液壓元件公司治理

1、泓域/液壓元件公司治理液壓元件公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110926368 一、 董事團隊斷裂帶 PAGEREF _Toc110926368 h 2 HYPERLINK l _Toc110926369 二、 從團隊理論視角看決策團隊結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110926369 h 10 HYPERLINK l _Toc110926370 三、 不完全契約與權(quán)力配置 PAGEREF _Toc110926370 h 12 HYPERLINK l _Toc110926371 四、 中國企業(yè)中契約的特點 PAGEREF _Toc110926371

2、 h 15 HYPERLINK l _Toc110926372 五、 社會資本的概念與維度 PAGEREF _Toc110926372 h 16 HYPERLINK l _Toc110926373 六、 聲譽與決策質(zhì)量 PAGEREF _Toc110926373 h 19 HYPERLINK l _Toc110926374 七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110926374 h 23 HYPERLINK l _Toc110926375 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110926375 h 28 HYPERLINK l _Toc110926376 九、 行業(yè)競爭格局 P

3、AGEREF _Toc110926376 h 29 HYPERLINK l _Toc110926377 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110926377 h 30 HYPERLINK l _Toc110926378 十一、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc110926378 h 31 HYPERLINK l _Toc110926379 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110926379 h 31 HYPERLINK l _Toc110926380 十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110926380 h 33 HYPERLINK l _Toc1109263

4、81 十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110926381 h 35 HYPERLINK l _Toc110926382 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110926382 h 37 HYPERLINK l _Toc110926383 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110926383 h 51董事團隊斷裂帶董事會作為高層決策團隊，對公司的生產(chǎn)和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如何構(gòu)建董事會，即如何選擇董事會成員，除股權(quán)因素外，團隊異質(zhì)性的所有相關(guān)維度都將影響董事會的決策效率和決策質(zhì)量。已有的研究發(fā)現(xiàn)，在團隊異質(zhì)性的基礎(chǔ)上，團隊多樣性結(jié)構(gòu)特征也會影響團隊績效。作為

5、團隊多樣性研究的深入成果，群體斷裂帶模型補充了異質(zhì)性研究對各屬性差異獨立考量的不足，更清晰地解釋了團隊多重屬性的動態(tài)集合過程。群體斷裂帶是由于個體間多個屬性的相似相吸而導(dǎo)致的一條將團隊劃分為數(shù)個子群體的虛擬線。這些屬性包括人口統(tǒng)計學(xué)屬性：年齡、性別、國籍等；非人口統(tǒng)計學(xué)屬性：個人價值觀、性格、個人履歷等。斷裂帶觀點認為，影響組織行為的并不是組織內(nèi)部特定屬性的差異，而是成員的某些特征的匹配程度。由于社會認同、社會歸類以及相似相吸的行為選擇過程，成員間存在多個特征相似時更傾向于產(chǎn)生使組織內(nèi)部分裂的組合。這種個人特質(zhì)屬性的匹配對組織過程和結(jié)果所產(chǎn)生的影響比簡單的個人特質(zhì)差異更直接和普遍。由于有限理性

6、人們開始注重多樣性團隊的建立，然而在社會認同、自我歸類的作用下，多樣性反而成為團隊分裂的原由。以往對異質(zhì)性研究的結(jié)果也證明，異質(zhì)性雖能通過增加多樣性知識而形成更多新穎的想法，但也會由于增加了沖突而減少團隊協(xié)作。而群體斷裂帶正是多樣性團隊經(jīng)過社會認同后，由同質(zhì)群體的結(jié)盟和異質(zhì)群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態(tài)是引起關(guān)系沖突、任務(wù)沖突以及過程沖突的重要原因。斷裂帶存在兩個維度：斷裂帶強度與斷裂帶寬度。斷裂帶強度與劃分成員的多重屬性的數(shù)量及其劃分方法的重疊相關(guān)，越多特征以同樣的方式形成子群體時，團隊斷裂帶強度越高。在極大或極小多樣性水平的團隊中斷裂帶的強度較弱，而在中等多樣性水平的團隊中可

7、能會形成非常強的斷裂帶。根據(jù)Bezrukova&Jehn（2002）的定義，可劃分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結(jié)盟會引起成員關(guān)系的分裂和子群體間的相互對立或敵視。斷裂帶強度描述了子群體間差異的產(chǎn)生方式，而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度，差距越大，寬度越大。子群體間較大的差距會凸顯子群體的特質(zhì)，從而再次強化不同屬性的價值，進而激發(fā)子群體間的對立。當(dāng)引發(fā)群體斷裂帶的人口統(tǒng)計學(xué)屬性與團隊任務(wù)相關(guān)時，才會出現(xiàn)相對立的子群體。“只有被激活的群體斷裂帶才會作用于團隊過程與產(chǎn)出。”在異質(zhì)的團隊中，由于不同的個體屬性的客觀存在，潛在的群體斷裂帶必然存在。當(dāng)某種外部環(huán)境力量引起團隊成員對

8、某些存在差異的屬性的關(guān)注時，群體斷裂帶開始作用。團隊異質(zhì)性，是指團隊成員個人特征的分布情況，即團隊成員在性別、年齡、種族、專業(yè)知識、價值觀和人格等方面的特征是比較接近還是相差很大。異質(zhì)性考察的是某一屬性在團隊中的狀態(tài)及結(jié)構(gòu)然而團隊卻是由眾多屬性構(gòu)成的，異質(zhì)性忽略了屬性與屬性之間的影響以及各種屬性在團隊中的組成結(jié)構(gòu)。而斷裂帶模型作為異質(zhì)性理論的擴展，它可以同時衡量團隊中多個屬性的異質(zhì)性對團隊績效的影響。群體斷裂帶在現(xiàn)實中普遍存在，其在組織運行過程中的影響也越發(fā)引起國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。群體斷裂帶作為異質(zhì)性研究的新領(lǐng)域，已取得了顯著的成果。現(xiàn)有研究普遍認為，群體斷裂帶通過改變個人行為選擇與心理狀態(tài)，進

