞的需求。在共享效勞模式下，各個(gè)組織的職能在三個(gè)層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分

19、配，進(jìn)展技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績(jī)效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對(duì)事業(yè)部或分公司的管理和績(jī)效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、效勞，承當(dāng)各自的損益，關(guān)注本領(lǐng)業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享效勞中心，它所提供的是一個(gè)跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享效勞。3、財(cái)務(wù)共享效勞的組織模式通過對(duì)國外的實(shí)踐進(jìn)展總結(jié)，得出財(cái)務(wù)共享效勞的組織模式如下：1實(shí)體財(cái)務(wù)共享效勞中心。這是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享效勞模式。這種模式要求將企業(yè)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財(cái)務(wù)人員集中到一個(gè)單一地點(diǎn)，即將財(cái)務(wù)人員集中在一個(gè)本錢較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時(shí)，為了適應(yīng)財(cái)務(wù)共享效勞中

20、心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時(shí)進(jìn)展財(cái)務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工本錢、固定資產(chǎn)本錢、信息系統(tǒng)本錢的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的人員將成為財(cái)務(wù)共享效勞中心的工作人員，共享效勞中心仍然是企業(yè)的一局部，具有有限的自主權(quán)，本錢一般會(huì)被分配回各個(gè)使用其效勞的企業(yè)部部門中。2虛擬財(cái)務(wù)共享效勞中心。這是共享效勞中心的未來開展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速開展，極改變了整個(gè)世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式價(jià)值鏈，也改變了組織構(gòu)造和組織行為，如組織構(gòu)造扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化約翰納斯比特，1984。這種組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而

21、是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的效勞功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)展連接，運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。3混合財(cái)務(wù)共享效勞中心。這種組織模式將財(cái)務(wù)的主要職能集中，如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺乏見所示，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出選擇和確定。四、財(cái)務(wù)共享效勞中心模式的優(yōu)劣勢(shì)1、財(cái)務(wù)共享效勞中心模式的優(yōu)勢(shì)與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同,財(cái)務(wù)共享效勞中心模式的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的運(yùn)作本錢的降低、財(cái)務(wù)管理水平和效率的提高以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。具體表現(xiàn)為:1運(yùn)作本錢的降低。本錢的降低有兩種情況:一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員要減少,這是直觀的本錢降

22、低;二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加,這是一種相對(duì)的節(jié)省。通過建立財(cái)務(wù)共享效勞中心,在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下,運(yùn)用財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái),可以減少財(cái)務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量;同時(shí),在新建立的財(cái)務(wù)共享效勞中心可以建立新型的組織構(gòu)造和制定合理的鼓勵(lì)制度,可以顯著地提高員工的工作效率,并形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化。2財(cái)務(wù)管理水平和效率提高。通過建立財(cái)務(wù)共享效勞中心,可以對(duì)所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),廢除繁冗的步驟和流程。同時(shí),財(cái)務(wù)共享效勞中心可以擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo),并具有一定的流程審批權(quán)限,這樣既可以及時(shí)跨地區(qū)、跨部門的數(shù)據(jù)整合,又可以起到公司部權(quán)力制衡的效果。由于該模式

23、是以IT系統(tǒng)為根底,相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息傳遞更加迅速、準(zhǔn)確,提高了財(cái)務(wù)管理的水平和效率。3企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。由于公司的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一由財(cái)務(wù)共享效勞中心處理,可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來,將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上,從而更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí),在公司成立新公司或收購其他公司時(shí),該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財(cái)務(wù)效勞,以提高資源整合的速度,到達(dá)資源最優(yōu)配置。該中心還可以獨(dú)立的為其他公司提供有償?shù)呢?cái)務(wù)效勞,形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。2、財(cái)務(wù)共享效勞中心模式的劣勢(shì)財(cái)務(wù)共享效勞中心模式在實(shí)踐中,發(fā)揮了重要作用,但同時(shí)在一定程度上也存在一些弊端,主要表達(dá)在以下方面:1由

24、于財(cái)務(wù)共享效勞中心是從原企業(yè)部獨(dú)立出來的一個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu),因此公司原有的運(yùn)作形式將被重新調(diào)整。以前分別由公司各部門自行操作的業(yè)務(wù),現(xiàn)在改由財(cái)務(wù)共享效勞中心與該部門共同承當(dāng)。在這種模式下,財(cái)務(wù)共享效勞部門是信息的所有者,而各部門是信息的提供者,這兩者在*些情況下,可能會(huì)由于對(duì)*一業(yè)務(wù)持不同的觀點(diǎn)或產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清等問題而產(chǎn)生矛盾,會(huì)一定程度上影響公司部合作關(guān)系,甚或影響工作效率。2在財(cái)務(wù)信息的傳遞和處理上可能會(huì)有一定的滯后性。由于各公司或部門分處不同地區(qū),財(cái)務(wù)信息在由各部門傳遞到財(cái)務(wù)共享效勞中心時(shí),可能會(huì)有IT系統(tǒng)不穩(wěn)定,造成數(shù)據(jù)缺失或喪失等現(xiàn)象。同時(shí),財(cái)務(wù)流程審批制度十分嚴(yán)格,可能在流程審批上消耗過多

25、時(shí)間,而錯(cuò)失公司獲益的良機(jī)。3在該模式下,工作人員主要是通過IT系統(tǒng)進(jìn)展操作,由于系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)展了詳細(xì)的分解,并嚴(yán)格規(guī)定了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作原則,這樣會(huì)導(dǎo)致員工在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域進(jìn)展簡(jiǎn)單、重復(fù)的作業(yè),一旦員工產(chǎn)生厭倦感,就會(huì)降低工作效率,影響工作質(zhì)量,甚至?xí)箚T工不滿意自己的工作容而辭職。五、實(shí)施財(cái)務(wù)共享的必要性1、本錢的降低共享效勞的最根本目的在于降低管理本錢。本錢控制是企業(yè)運(yùn)營(yíng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值最重要的組成局部。財(cái)務(wù)共享是通過財(cái)務(wù)共享效勞中心向幾個(gè)單位同時(shí)提供財(cái)務(wù)效勞的理念模式，節(jié)約了各企業(yè)中一樣崗位的人員和資源本錢支出。2、效勞質(zhì)量與效率的提高借助信息化手段的支持，由效勞中心對(duì)各企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)

26、務(wù)實(shí)現(xiàn)集中處理，從而降低企業(yè)的人工本錢。另外共享效勞的業(yè)務(wù)流程打造得更加標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)致化，這也將大大提高財(cái)務(wù)工作的效率性。3、加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)之前，不僅各企業(yè)的資源分散，業(yè)務(wù)操作方式也存在著很大的差異、操作流程自成一體。而共享模式的集中處理，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)更加標(biāo)準(zhǔn)化，無論是從管理制度，還是系統(tǒng)規(guī)，都采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作流程，并通過一定的信息管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，增加標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)性，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的集中管理。4、信息融會(huì)貫穿，并高度集中通過共享收集更多的、超出財(cái)務(wù)核算所需的信息，是這一模式采用的另一巨大價(jià)值。由于業(yè)務(wù)報(bào)銷從前端發(fā)起，企業(yè)可以利用集中的契機(jī)，在系統(tǒng)上設(shè)計(jì)更多的信息輸入點(diǎn)和維度。信息的

27、大量集中，為數(shù)據(jù)分析者提供了相當(dāng)大的處理空間，從中剝離出更具價(jià)值的數(shù)據(jù)信息從而，提供更有說服力的決策支撐依據(jù)。六、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的目的和意義構(gòu)建財(cái)務(wù)共享效勞中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運(yùn)營(yíng)本錢、提高運(yùn)作效率和財(cái)務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)效勞。1、集中效勞，降低本錢在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財(cái)務(wù)部門，要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員都熟悉整套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能獨(dú)立完成所有的賬目處理。但在共享效勞中心模式下，大量人力資源及人力本錢被節(jié)約，每個(gè)財(cái)務(wù)人員只需完成整個(gè)賬目處理中的一個(gè)或*幾個(gè)環(huán)節(jié)。比方應(yīng)付賬款一項(xiàng)，對(duì)中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務(wù)容及方式都是一樣的，一個(gè)財(cái)務(wù)人員就不需要了解一個(gè)國家的全

28、套賬目處理的方法，而只需要處理*幾個(gè)國家的應(yīng)付賬款一項(xiàng)。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務(wù)處理拆分成獨(dú)立處理的模塊，這種集中效勞有利于資源的集中，從而形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實(shí)現(xiàn)效益的同時(shí)降低了本錢。2、效勞專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享效勞中心通過集中效勞，建立統(tǒng)一的效勞標(biāo)準(zhǔn)和流程，廢除冗余的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)效勞，減少和防止以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財(cái)務(wù)部門因會(huì)計(jì)處理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的偏差，保證了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和可靠性。所有的效勞也可以采用量化的計(jì)算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù)單位的查詢所花費(fèi)用時(shí)間、平均單筆會(huì)計(jì)記賬的本錢、應(yīng)收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均效勞請(qǐng)求響應(yīng)時(shí)

29、間等，從而制定合理鼓勵(lì)制度，有助于員工的績(jī)效考核，提高效勞的質(zhì)量。3、提高效率，聚焦戰(zhàn)略共享財(cái)務(wù)效勞中心集中了相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，集團(tuán)如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時(shí)為新公司提供效勞，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施更迅速，企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心效勞的日趨成熟，也可以開展成向外界提供商業(yè)化有償效勞的獨(dú)立公司，獲得利潤(rùn)。第三章財(cái)務(wù)共享實(shí)施中的誤區(qū)及實(shí)施要點(diǎn)一、財(cái)務(wù)共享實(shí)施中的誤區(qū)雖然財(cái)務(wù)共享給集團(tuán)公司帶來以上效益，但在具體實(shí)施中，還存在個(gè)別的誤區(qū)。1、集團(tuán)公司必須迅速財(cái)務(wù)共享和其他共享業(yè)務(wù)一樣，財(cái)務(wù)共享是大勢(shì)所趨，是跨國公司和集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)模式革新