9、而影響個人以及團隊產(chǎn)出。由于相似相吸的心理行為，個體自然地對相似的人產(chǎn)生好感，而對不相似的人產(chǎn)生排斥心理。所以，群體斷裂帶會降低個體間的信任，而社交能力較差的團隊成員甚至?xí)a(chǎn)生社會墮化行為，個體的偷懶行為會影響群體的整體績效。Chung的研究證實，在有消極的多樣化氛圍的團隊中，群體斷裂帶強度會減少團隊成員的工作貢獻；而在有積極的多樣化氛圍的團隊中，群體斷裂帶卻沒有顯著的影響。這說明，當(dāng)團隊多樣化在被認為是有用的而且被團隊成員所追求和認可的情況下，個體間差異并不會造成團隊的內(nèi)部分化，即潛在的群體斷裂帶并未被激活時，并不會對個人行為產(chǎn)生消極的影響。相反，當(dāng)團隊多樣化不被接受時，團隊成員會更加關(guān)注個

10、體差異，更傾向于產(chǎn)生相似則結(jié)盟、不相似則對立的團隊分化行為，也即潛在的群體斷裂帶被激活。確定斷裂帶是否被激活是研究群體斷裂帶的首要步驟。董事會群體斷裂帶會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂狀態(tài)，從而增加董事間的沖突，減少董事間的信息交流與共享行為，降低信息交流質(zhì)量，弱化團隊內(nèi)部的合作以及行為整合，從而降低董事會戰(zhàn)略決策質(zhì)量。Wit與Kerr關(guān)于社會困境的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)工作結(jié)果取決于子群體的行為而非團隊整體行為時，人們會更重視子群體劃分。同時，這種工作任務(wù)將會引發(fā)更高的子群體認可（也即產(chǎn)生“我們”VS“他們”的心理行為）。董事會內(nèi)部有天生的子群體劃分，如內(nèi)部董事和外部董事，不同的職能背景的董事子群體，不同持股狀態(tài)

11、的董事子群體。較弱的子群體劃分，會使團隊成員之間產(chǎn)生更多的相互影響。他們通過交流自己的信仰等，在團隊內(nèi)部建立相互理解、相互信任的情感氛圍，這種安全感會讓成員更多地交流敏感信息、識別隊友的錯誤、提出解決方案并建立信任關(guān)系，從而提高組織效率、提升滿意度。與之相反，在有強斷裂帶的團隊中，信息交流與分享將局限于子群體內(nèi)部，進而導(dǎo)致組織的安全感降低以及組織學(xué)習(xí)、績效和滿意度的下滑。然而，群體斷裂帶是把“雙刃劍”，它在使團隊內(nèi)的分工合作流于形式的同時，也為不同子群體間多樣化觀點的分享提供機會。關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的經(jīng)驗對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長績效尤為重要，特別

12、是外部董事通過行業(yè)管理者經(jīng)歷、董事任期、董事兼任情況以及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷所積累起的人力資本和社會資本正是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長所需的重要資源。企業(yè)對外部董事此類經(jīng)歷的期望，恰好成了個體進行社會認同的考慮因素。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，外部董事基于經(jīng)驗的群體斷裂帶是處于激活狀態(tài)的。外部董事的經(jīng)驗知識提高了創(chuàng)業(yè)知識庫的知識存量，為更有效且全面的決策提供支撐。管理者經(jīng)歷能夠使個體擁有更深刻且準確識別行業(yè)機會、威脅、競爭、技術(shù)以及規(guī)律的認識，以用于形成廣泛的戰(zhàn)略決策與合理的控制機制，從而使發(fā)展戰(zhàn)略的實施更有效。外部董事作為管理者的專業(yè)履歷是他們?nèi)肆Y本的重要指標，并能夠發(fā)展成為董事特定的技能以及關(guān)于董事會、公司和行業(yè)運行規(guī)律的隱性

13、或程序性的知識。然而，由于外部董事過去的工作經(jīng)歷不同，他們所擁有的管理經(jīng)驗也不盡相同，這也恰好使得在需要依據(jù)其經(jīng)驗知識履行諫言與監(jiān)督職能的外部董事群體中，形成了由管理經(jīng)驗多少而產(chǎn)生的多樣化狀態(tài)，進而形成了潛在群體斷裂帶。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新進者缺陷，這種差異被大家所關(guān)注，激發(fā)群體斷裂帶對外部董事的工作過程及結(jié)果發(fā)揮影響。外部董事成員間基于經(jīng)驗屬性的結(jié)盟會導(dǎo)致成員關(guān)系的獨立以及對立子群體的產(chǎn)生，從而引發(fā)子群體間無效率的交互作用。由于個人所屬子群體內(nèi)的支持和對其他群體的歧視，較強的群體斷裂帶將導(dǎo)致工作群體的兩極化。外部董事基于經(jīng)驗的群體斷裂帶，一方面由于造成子群體劃分而增加團隊內(nèi)部的關(guān)系沖突與過程沖突

14、；另一方面，由于工作相關(guān)信息的交流受阻而導(dǎo)致任務(wù)沖突的增加。這些沖突將導(dǎo)致團隊內(nèi)部的不合作、沖突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事會整體的工作效率低下，從而不利于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長。與此相反，較弱的群體斷裂帶將帶來較高的個人工作努力程度。當(dāng)團隊中子群體劃分不明確時，團隊成員間不會形成明顯的認知差異，個人社會分類行為減少、團隊沖突水平較低，團隊內(nèi)部合作與較低水平的沖突有助于團隊信息的交流。在斷裂帶寬度很大的團隊中，潛在子群體間的較明顯的差異通過強化個體差異而加強社會歸類行為，從而激發(fā)兩極分化和對子群體的偏見。這一過程強化了群體斷裂帶強度導(dǎo)致子群體劃分的作用，加強了子群體間的對