30、的必然目標(biāo)，是公司經(jīng)營(yíng)優(yōu)化的表現(xiàn)。但集團(tuán)公司并不是必須迅速實(shí)施財(cái)務(wù)共享，更不是越快越好。有些集團(tuán)公司往往擁有不同的業(yè)務(wù)單元，行業(yè)跨度很大，會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)管理特色鮮明，各單位的財(cái)務(wù)信息化程度參差不齊，提高信息化水平的人力、財(cái)力、精力都未準(zhǔn)備好。在此條件之下，強(qiáng)行求快，會(huì)遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了會(huì)計(jì)信息化的程度和水平是財(cái)務(wù)共享的根底性條件之外，公司文化和治理特色也是必須事先考慮的要素。如果集團(tuán)公司正在推行重大的投資、融資、重組等關(guān)鍵行動(dòng)，則財(cái)務(wù)共享是能與這些行動(dòng)相配合、相輔助，還是對(duì)這些關(guān)鍵行動(dòng)起到阻滯作用，都需要預(yù)先研討，多方位、多角度考慮細(xì)節(jié)，選準(zhǔn)財(cái)務(wù)共享時(shí)機(jī)，使之在推行中阻力最

31、小、革新本錢最低、見效最快。2、所有的問題都等待財(cái)務(wù)共享解決有些集團(tuán)公司，一直想采取控制性措施，但至今也沒有控制成功的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或模塊，大約有：統(tǒng)一采購，或者叫集中采購。集團(tuán)公司出于控制本錢起見，意圖將下屬公司的大宗采購權(quán)收歸集團(tuán)總部，但由于種種技術(shù)或者歷史原因，一直未能收回；財(cái)務(wù)共享后，可以將采購審批權(quán)收歸中央，對(duì)不符制度的采購拒絕支付，以此嚴(yán)格規(guī)采購行為。資金統(tǒng)管，就是把全集團(tuán)的銀行賬戶集中到集團(tuán)公司，統(tǒng)一管理，以便掌握頭寸，監(jiān)視支付，同時(shí)也防止此方面的舞弊；財(cái)務(wù)共享后，勢(shì)必將銀行賬戶統(tǒng)管，否則無法做到集中核算和支付。會(huì)計(jì)委派，即由集團(tuán)總公司向下屬單位派出財(cái)務(wù)人員，以防止會(huì)計(jì)政策的執(zhí)行偏差，

32、以及資金的控制失誤；財(cái)務(wù)共享后，核算權(quán)上收到集團(tuán)總部，可以回避強(qiáng)推委派制的困難，在實(shí)質(zhì)上卻到達(dá)了控制目的。以上問題涉及采購、資金、財(cái)務(wù)各方面，均需集團(tuán)公司嚴(yán)管嚴(yán)控，有些集團(tuán)公司設(shè)想在財(cái)務(wù)共享方案中將其列入，以到達(dá)籌劃良久的公司治理目的。但是，財(cái)務(wù)共享本身是為提高管理效率進(jìn)展的優(yōu)化活動(dòng)，而不是為到達(dá)*一控制目的的專設(shè)措施。上述幾點(diǎn)，完全可以在財(cái)務(wù)共享之外另尋解決途徑，而不必在集團(tuán)公司信息化水平不具備的情況下，強(qiáng)推財(cái)務(wù)共享。3、財(cái)務(wù)共享只會(huì)降低本錢，不會(huì)增加本錢實(shí)施財(cái)務(wù)共享的最根本目標(biāo)之一就是降低財(cái)務(wù)核算本錢，這一點(diǎn)有權(quán)威研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，也有具體公司的切身體會(huì)，很容易讓人理解為，財(cái)務(wù)共享后，相關(guān)本

33、錢會(huì)毫無疑問地直降。事實(shí)上，財(cái)務(wù)共享是一種優(yōu)化，更是一種變革，任何變革都是需要付出本錢的，而且，為變革付出的一次性本錢，有時(shí)比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的本錢還要多。集團(tuán)公司高管對(duì)此必須有心理準(zhǔn)備。這里，財(cái)務(wù)共享增加的本錢不僅有提升會(huì)計(jì)信息化水平所必需增購的軟件、硬件，遠(yuǎn)程傳遞紙質(zhì)單據(jù)的費(fèi)用，還有財(cái)務(wù)共享后增加的溝通本錢。財(cái)務(wù)共享之前，財(cái)務(wù)信息的軌跡、加工、查詢使用都在基層，財(cái)務(wù)共享之后，會(huì)計(jì)核算提升到集團(tuán)層面，基層如需獲取常規(guī)報(bào)表之外的會(huì)計(jì)信息，如無專門的解決方案，則較財(cái)務(wù)共享之前并不便利，如果業(yè)務(wù)人員所需此類信息數(shù)量大、頻次高、類別多，則此類溝通本錢也很大。二、財(cái)務(wù)共享效勞的實(shí)施要點(diǎn)正是因

34、為在財(cái)務(wù)共享效勞實(shí)施的過程當(dāng)中存在著以上誤區(qū)，所以，有幾點(diǎn)要點(diǎn)應(yīng)在實(shí)施過程中得到重視一工程啟動(dòng)及前期準(zhǔn)備1、判斷、把握實(shí)施的時(shí)機(jī)。判斷實(shí)施時(shí)機(jī)的標(biāo)志包括：實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞能降低公司管理存在的高昂的部效勞本錢；通過財(cái)務(wù)共享效勞能解決制約企業(yè)開展的部低劣的財(cái)務(wù)效勞質(zhì)量問題；存在對(duì)變革的普通支持以及公司目前已經(jīng)面臨縮減編制的需求；已經(jīng)清晰認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)變革的風(fēng)險(xiǎn)；存在足夠的信息技術(shù)平臺(tái)作支持；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)完成了財(cái)務(wù)共享效勞模式的運(yùn)用，并對(duì)其形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和提高競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了幫助。2、設(shè)立工程籌備小組。企業(yè)把建立財(cái)務(wù)共享效勞列入日程后，在考慮如何實(shí)施的具體過程前，需要指派一名責(zé)任人組織籌備小組，開展前期工作。

35、由于工程涉及的人員、部門較多，負(fù)責(zé)人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級(jí)別的管理人員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作?；I備小組由籌備小組責(zé)任人、IT 部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)專業(yè)部門的管理人員和骨干以及財(cái)務(wù)共享效勞管理咨詢專家組成?；I備小組的主要成員宜保持穩(wěn)定。3、工程前期的培訓(xùn)。財(cái)務(wù)共享效勞模式不是由財(cái)務(wù)部發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而不斷產(chǎn)生的。因此，在實(shí)施中最先承受培訓(xùn)的應(yīng)該是公司總經(jīng)理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理及其實(shí)際運(yùn)用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在工程實(shí)施過程中，各崗位會(huì)摒棄現(xiàn)有的操作方法，改而在全新系統(tǒng)中按新要求、新制度、新方法進(jìn)展

36、業(yè)務(wù)處理和審批，加強(qiáng)在工程實(shí)施過程中的培訓(xùn)工作就顯得尤為重要。4、模式分析及業(yè)務(wù)調(diào)研。企業(yè)的實(shí)際需要和管理特點(diǎn)不同，需求分析作為一個(gè)分析“自我、了解“自我的過程，對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞要到達(dá)的目標(biāo)進(jìn)展分析，其結(jié)果是后續(xù)IT 系統(tǒng)選型、IT 開發(fā)、組織變革、流程制度支持和部控制的主要依據(jù)，并將促成共享效勞模式的形成。1模式分析。一般來說包括以下幾方面：分析建立財(cái)務(wù)共享效勞模式的類型；分析企業(yè)所處的外部財(cái)務(wù)管理環(huán)境；分析業(yè)務(wù)部門和管理層的實(shí)際需求；保持IT 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持；流程和制度統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化的需求；風(fēng)險(xiǎn)控制的需求；人力資源的重新配置與組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系的需求。2業(yè)務(wù)調(diào)研。即軟件開

37、發(fā)商、專家咨詢參謀與企業(yè)共同詳細(xì)了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、部控制要求、崗位描述及職責(zé)；財(cái)務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程；各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、表格、報(bào)表信息以及涉及的審批流；當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作中存在的缺陷、控薄弱環(huán)節(jié)等需要改良的地方。二系統(tǒng)上線準(zhǔn)備1.系統(tǒng)選型。對(duì)軟件本身的考察，要關(guān)注軟件的功能和技術(shù)性能兩個(gè)方面，而這兩方面的各要素之間又是相互關(guān)聯(lián)的。軟件的功能要求軟件支持本企業(yè)目前及未來一段時(shí)間財(cái)務(wù)共享效勞業(yè)務(wù)的開展，軟件的技術(shù)性能需重點(diǎn)關(guān)注可維護(hù)性、體系構(gòu)造、系統(tǒng)評(píng)估、軟件合作伙伴的實(shí)地考察及軟件系統(tǒng)的柔性等方面。2. 組建工程團(tuán)隊(duì)。工程實(shí)施

38、一般分為三級(jí)組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組和應(yīng)用小組。作為工程實(shí)施的責(zé)任人，最好能由精通財(cái)務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財(cái)務(wù)運(yùn)作并具有較強(qiáng)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的復(fù)合人才擔(dān)任?；I備小組成員隨工程進(jìn)展融入到工程中并成為工程領(lǐng)導(dǎo)小組成員，工程的具體實(shí)施由實(shí)施小組成員負(fù)責(zé)，而應(yīng)用小組主要由與財(cái)務(wù)共享效勞有關(guān)的部門骨干人員組成。3.制定工程實(shí)施方案。包括明確、詳細(xì)的實(shí)施圍和解決方案設(shè)計(jì)，其中，解決方案設(shè)計(jì)主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè)計(jì)和測(cè)試、討論、審批并形成最終解決方案三個(gè)步驟。三系統(tǒng)運(yùn)行1. 模擬及試點(diǎn)運(yùn)行。任何一個(gè)新運(yùn)用都要在模擬運(yùn)行無誤后，才可進(jìn)展試點(diǎn)運(yùn)行。在數(shù)據(jù)功能沒有大問題的情況下，