15、立與矛盾。另外，斷裂帶寬度會對信息交流與分享產(chǎn)生影響。在信息溝通中，由于經(jīng)驗知識水平差異而產(chǎn)生的信息處理環(huán)節(jié)的不同會造成團隊內(nèi)部的信息溝通障礙。差異較大的子群體間會因為子群體獨有“語言”的較大差距而增加團隊內(nèi)知識共享的困難。在經(jīng)驗知識水平差距懸殊的兩個子群體中，非權(quán)威者的意見常常會被忽略或拒絕。因此，基于經(jīng)驗的斷裂帶寬度會加劇斷裂帶強度的消極影響。Moreland&Levine（2002）認為，組織社會化過程以評估、承諾以及角色轉(zhuǎn)換這三種行為為基礎(chǔ)，隨著組織任期的變化產(chǎn)生五種組織角色（預(yù)期的成員、新成員、正式成員、邊際成員以及組織外成員）。組織成員關(guān)系始于一段時間的調(diào)查，即組織尋求能夠為實現(xiàn)組

16、織目標而努力的個人（預(yù)期的成員）；同樣，個人作為未來的成員，尋求能夠滿足個人需求的組織。如果雙方做出的承諾水平統(tǒng)一于進入標準，即會發(fā)生角色轉(zhuǎn)變，從此個人便成為組織的新成員。進入組織標志著社會化階段的開始。此后，組織與個人開始嘗試通過改變對方而使雙方關(guān)系更有價值。組織希望個人對組織的貢獻高于實際要求；同樣，個人也希望組織能滿足更多的個人需求。只要這些嘗試獲得成功，個人便會被同化并和解。當(dāng)雙方的承諾水平統(tǒng)一于接受標準，個人將成為組織的正式成員。成為正式成員標志著社會化過程的結(jié)束和維持階段的開始。這時，組織與個人就雙方利益最大化的職能進行協(xié)商。如果談判成功雙方的承諾水平將會上升，組織關(guān)系的維持得以繼

17、續(xù)；但是如果談判失敗，則承諾水平將會下降，下降到分歧標準后，個人從此成為組織的邊際成員，組織開始再社會化過程。通常情況下，承諾水平會持續(xù)下降到退出標準，從此個人將成為組織外成員，組織成員關(guān)系就此結(jié)束。組織任期是影響成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。根據(jù)組織社會化模型，任期較短的外部董事為實現(xiàn)與組織承諾水平的統(tǒng)一，在不斷重復(fù)“評估一承諾一再評估一再承諾”的過程中進行行為改變。在任職初期，外部董事個體為證明自己被選任的合理性一般都會積極地進行以探索性試錯為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)行為。而這一過程中發(fā)現(xiàn)的自己與其他外部董事的“行為一報酬”關(guān)系的差異，往往會被歸咎于個體間屬性的差異。因此，在組織社會化初期，

18、適應(yīng)性學(xué)習(xí)過程中的評價與調(diào)整行為會強化個體間差異的感知，激活基于經(jīng)驗的群體斷裂帶的強度。而個體差異的被感知程度的增加會導(dǎo)致社會認同行為的增加，即個體間差異程度導(dǎo)致的經(jīng)驗斷裂帶寬度會增加由群體斷裂帶強度而引起的組織分裂行為。隨著組織任職時間的增長，在組織社會化過程的后期，外部董事個體的組織承諾水平逐漸下降，組織成員不再關(guān)注行為與報酬間關(guān)系及其不平等，對曾經(jīng)獲得高回報的行為變得保守。在此階段，個體間差異將不再得到關(guān)注，由差異導(dǎo)致的社會認同與自我歸類行為急劇減少。因此，組織任期較長時，群體斷裂帶寬度對由斷裂帶強度而導(dǎo)致的群體分裂行為的影響會減弱。董事會結(jié)構(gòu)特征、異質(zhì)性問題或斷裂帶問題，將嚴重影響董事

19、彼此之間的認同水平、信息交流頻率及合作意愿。如何基于董事背景特征組建結(jié)構(gòu)合理的董事會，對提高董事會效率及戰(zhàn)略決策治理至關(guān)重要。從團隊理論視角看決策團隊結(jié)構(gòu)團隊生產(chǎn)理論對解決企業(yè)內(nèi)部由于道德風(fēng)險所引致的效率低下問題，具有一定的啟發(fā)意義。一般來說，如果團隊規(guī)模過大，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。一般把團隊人數(shù)控制在12人以內(nèi)。如果一個自然工作單位本身比較大，可以將該工作群體分成幾個更小的工作團隊，以使團隊能夠創(chuàng)造更多剩余價值。從公司治理的角度看，高管團隊作為重要的決策群體，每個高管團隊的成員在職能背景方面應(yīng)該有效互補，每個成員的能力都能夠和崗位職責(zé)相匹配。如有技能專長的成員，有解決問題和有

20、決策技能的成員，以及有善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。隨著研究主題不斷深入，高層管理團隊（TMT）對企業(yè)決策和績效的重要性被學(xué)者們重視。在Hambrick&Mason（1984）提出高層梯隊理論后，高層管理團隊的內(nèi)涵在學(xué)術(shù)界基本統(tǒng)一，是指“處于企業(yè)最高戰(zhàn)略制定與執(zhí)行層、負責(zé)整個企業(yè)的組織與協(xié)調(diào)、對企業(yè)經(jīng)營管理擁有很大決策與控制權(quán)的高層經(jīng)理群體”。它能夠為組織的價值增值做出極大貢獻。20世紀80年代的研究多偏重于高管團隊個體特征，而后，作為最重要、最特別的董事會成員的團隊異質(zhì)性問題才進入人們的研究視野。董事會團隊的異質(zhì)性是指，董事會團隊成員之間人口背景特征等的差異性程度。Jac

21、kson等（1992）將團隊異質(zhì)性定義為，團隊成員人口背景特征或心理特征的差異性?，F(xiàn)有對高管團隊異質(zhì)性的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員的背景異質(zhì)性與公司績效、創(chuàng)新能力及解決復(fù)雜問題的能力密切相關(guān)。但是，團隊成員組成的多樣化也可能產(chǎn)生負面影響如團隊成員的差異性會影響團隊的溝通和凝聚力，團隊異質(zhì)性也可能因為延長團隊決策時間而導(dǎo)致錯失良機等。高層管理團隊異質(zhì)性有很多種分類方法，常見的兩大類：一類是性別、種族、國籍、年齡等顯著的人口背景特征；另一類是性格、職業(yè)經(jīng)驗、價值觀等隱性的內(nèi)在特征。同時也有按照與工作相關(guān)性進行的分類，如工作性的團隊異質(zhì)性和非工作性的團隊異質(zhì)性。Jackson等將團隊異質(zhì)性分為任務(wù)相關(guān)的異質(zhì)

22、性、關(guān)系取向相關(guān)的異質(zhì)性、易觀察特質(zhì)相關(guān)的異質(zhì)性以及深層特質(zhì)相關(guān)的異質(zhì)性。其中，任務(wù)相關(guān)的異質(zhì)性反映的是與工作任務(wù)所需的知識、技能等相關(guān)的特質(zhì)的差異，通常能夠直接影響團隊績效；關(guān)系取向異質(zhì)性是年齡、性別和種族等人口統(tǒng)計學(xué)特征的差異，對人際關(guān)系的形成有直接的影響，但對團隊績效并沒有直接影響；易觀察的特質(zhì)包括年齡、性別和種族；而深層特質(zhì)異質(zhì)性則包括人格和態(tài)度等不易直接觀察的特征。高層管理人員的人口背景特征與組織績效存在相關(guān)性，教育背景更優(yōu)的團隊有利于創(chuàng)造更高水平的績效。但Kor（2003）發(fā)現(xiàn)，過高的異質(zhì)性會帶來沖突，通過維持不同工作經(jīng)歷成員在團隊構(gòu)成中的平衡性，可以降低沖突帶來的負面影響。只有將

23、高管團隊異質(zhì)性降低到一定的水平，才能保證創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)獲得穩(wěn)定且良好的績效。管理團隊的異質(zhì)性對企業(yè)績效的影響機制沒有統(tǒng)一結(jié)論，不同環(huán)境下兩者可能表現(xiàn)出完全相反的關(guān)系。已有研究證實，在激烈的競爭環(huán)境中，任期短且異質(zhì)性高的高管團隊更有效，而對于國際化水平高的企業(yè)，高異質(zhì)性反而與企業(yè)績效負相關(guān)。說明團隊異質(zhì)性對組織績效的解釋能力是受到很多因素影響的。一方面可能是因為企業(yè)績效的影響因素很多，決策團隊異質(zhì)性不能在其中發(fā)揮決定性作用；另一方面可能說明團隊異質(zhì)性這一要素本身的解釋能力有限。因為團隊異質(zhì)性僅僅度量了團隊成員背景的差異程度，差異越大，異質(zhì)性越高。但異質(zhì)性沒有解釋成員之間是如何存在差異的，即差異的

24、結(jié)構(gòu)。不同的差異結(jié)構(gòu)對團隊生產(chǎn)將產(chǎn)生不同影響。不完全契約與權(quán)力配置契約理論的發(fā)展和演化是研究公司治理問題的基礎(chǔ)之一，契約理論把企業(yè)定義為一系列契約的集合，把企業(yè)與市場分別看成是不同性質(zhì)的契約：市場可以說是一種完備的契約，而企業(yè)則是一種不完備的契約，在契約不完全的情況下必然會產(chǎn)生公司治理問題。在20世紀80年代中期之前，管理學(xué)者主要基于委托代理理論研究企業(yè)問題。Jensen等人把代理關(guān)系定義為一種契約關(guān)系，委托人授予代理人某些決策權(quán)，要求代理人提供有利于委托人利益的服務(wù)。由于委托人和代理人雙方可能的利益沖突，代理人可能表現(xiàn)出道德風(fēng)險，而不是根據(jù)委托人的利益行動。委托人要讓代理人努力工作，就必須通

25、過契約對他們進行監(jiān)督和激勵。所以，代理理論分析企業(yè)問題，是聚焦于委托人如何選擇或設(shè)計最優(yōu)契約來克服代理問題。但代理理論遺漏了一個重要的因素：締結(jié)契約的過程是有成本的，契約條款規(guī)定得越周密，規(guī)范契約條款的成本就越高。契約能夠自我實施的范圍就越大，契約的事后執(zhí)行成本就越低。因此，當(dāng)事人必須進行權(quán)衡以簽訂一份最佳契約。Hart等人認為，由于交易成本的存在，特別是相關(guān)變量的第三方不可證實性，使得契約是不完全的，即契約雙方不可能在初始設(shè)立契約時就對所有的或然事件及其對策做出詳盡的規(guī)定。交易成本經(jīng)濟學(xué)將締約成本、不完全契約與專用性投資引入企業(yè)制度分析，強調(diào)不完全契約對企業(yè)運作帶來的影響。從交易成本經(jīng)濟學(xué)的