39、人員集中辦公和財(cái)務(wù)效勞初步共享便可以試點(diǎn)?？偨Y(jié)初步共享的試點(diǎn)過程，可為后續(xù)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全面財(cái)務(wù)共享效勞獲取第一手經(jīng)歷和資料。2. 總結(jié)、切換及全面推行。當(dāng)財(cái)務(wù)共享效勞初步階段的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，運(yùn)作評(píng)價(jià)成績(jī)達(dá)標(biāo)后，需要及時(shí)進(jìn)展總結(jié)并準(zhǔn)備進(jìn)展二次集中和共享，即到達(dá)在集團(tuán)層面上的財(cái)務(wù)共享效勞。全面推行不僅是共享效勞軟件系統(tǒng)的全面上線效勞，而且能考驗(yàn)人力資源部門對(duì)大規(guī)模人事崗位調(diào)配、轉(zhuǎn)崗的二次分配能力，還能評(píng)價(jià)新組織應(yīng)對(duì)新流程和新業(yè)務(wù)運(yùn)作的能力。3. 工程評(píng)價(jià)及持續(xù)改良。財(cái)務(wù)共享效勞系統(tǒng)正式上線，業(yè)務(wù)流程順暢，并持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行一段時(shí)間后一般是半年，應(yīng)對(duì)工程進(jìn)展評(píng)估，以便不斷改良缺乏，實(shí)現(xiàn)工程的最大收益。工程

40、是否成功，可從如下幾方面進(jìn)展評(píng)價(jià)和衡量：一是財(cái)務(wù)共享效勞軟件系統(tǒng)運(yùn)行的集成化；二是業(yè)務(wù)流程的合理化和標(biāo)準(zhǔn)化；三是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化程度；四是經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)度。建立共享效勞模式后，還需在后續(xù)工作中關(guān)注管理的不斷改良和新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的應(yīng)用對(duì)財(cái)務(wù)共享效勞模式具體容的影響，持續(xù)地進(jìn)展業(yè)務(wù)改良，實(shí)現(xiàn)工程的增值。4. 工程的風(fēng)險(xiǎn)管理。我國企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞模式尚處于起步和探索階段，因此識(shí)別和躲避工程風(fēng)險(xiǎn)是工程實(shí)施過程中的重要容。財(cái)務(wù)共享效勞的風(fēng)險(xiǎn)主要存在于組織變革、流程重組、業(yè)務(wù)運(yùn)作、工程規(guī)劃和管理、系統(tǒng)功能等各方面。風(fēng)險(xiǎn)管理將貫穿整個(gè)財(cái)務(wù)共享實(shí)施過程中，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)

41、解決和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等。第四章財(cái)務(wù)共享效勞的風(fēng)險(xiǎn)及防一、財(cái)務(wù)共享效勞的風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)共享效勞戰(zhàn)略實(shí)施過程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：財(cái)務(wù)共享效勞中心的選址；結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長(zhǎng)的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過效勞合約進(jìn)展規(guī)化效勞關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺男姓燃?jí)制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開場(chǎng)會(huì)受到抵抗降低效率；工作交接過程中及之后對(duì)于員工的持續(xù)鼓勵(lì)以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享效勞中心成熟后的控制等等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過程，其應(yīng)對(duì)策略之一就是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)并盡早識(shí)別，與成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為下

42、面三個(gè)層次：1、戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享效勞無論是理念還是運(yùn)作模式對(duì)企業(yè)來講都是新的，它將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一局部人必然會(huì)采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項(xiàng)大的管理變革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反對(duì)，60%的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60%的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對(duì)此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識(shí)和重視程度可以在企業(yè)創(chuàng)造出管理變革的輿論氣氛，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險(xiǎn)。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的興旺程度和通信費(fèi)用；勞動(dòng)力的本錢、質(zhì)量和數(shù)

43、量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金本錢和可選擇的圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享效勞戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。效勞關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)。效勞層次協(xié)議是效勞關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個(gè)組成局部，是業(yè)務(wù)部門與共享效勞中心之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議。效勞層次協(xié)議將定義效勞的圍、本錢和質(zhì)量，并將其書面化。效勞層次協(xié)議使得財(cái)務(wù)共享效勞不同于單純的職能合并，更加注重客戶部業(yè)務(wù)部門的滿意度。效勞層次協(xié)議的容Bryan Bgeron，2003一般包括收費(fèi)的頻率和方式、

44、定價(jià)模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供效勞的容、時(shí)間期限、適用圍、自主權(quán)等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。2、組織層面的風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)共享效勞中心實(shí)施過程中，有可能由于缺少面對(duì)面的溝通和交流而導(dǎo)致效勞缺乏人性化。員工風(fēng)險(xiǎn)。與員工管理相關(guān)的成功因素包括：高層管理的全力支持；各級(jí)管理層的認(rèn)可；人員定位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙伴；對(duì)員工的教育和培訓(xùn)方案；管理團(tuán)隊(duì)思維靈活擅長(zhǎng)解決各種問題；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財(cái)務(wù)共享效勞中心的員工配置等Andrew Kris，Martin Fahd，2003。溝通風(fēng)險(xiǎn)。任何變革的成功實(shí)施都有賴于溝通策略的有效配合，溝通策略包括溝通渠道、溝通信息、溝

45、通時(shí)間、溝通場(chǎng)所、溝通對(duì)象等。如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實(shí)施必然存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)員工的阻力源于員工對(duì)不好的變革結(jié)果的不平安感，或者是由于財(cái)務(wù)共享效勞中心與企業(yè)部主導(dǎo)文化的不適應(yīng)，因此盡早、盡可能與員工進(jìn)展坦誠的溝通非常關(guān)鍵。文化風(fēng)險(xiǎn)。文化差異及其影響是財(cái)務(wù)共享效勞戰(zhàn)略成功實(shí)施的重要變量，它主要表達(dá)在價(jià)值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、信仰差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績(jī)的潛在障礙，但如果能夠進(jìn)展有效管理則是一種增值活動(dòng)：改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強(qiáng)靈活性、獲取優(yōu)秀資源、降低本錢開支等泰勒小柯克斯，2002。文化差異給財(cái)務(wù)共享效勞帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。3、執(zhí)行層面