26、角度看，企業(yè)所面臨的問題就是在不完全契約的條件下，設(shè)計出能夠節(jié)約交易成本的企業(yè)制度與治理結(jié)構(gòu)。但是Tirole等人認為，契約當(dāng)事人所真正關(guān)心的并不是具體的或然事件本身，而是或然事件對支付的影響。契約的根本目的在于要對預(yù)期的“支付或然情況”做出某種規(guī)定，只要當(dāng)事人設(shè)計出能夠自我實施的契約方案，那么第三方的不可證實性就不是特別重要了。Hart等人認為，在契約不完全的環(huán)境中，物質(zhì)資本所有權(quán)是組織所有權(quán)力安排的基礎(chǔ)，物質(zhì)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有者將擁有對人力資本所有者的控制權(quán)。不完全契約理論的核心在于最佳的財產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排應(yīng)該是什么？Hart等人相信，設(shè)計最佳的所有權(quán)安排是實現(xiàn)企業(yè)目標一總盈余最大化過程中最重要

27、的財產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排，并且認為“在均衡狀態(tài)，產(chǎn)生最高社會盈余的所有權(quán)結(jié)構(gòu)將被選擇”。契約的不完全性是說契約雙方簽訂的契約在事前是不完全的，但在事后是完全的。擁有剩余控制權(quán)的契約方可以提高其事后討價還價的地位，同時也能激勵與其進行交易的另一方，為從交易中獲益而進行關(guān)系專用性投資。因此，應(yīng)該將資產(chǎn)所有權(quán)授予擁有最重要的關(guān)系專用性投資的一方，或者擁有不可或缺的人力資本的一方。但是，Aghion&Bolton（1992）回到了傳統(tǒng)的投資者與管理者之間的委托代理問題，否定了“股東單邊治理是最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)”的傳統(tǒng)觀念。他們認為，企業(yè)最有治理結(jié)構(gòu)的安排取決于代理人利益與組織利益的關(guān)系。如果企業(yè)家的私人收益與總收益

28、之間是簡單正相關(guān)關(guān)系，那么企業(yè)家單邊控制最有利于企業(yè)的剩余價值創(chuàng)造，進而可以實現(xiàn)最優(yōu)效率；否則，控制權(quán)的相機配置才是最重要的。中國企業(yè)中契約的特點Fama&Jensen（1983）將公司分為兩類：開放式企業(yè)和封閉式企業(yè)，它們都有明確的契約特征。開放式企業(yè)是典型的大型復(fù)雜組織，而封閉式企業(yè)要相對小而簡單一些。中國的企業(yè)和上述的兩類企業(yè)都有差異。我們通過Fama&Jensen對兩類企業(yè)的描述來了解中國企業(yè)的契約特點。據(jù)Fama&Jensen的分類方法，多數(shù)的中國企業(yè)似乎接近封閉式公司的定義，但又存在很大的差別。開放公司的股權(quán)分散化，可以自由讓與，這與我國企業(yè)的現(xiàn)狀存在本質(zhì)的差異。我國企業(yè)的現(xiàn)狀類似

29、于封閉企業(yè)，股權(quán)相對集中，不可以自由讓與，擁有剩余索取權(quán)的主要是國家或法人機構(gòu)。但與封閉公司不同的是，在我國企業(yè)中擁有決策權(quán)的企業(yè)管理者幾乎不承擔(dān)剩余風(fēng)險，也不擁有剩余索取權(quán)。這就導(dǎo)致了我國企業(yè)的決策過程既有封閉企業(yè)的缺點，又存在開放公司的委托代理問題。由廣大公眾股東持股的開放公司通過一系列內(nèi)部治理機制和外部治理機制來約束管理者的自利行為，但對中國的企業(yè)而言，股權(quán)相對集中，企業(yè)的治理主要依賴于內(nèi)部治理機制，外部治理機制的作用微弱。按照Cubbin&Leech的分析，中國上市企業(yè)的所有者對管理者的控制也表現(xiàn)在兩個方面：作為企業(yè)的流通股股東，由于持股比例低且分散，外部股東對管理者的控制微乎其微；而

30、作為占有控股地位的企業(yè)大股東，應(yīng)該對公司的管理者實施有效的控制，但由于大股東是國家而帶來所有者缺位，這一內(nèi)部控制機制的作用也受到限制。社會資本的概念與維度決策團隊的組成結(jié)構(gòu)會影響其決策質(zhì)量，在團隊異質(zhì)性和團隊斷裂帶大概率存在的情況下，如何充分利用團隊成員互補性資源的同時，盡可能地減少沖突，減少群體極化的可能，是公司治理研究的重要問題之一。管理者心理契約的關(guān)系化特征告訴我們，應(yīng)該基于關(guān)系契約的邏輯構(gòu)建公司治理機制，將社會資本因素納入公司治理的研究范疇。學(xué)者從不同角度定義社會資本的概念，相對被一致認同的理解是，社會資本是一種可以利用的促進人類行動的社會結(jié)構(gòu)的資源。對社會資本概念的第一個系統(tǒng)表述，是

31、由法國社會學(xué)家皮埃爾布迪厄提出的，“社會資本是現(xiàn)實或潛在的資源的集合體，這些資源與擁有或多或少制度化的共同熟識和認可的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有關(guān)，換言之，與一個群體中的成員身份有關(guān)”，它從集體擁有的角度為每個成員提供支持，某種意義上，它是幫助其成員獲得信用的“信任狀”。羅納德伯特總結(jié)社會資本的含義：“社會資本比喻的是一種優(yōu)勢。社會可以被看作一個市場，為了追求自己的利益，人們在這個市場中交換各種商品，交流他們的思想。某些人或某些群體因此可以得到更好的回報，例如，有些人獲得更高的收入。社會資本是人力資本的一種補充。社會資本的比喻指的是，那些做得更好的人其實從某種程度上來說都是社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)更豐富的人”按照社會資本