46、的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。與財(cái)務(wù)共享效勞中心的實(shí)施和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)相關(guān)的信息技術(shù)包括根本信息技術(shù)、一般目的的信息技術(shù)、共享效勞流程特有的信息技術(shù)。在信息技術(shù)的使用過程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)在于存檔、可測(cè)量性、產(chǎn)能、平安性、接口、標(biāo)準(zhǔn)、反響度、可用性等方面。法律風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享效勞中心所覆蓋的區(qū)域中的各個(gè)國家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡一樣，這將會(huì)造成效勞中心在業(yè)務(wù)處理上需要照顧到各個(gè)國家的特殊情況，尤其是效勞中心所在國家的法律合法規(guī)。二、實(shí)施財(cái)務(wù)效勞共享的風(fēng)險(xiǎn)防針對(duì)上述各種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體實(shí)際情況，從以下幾方面著手進(jìn)展防。(一)積極組織人員培訓(xùn)。逐步適應(yīng)企業(yè)變革之道財(cái)務(wù)共享效勞的實(shí)施是對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的一次

47、深度變革。對(duì)于參與到這場(chǎng)變革中的財(cái)務(wù)人員來說，地域的轉(zhuǎn)移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。及時(shí)溝通、深入培訓(xùn)、及時(shí)建立績(jī)效體系以及適當(dāng)?shù)某兄Z是實(shí)踐所證實(shí)的防止上述情況發(fā)生的有效手段。在共享啟動(dòng)前，強(qiáng)化對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓(xùn)就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團(tuán)可以組建講師團(tuán)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓(xùn)容可以涉及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等包括財(cái)務(wù)政策、本錢核算口徑、費(fèi)用歸集和分配方式、共享IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時(shí)限要求、業(yè)務(wù)處理、稽核方法和績(jī)效考核等。培訓(xùn)應(yīng)納入企業(yè)集團(tuán)的日常工作，在財(cái)務(wù)共享效勞中心建成后，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要，針對(duì)各層次人員展開相應(yīng)培訓(xùn)。中興通訊財(cái)務(wù)共享效勞中心的實(shí)施給我們提供了成功的

48、經(jīng)歷。中興通訊的財(cái)務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產(chǎn)品事業(yè)部集中、國財(cái)務(wù)核算人員全部集中、國銷售處財(cái)務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時(shí)兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進(jìn)的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進(jìn)展溝通，經(jīng)過數(shù)次培訓(xùn)和改良，使得其享效勞工程順利實(shí)施。通過集中整合后，根底財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財(cái)務(wù)組織集中到財(cái)務(wù)芡享效勞中心。各地財(cái)務(wù)組織中釋放的編制用于補(bǔ)充高端財(cái)務(wù)管理人員，他們直接從財(cái)務(wù)共享效勞中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并深入業(yè)務(wù)提供決策支持。(二)借助強(qiáng)大的信息技術(shù)完善財(cái)務(wù)共享效勞平臺(tái)近年來，困信息技術(shù)高速開展，以ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常n：共享效勞中心建立前就

49、已經(jīng)存在，為共享效勞中心的實(shí)施提供了聚礎(chǔ)平臺(tái)。基于這種模式建立的共享中心，具備較好的信息系統(tǒng)根底，更為其進(jìn)一步進(jìn)展輔助業(yè)務(wù)平臺(tái)和輔助管理平臺(tái)的建立創(chuàng)造了便利條件。通過組建其享效勞IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享效勞中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)展統(tǒng)一設(shè)定，從而保證集團(tuán)戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。在進(jìn)展財(cái)務(wù)共享效勞IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建立時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：1與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建立共享IT支撐系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)盡可能實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的商聯(lián)，這不但可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手I：處理?xiàng)l件下的數(shù)據(jù)錯(cuò)漏或篡改風(fēng)險(xiǎn)，而

50、且高度集成的系統(tǒng)還町以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的穿插驗(yàn)證，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。2界面的町操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報(bào)賬模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的處理狀況適時(shí)啟動(dòng)報(bào)賬流程，IT開發(fā)時(shí)應(yīng)特別注意界嘶的友好性，包括操作的簡(jiǎn)爭(zhēng)、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，防止使用晦澀的專業(yè)詞匯等等。3業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)同化度。為防止人為操作町能帶來的錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)表尊填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會(huì)計(jì)制證邏輯規(guī)、銀侖資金結(jié)算規(guī)則等等方面應(yīng)盡最實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)吲化，以提升流程運(yùn)作效率、質(zhì)蔚，實(shí)現(xiàn)良好的風(fēng)險(xiǎn)控制。此外，企業(yè)還必須重視與外圍系統(tǒng)的接口建立與監(jiān)控，包括財(cái)務(wù)核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開票系統(tǒng)、納稅申報(bào)系統(tǒng)、

51、統(tǒng)計(jì)申報(bào)系統(tǒng)等。(三)規(guī)財(cái)務(wù)流程管理，保障信息傳遞通暢財(cái)務(wù)共享效勞中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。在實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定較為完善的管理流程與制度體系。保障財(cái)務(wù)信息快速準(zhǔn)確傳遞到管理決策部門。財(cái)務(wù)共事效勞，主要要包括應(yīng)付帳款流程、應(yīng)收賬款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、費(fèi)用報(bào)銷流程和總賬管理流程等。流程體系應(yīng)包括設(shè)置崗位職責(zé)、流程規(guī)、流程管理、流程考核等容。企業(yè)可以考慮在共享效勞中設(shè)置流程專門崗位，要負(fù)責(zé)流程管理、分析和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程。在試運(yùn)行過后，通過流程評(píng)估與分析，找出流程中的主要簿弱環(huán)節(jié)，進(jìn)展流程優(yōu)化、循環(huán)重復(fù)、持續(xù)改良，從部控制、流程效率、本

52、錢節(jié)約、新流程測(cè)試等方面保證流稚的持續(xù)優(yōu)化和部滿意度不斷提高。在財(cái)務(wù)共事效勞實(shí)施過程中，企業(yè)要高度重視共享流程體系建立，通過強(qiáng)化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同，推行流程標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)作電子化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享效勞的高效率、標(biāo)準(zhǔn)化原則。(四)完善績(jī)效管理強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)視。保障企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期安康開展實(shí)施績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享效勞中心目標(biāo)的保障手段，通過客觀、公正地評(píng)價(jià)共享中心的工作績(jī)效，公平合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共事中心的整體績(jī)效。該績(jī)效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結(jié)合、部與外部相結(jié)合、責(zé)任與權(quán)力相結(jié)合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系來建

53、立SSC的績(jī)效管理體系。即從財(cái)務(wù)、客戶、部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)方而提取，這樣的指標(biāo)體系可以全面衡量SSC的、而且兼顧其短期利益和長(zhǎng)期開展。此外，在實(shí)施財(cái)務(wù)共事效勞過稃中乃軍共享效勞中心建成后，針對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)視隊(duì)伍，通過開展各種檢德、稽核、部審計(jì)等活動(dòng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程進(jìn)展有效監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)操作行為，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)在各分支機(jī)構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。第五章案例分析財(cái)務(wù)共享效勞在電信企業(yè)的應(yīng)用一、電信企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞的必要性分析1、有效提升財(cái)務(wù)人力資源的使用效率，為財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型提供根底條件。電信企業(yè)傳統(tǒng)分散的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)使得絕大局部財(cái)務(wù)

54、人員都在從事根底性會(huì)計(jì)核算工作，從而導(dǎo)致決策支撐等方面人力資源投入的必然缺乏，出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員整體冗余但卻構(gòu)造性缺員。實(shí)施財(cái)務(wù)共享，通過發(fā)揮共享效勞的規(guī)?；б?，可極節(jié)約企業(yè)根底性會(huì)計(jì)核算工作的人力投入，以筆者所在的企業(yè)為例，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，根底性會(huì)計(jì)核算人員減少達(dá)45。節(jié)約的人力資源可以更多的投入到企業(yè)預(yù)資源配置、決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織由核算型向決策支撐型轉(zhuǎn)型。2、可極大提升對(duì)企業(yè)外部客戶的財(cái)務(wù)效勞質(zhì)量。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：顯著提升根底性財(cái)務(wù)效勞質(zhì)量。共享效勞通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程作業(yè)，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成的IT支撐系統(tǒng)，實(shí)時(shí)結(jié)算的銀企系統(tǒng)，統(tǒng)一、規(guī)化的效勞界面，極大的提升財(cái)務(wù)根底工作

55、的效勞質(zhì)量和效率。提升對(duì)業(yè)務(wù)前端支撐性需求的響應(yīng)速度和效勞質(zhì)量。以筆者所在的企業(yè)為例，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，各業(yè)務(wù)單元原有的絕大局部財(cái)務(wù)人員通過崗位調(diào)整或派駐業(yè)務(wù)前端的形式轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)決策支撐(包括稅務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、效益評(píng)估等方面)，從而不但顯著改善對(duì)前端效勞的響應(yīng)速度，而且在支撐質(zhì)量、圍上也較以前有較大提升。3、為企業(yè)強(qiáng)化集中運(yùn)營(yíng)力度提供根底保障。受地域因素影響，國電信企業(yè)分支機(jī)構(gòu)較為分散，傳統(tǒng)分散型管理和決策模式越來越難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理的需要，急需實(shí)施省級(jí)甚至集團(tuán)級(jí)的集中運(yùn)營(yíng)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享，可有效提升對(duì)企業(yè)總部財(cái)務(wù)效勞(包括根底效勞和決策支撐)的響應(yīng)速度和效勞質(zhì)量，為企業(yè)集中化運(yùn)營(yíng)提供根底保障