32、的功能，科爾曼把它界定為“個人擁有的社會結(jié)構(gòu)資源”，“它并不是一個簡單的實體，而是由具有兩種特征的多種不同實體構(gòu)成的：它們?nèi)坑缮鐣Y(jié)構(gòu)的某個方面組成，它們促進了處在該結(jié)構(gòu)內(nèi)的個體的某些行動”。布朗將社會資本定義為一個程序系統(tǒng)，這個系統(tǒng)根據(jù)組成社會網(wǎng)絡(luò)的個體之間的關(guān)系模式分配社會網(wǎng)絡(luò)的資源。社會資本概念分為三個層次：微觀層次、中觀層次和宏觀層次。狹義的社會資本（微觀層次）概念是屬于個人層次的，指個人與潛在幫助者之間的聯(lián)系；中觀層次的社會資本強調(diào)社會資本的公共產(chǎn)品性質(zhì)；宏觀層次的社會資本定義將社會資本與集體行動和公共政策聯(lián)系起來，認為社會信任是社會資本的最關(guān)鍵因素，且普遍互惠，有效地限制了機會主

33、義的行為，將導(dǎo)致那些經(jīng)歷重復(fù)互惠的人之間的信任水平提高。舒勒和巴倫等人指出，“縱觀不同的社會資本文獻，信任和網(wǎng)絡(luò)被認為是社會資本的兩個關(guān)鍵內(nèi)容。其他的詞，如規(guī)范或者義務(wù)也經(jīng)常被提到”。奧斯特羅姆也強調(diào)社會資本是一種解決集體行動問題的方式，主要是指共享的規(guī)范、共同的知識以及正在使用的規(guī)則。如果某人在社會結(jié)構(gòu)中承擔(dān)的義務(wù)和期望較多，無論這種義務(wù)涉及的資源是什么，此人就擁有較多可以利用的社會資本。還有一個非常重要的構(gòu)成社會資本的內(nèi)容是信任。信任本身是一個有爭議的概念。紐頓這樣定義信任，信任就是在最糟糕的情況下其他人不會故意損害你；而在最好的情況下，其他人將站在你的利益的角度采取行動。擁有信任的人就擁

34、有很高的社會資本。Nahapiet&Ghoshal（1998）提出的社會資本概念包含三個維度：結(jié)構(gòu)維度、關(guān)系維度和認知維度。結(jié)構(gòu)維度描述了社會網(wǎng)絡(luò)中行為人之間的個人層面的聯(lián)系，結(jié)構(gòu)維度本身包含很多方面，有網(wǎng)絡(luò)紐帶、網(wǎng)絡(luò)密度、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通性和網(wǎng)絡(luò)層級問題。關(guān)系維度主要強調(diào)由于不斷交往形成的個人關(guān)系的質(zhì)量，作為一項資產(chǎn)而言，社會資本的關(guān)系維度有助于在個人關(guān)系中創(chuàng)造和傳遞資源。關(guān)系維度的關(guān)鍵變量是規(guī)范、信任、責(zé)任和期望等。社會資本的認知維度是指參與者之間意圖的表達和理解系統(tǒng)，這一維度一般用企業(yè)的共同愿景來替代。社會資本的三個維度是顯著相關(guān)的。Tasi&Ghosahal（1998）提出，社會資本的認知維度

35、用共同愿景來定義，結(jié)構(gòu)維度用社會交往來定義，關(guān)系維度用信任和聲譽來定義。聲譽與決策質(zhì)量對一個組織而言，戰(zhàn)略決策將產(chǎn)生重大影響，并對組織提出相應(yīng)的資源需求。所以，組織的業(yè)績很大程度上依賴于戰(zhàn)略決策制定的質(zhì)量和決策的實施情況。“決策質(zhì)量”是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執(zhí)行決策的承諾?！皼Q策承諾”是指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施，本篇主要指管理者的決策承諾。決策質(zhì)量和決策承諾共同反映決策制定的質(zhì)量。公司治理與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，高層管理者都有一套決策規(guī)則，并根據(jù)此規(guī)則進行戰(zhàn)略選擇。公司治理關(guān)注的是不同的組織形式和治理機制如何影響管理

36、者制定決策，因為管理者制定的決策不一定總能產(chǎn)生所有者所期望的結(jié)果。委托代理理論認為，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離導(dǎo)致管理者和所有者的目標是不一致的，管理者可能為了自己的目標制定決策而損害股東的利益。在中國的國有企業(yè)中，所有者的缺位可能導(dǎo)致這種現(xiàn)象更加嚴重，所以如何提高公司的治理效率從而提高公司的決策質(zhì)量，仍然是中國企業(yè)公司治理研究的重點。目前，國內(nèi)關(guān)于公司治理的研究基本聚焦于以董事會為核心的內(nèi)部治理機制和企業(yè)績效的直接關(guān)系。例如，杜瑩等（2002）研究股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理效率的關(guān)系，研究結(jié)論是股權(quán)集中度與企業(yè)績效呈倒U曲線關(guān)系；浦自立等（2004）分析了董事會領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和公司績效的關(guān)系，得出董事長和總經(jīng)理

37、兩職合一和公司績效負相關(guān)。上述這些研究，一方面對完善公司的治理結(jié)構(gòu)有一定的啟示意義，但同時也說明了中國企業(yè)以董事會為核心的公司治理結(jié)構(gòu)經(jīng)常處于“失靈”狀態(tài)。如何彌補以董事會為核心的內(nèi)部治理機制的不足，實際上已經(jīng)吸引了國內(nèi)外學(xué)者越來越多的關(guān)注。從社會學(xué)的角度研究戰(zhàn)略管理的相關(guān)問題在這種背景下逐漸成為戰(zhàn)略管理研究的主流，以關(guān)系契約理論為基礎(chǔ)，關(guān)注社會交往的相關(guān)因素，如聲譽、信任等對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響逐漸成為許多學(xué)者研究的焦點。代理理論認為，股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能制定有損于股東價值的決策，這些決策最終將影響公司的資源配置、現(xiàn)金流分布和公司價值。在股權(quán)分散的大公司中，管理者和股東在風(fēng)