56、。目前，國各電信企業(yè)都以財(cái)務(wù)共享為契機(jī)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)管控力度，如實(shí)施省級(jí)維護(hù)、IT、采購等等業(yè)務(wù)的集中化管理，在有效提升企業(yè)資源集約化運(yùn)用水平和效益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)前端的快速反響和高質(zhì)量效勞。4、有效提升財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)準(zhǔn)確化管理的支撐能力。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：有效提升決策信息質(zhì)量和效勞水平。共享實(shí)施前，受標(biāo)準(zhǔn)化建立程度等因素影響，企業(yè)各業(yè)務(wù)單元根底會(huì)計(jì)信息口徑的一致性、可比性較差，從而影響決策特別是總部決策信息的可用性。財(cái)務(wù)共享，通過統(tǒng)一、集中的會(huì)計(jì)信息處理，標(biāo)準(zhǔn)化信息處理口徑及時(shí)點(diǎn)，保證了會(huì)計(jì)根底信息的可比性、一致性及時(shí)效性，極提升信息的決策支撐價(jià)值。同時(shí)，通過建立統(tǒng)一的信息發(fā)布平臺(tái)，由

57、共享中心面直接面向各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一提供決策根底性信息，較大的提升企業(yè)根底信息效勞水平。強(qiáng)化財(cái)務(wù)的決策支撐力量。共享的規(guī)?；б婀?jié)省的財(cái)務(wù)人力資源通過崗位調(diào)整或派駐到業(yè)務(wù)前端的形式，為企業(yè)決策提供財(cái)務(wù)支撐，從而極大的提升財(cái)務(wù)的決策支撐能力。5、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的集中控制能力。通過強(qiáng)化業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成度，高效實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的全程不落地處理及系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的穿插驗(yàn)證；同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化共享環(huán)節(jié)稽核要點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)稽核的標(biāo)準(zhǔn)化管理。共享效勞為企業(yè)資源的集中使用提供根底保障，強(qiáng)化企業(yè)總部對(duì)資源使用風(fēng)險(xiǎn)的集中控制度。以筆者所在的企業(yè)為例，通過財(cái)務(wù)共享促業(yè)務(wù)集中，實(shí)現(xiàn)采購、工程建立、合作業(yè)務(wù)、重大營(yíng)銷及維護(hù)本錢省層面的統(tǒng)一使用

58、和結(jié)算，從而有效控制企業(yè)資源的使用風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施財(cái)務(wù)共享，將根底會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)從各業(yè)務(wù)單元?jiǎng)冸x出來，集中由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，可以使共享中心較以前各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)更獨(dú)立的身份參與到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)中來，從而在一定程度上強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)控制。二、電信企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的根本架構(gòu)分析考慮運(yùn)營(yíng)效率、金融效勞、IT、稅務(wù)等因素，目前國電信企業(yè)財(cái)務(wù)共享主要以省為單位組織實(shí)施。下面筆者就以省級(jí)電信企業(yè)為例，分析實(shí)施財(cái)務(wù)共享的根本架構(gòu)。1、電信企業(yè)財(cái)務(wù)共享的根本容分析。目前省級(jí)電信企業(yè)財(cái)務(wù)管理的容主要包括預(yù)算管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)分析及決策支撐、根底會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)等方面。根據(jù)財(cái)務(wù)共享的含義，筆者認(rèn)為，實(shí)施共享后，電信企業(yè)各

59、級(jí)財(cái)務(wù)組織的職能應(yīng)做如下調(diào)整：(1)財(cái)務(wù)共享效勞中心：遵從簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)、重復(fù)的根底性會(huì)計(jì)工作歸屬于共享效勞中心的原則，應(yīng)將會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)報(bào)告、票據(jù)及會(huì)計(jì)檔案及根底會(huì)計(jì)信息效勞工作從原來各級(jí)財(cái)務(wù)組織中剝離出來，劃歸共享效勞中心。(2)省公司總部財(cái)務(wù)：主要負(fù)責(zé)公司整體層面財(cái)務(wù)管理工作，包括戰(zhàn)略支持、資源配置管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、決策支撐等，并對(duì)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)組織和共享效勞中心進(jìn)展管理指導(dǎo)。(3)業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)：主要從事屬地化的業(yè)務(wù)支撐工作，包括預(yù)算管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理及決策支撐等，并對(duì)總部財(cái)務(wù)和共享效勞提供支撐。2、電信企業(yè)財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)的根本架構(gòu)分析。根據(jù)前述分析，實(shí)施財(cái)務(wù)共享效勞后

60、，根底性會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)將劃歸共享中心統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，要實(shí)現(xiàn)共享運(yùn)營(yíng)的高效率和效勞的高質(zhì)量，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，合理搭建共享運(yùn)營(yíng)架構(gòu)就顯得十分關(guān)鍵，結(jié)合國際共享運(yùn)營(yíng)最正確實(shí)踐，筆者認(rèn)為，共享運(yùn)營(yíng)架構(gòu)的搭建應(yīng)遵從以下原則：(1)適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，確保與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的高度協(xié)同；(2)實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、效率最大化和質(zhì)量最優(yōu)化的建立目標(biāo)；(3)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人力資源的高效運(yùn)用和本錢最優(yōu)化原則；(4)清晰的角色定位和職責(zé)分工以確保高效的效勞響應(yīng)效率。根據(jù)上述原則，筆者搭建了省級(jí)電信企業(yè)財(cái)務(wù)共享效勞的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，具體如以下圖所示：根據(jù)該框架，財(cái)務(wù)共享效勞包括兩大模塊，交易處理模塊和質(zhì)量控制模塊，兩大模塊的具體構(gòu)成如下：1交易處理模塊。該模