38、險承擔(dān)上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔(dān)更多的風(fēng)險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風(fēng)險，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉(zhuǎn)移成本很高。如果沒有一個積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風(fēng)險、低收益的項目上，以降低自己的風(fēng)險暴露水平。公司治理的目的就是決定和控制一個組織的戰(zhàn)略方向和業(yè)績表現(xiàn)與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系。董事會對管理者的激勵和懲罰機制主要是將管理者的報酬和企業(yè)的業(yè)績聯(lián)系在一起，但美國大公司的丑聞、許多公司低迷的業(yè)績和高層管理者的高報酬之間的強烈對比，引起了人們對高層管理者激勵機制的思考（希特等，2005）。在中國，企業(yè)雙重代理問題普遍存在，在

39、董事會監(jiān)督和激勵機制經(jīng)常失靈的情況下，引入更多的外部社會因素加強對管理者行為的約束是必然的選擇。經(jīng)濟學(xué)從理性人的角度出發(fā)，研究了聲譽的價值，認為經(jīng)營者追求良好的聲譽是為了長期利益的最大化，是長期動態(tài)重復(fù)博奔的結(jié)果。因為市場信息不完全，聲譽的形成需要一個長期過程并且以信任為前提，而信任需要通過多次的交往才能發(fā)生，聲譽也就是由在這種長期交往過程中表現(xiàn)出的彼此誠信所決定的。沒有長期化行為，也就沒有經(jīng)營者的職業(yè)聲譽。而企業(yè)聲譽是顧客對企業(yè)是有能力企業(yè)的事先預(yù)期，有能力企業(yè)通過選擇高的努力程度來將自己區(qū)別于低能企業(yè)。本書認為，這種對企業(yè)聲譽的分析邏輯也完全適用于屬于個人聲譽的管理者聲譽。管理者的聲譽是外

40、界（特別是股東）對管理者是有能力的事先預(yù)期，有能力的管理者通過選擇高水平的努力將自己區(qū)別于低能的管理者。所以，管理者在關(guān)注自己在人才市場的聲譽的同時，實際上也在通過努力提高所在企業(yè)的戰(zhàn)略決策質(zhì)量來提高財務(wù)業(yè)績。承諾在心理學(xué)中被定義為“一種個人對與其有聯(lián)系的組織的態(tài)度或定位”，交易理論認為，承諾是與某種行為相聯(lián)系的一種語言形式。休謨對承諾作過這樣的經(jīng)典論述：“為了區(qū)別那兩種計較利害的和不計較利害的交往，人們就給前者發(fā)明了某種語言形式，借以束縛自己去實踐任何某種行為?！边@種語言形式就構(gòu)成了我們所謂的承諾，在作出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為（周禎祥，

41、1994）。企業(yè)管理者對戰(zhàn)略決策的承諾，意味著管理者同意已經(jīng)制定的戰(zhàn)略決策，并將為戰(zhàn)略決策的實施盡最大努力。企業(yè)的高層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略決策的承諾非常重要，因為高層管理者是企業(yè)的主要決策者和決策實施者，決策者所制定的決策的質(zhì)量和決策實施的效果會影響企業(yè)最終的業(yè)績表現(xiàn)。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的世界里，管理者的決策權(quán)是股東授予的，為了降低管理者的機會主義行為，股東通過董事會對管理者的行為實施監(jiān)督和約束，目的不僅是要提高決策的質(zhì)量，也要提高已經(jīng)制定的決策的實施效果。在董事會監(jiān)督機制失靈或不利的情況下，尋求外部社會因素，如聲譽機制對管理者承諾的補充約束，是一種非常必要的選擇。Holmstrom（1982）

42、考察了經(jīng)營者對聲譽的關(guān)注是如何影響經(jīng)營者行為的，研究結(jié)果表明，聲譽具有一定的激勵作用，能夠使經(jīng)營者努力工作。法馬的研究表明，在競爭的經(jīng)理市場上，經(jīng)營者必須對自己的行為負完全責(zé)任，即使沒有顯性激勵的合同，經(jīng)營者也會努力工作，因為這樣做可以改善自己在經(jīng)理市場上的聲譽。Holmstrom的代理人市場聲譽機制說明，市場上的聲譽可以作為顯性激勵契約的替代物，因為代理人現(xiàn)期的努力通過對產(chǎn)出的影響，改進了市場對代理人經(jīng)營管理能力的判斷。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯(lián)系人孟xx（三）項目建設(shè)單位概況公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧

43、集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、

44、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（四）項目實施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助

45、推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。我國中低端液壓件存在產(chǎn)能過剩現(xiàn)象，而高端液壓件市場供給不足，依賴于進口。以液壓泵、液壓閥、液壓油缸為主的液壓系統(tǒng)核心元件技術(shù)難度較高，我國液壓技術(shù)起步較晚，技術(shù)積累較為薄弱，一定程度上造成了我國高端液壓件進口依賴嚴重的局面。但進口依賴在逐漸降低，2020年液壓市場進口金額為119.1億元，占2020年中國市場規(guī)模的15.3%左右，相比2018年的18.8%，下降明顯，進口依賴在逐年降低。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xx，占地面積約

46、80.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積95683.53，其中：主體工程57773.72，倉儲工程19425.17，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9291.74，公共工程9192.90。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資31094.24萬元，其中：建設(shè)投資24835.95萬元，占項目總投資的79.87%；建設(shè)期利息270.84萬元，占項目總投資的0.87%；流動資金5987.45萬元，占項目總投資的19.26%。2、建設(shè)投

47、資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資24835.95萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用20628.53萬元，工程建設(shè)其他費用3620.71萬元，預(yù)備費586.71萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資31094.24萬元，其中申請銀行長期貸款11054.75萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：66800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：54204.84萬元。3、凈利潤（NP）：9197.41萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.58年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：21.51%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：15371.85萬元。（九）項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項

48、目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積53333.00約80.00畝1.1總建筑面積95683.53容積率1.791.2基底面積29866.48建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝286.552總投資萬元31094.242.1建設(shè)投資萬元24835.952.1.1工程費用萬元20628.532.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3620.712.1.3預(yù)備費萬元586.712.2建設(shè)期利息萬元270.842.3流動資金萬元5987.453資金籌措萬元31094.243.1自籌資金萬元

49、20039.493.2銀行貸款萬元11054.754營業(yè)收入萬元66800.00正常運營年份5總成本費用萬元54204.846利潤總額萬元12263.217凈利潤萬元9197.418所得稅萬元3065.809增值稅萬元2766.2210稅金及附加萬元331.9511納稅總額萬元6163.9712工業(yè)增加值萬元20755.3813盈虧平衡點萬元27496.48產(chǎn)值14回收期年5.58含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率21.51%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元15371.85所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預(yù)計全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長3.5%左右。規(guī)模以上工業(yè)增加值增速由負轉(zhuǎn)正，增長3%以上。先行指標不斷好轉(zhuǎn)。全社會

50、用電量增長4%。清潔能源利用率達到97.7%，是近10年最高水平。金融機構(gòu)存貸款余額同比分別增長10.2%、9.2%，分別提高9.9個、3.1個百分點；存貸款新增量同比提升速度均居全國第1位。減稅降費322億元。地方級財政收入、稅收收入同口徑分別增長2.1%、2.5%。今年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，要實現(xiàn)第一個百年奮斗目標，為“十四五”發(fā)展和實現(xiàn)第二個百年奮斗目標打好基礎(chǔ)，這既是決勝期，又是攻堅期。2020年，全省經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預(yù)期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長5%6%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入與經(jīng)濟增長保持基本同步，城鎮(zhèn)新增就業(yè)21萬人，居民消費價格指數(shù)漲幅3.5%左右，實現(xiàn)單

51、位GDP能耗下降目標，在實際工作中力爭更好結(jié)果。預(yù)計全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長3.5%左右。規(guī)模以上工業(yè)增加值增速由負轉(zhuǎn)正，增長3%以上。先行指標不斷好轉(zhuǎn)。全社會用電量增長4%。清潔能源利用率達到97.7%，是近10年最高水平。金融機構(gòu)存貸款余額同比分別增長10.2%、9.2%，分別提高9.9個、3.1個百分點；存貸款新增量同比提升速度均居全國第1位。減稅降費322億元。地方級財政收入、稅收收入同口徑分別增長2.1%、2.5%。行業(yè)競爭格局液壓行業(yè)競爭格局較為集中，國際巨頭掌握全球主要的市場份額。美國、德國、日本等國家強大的制造業(yè)底蘊成就了一大批液壓行業(yè)的百年老店，占據(jù)了全球市場較大的份額。根據(jù)統(tǒng)計

52、，2019年博世力士樂、派克漢尼汾、伊頓、川崎重工的市場占有率分別為19.7%、9.7%、7.2%、5.7%，合計市場份額為42.3%，四家企業(yè)占據(jù)了全球近半數(shù)的市場份額，市場集中度較高。相比2012年的市場競爭格局，2019年的競爭格局有分散的趨勢，我國企業(yè)恒立液壓、艾迪精密的市占率進一步提升，2019年恒立液壓的市占率為2.2%，艾迪精密的市占率為0.6%。國產(chǎn)液壓龍頭崛起，進口替代加速。國內(nèi)液壓產(chǎn)業(yè)格局大而不強，現(xiàn)有的液壓件生產(chǎn)企業(yè)較多，但大多數(shù)生產(chǎn)規(guī)模較小，不具備完整的知識產(chǎn)權(quán)，尚在發(fā)展中。因此我國液壓高端產(chǎn)品的發(fā)展水平較低，長期受制于人。經(jīng)過多年的不懈努力和技術(shù)積累，我國液壓重點企業(yè)

53、進入了迅速擴張期，打破了外資廠商的壟斷，開始多面趕超。目前我國液壓企業(yè)包括了恒立液壓、艾迪精密、威博液壓、萬通液壓、利通科技、長齡液壓、邵陽液壓、科宇股份、英菲力液壓等。恒力液壓是我國的液壓缸龍頭，艾迪精密是國內(nèi)液壓破碎錘領(lǐng)軍企業(yè)，威博液壓專注于液壓動力單元，萬通液壓、利通科技等企業(yè)發(fā)力各自細分領(lǐng)域。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段

54、，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。組織架構(gòu)分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額

55、計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx集團有限公司規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員541人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位352正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位543管理工作崗位544質(zhì)量檢測崗位81合計541（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進入施工現(xiàn)場，隨同施工隊

56、伍共同進行設(shè)備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。

57、項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政策風(fēng)險較小。（二）市場風(fēng)險分析該項目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關(guān)注市場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進程的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險。雖然今后幾年該項目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風(fēng)險。（三）技術(shù)風(fēng)險分析技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念、先進的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體

58、系，使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進一步加大技術(shù)開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強科研開發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時，重視人才競爭，學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進經(jīng)驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。（四）產(chǎn)品風(fēng)險分析該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場不斷改進。（五）價格風(fēng)險分析本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格

59、競爭，面臨調(diào)低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)?；a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價格風(fēng)險。（六）經(jīng)營管理風(fēng)險分析項目面臨的經(jīng)營風(fēng)險主要是指企業(yè)運營不當(dāng)造成大量存貨、營運資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風(fēng)險，建議企業(yè)吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴格的成本控制措施和責(zé)任制；穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極

60、開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業(yè)風(fēng)險，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才（包括技術(shù)人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關(guān)重要。（七）財務(wù)及融資風(fēng)險分析財務(wù)金融風(fēng)險主要是利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。本項目資金由企業(yè)自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務(wù)金融風(fēng)險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風(fēng)險很小。（八）經(jīng)濟風(fēng)險分析從盈虧平衡點和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看，項目的抗風(fēng)險能力較強，但還需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理，保持技術(shù)先進性，大力研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才能