目標(biāo)管理案例一

1、案例一：東成印刷公司東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有 員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國家指 令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務(wù)，支持 國家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一 系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟(jì)的 發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自 主權(quán)，使得企業(yè)在成

2、本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合 企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略且標(biāo)的達(dá)成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的 建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定 了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運用、成本費用控制等管 理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價。東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、

3、優(yōu)化企業(yè)的管理 水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段 和班組逐級實施了目標(biāo)管理。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增 強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。（一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀第一，目標(biāo)的制定。總公司制定的印制企業(yè)管理績效評價內(nèi)容主要包括四個方面：企業(yè)成本費用控制 狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo) 是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要 體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政

4、報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)且標(biāo)逐層向下分解，將 細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門 和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀以確保安全、保質(zhì)、保量、按時完成任務(wù)，此為二級 目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為班組和個人目標(biāo)，此為三級目標(biāo)，由于班組的工作性 質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班 組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組， 任務(wù)再分解落實到工段、工段再下達(dá)給個人。要求各個小組（個人）努力完成各

5、自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo) 的如期完成。第二，目標(biāo)的實施。企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀實行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后， 承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé) 任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實施全員交納風(fēng)險抵押金制度。各部門 的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與 班組長簽字落實責(zé)任，班組長再與全員簽字落實責(zé)任。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一 份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查管理工 作。專業(yè)部

6、門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管 理工作。在此基礎(chǔ)上還實行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級別的不同， 分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。第三，目標(biāo)考評。考評機(jī)構(gòu)上東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績效考核小組，廠長任組 長，三位副廠級領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效考核小組。 由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管 理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門考

7、核工作組負(fù)責(zé)對各自 處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評?？荚u周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時有日?？己撕驮露葓蟾?，對班組和管理技術(shù)人員的 綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。考評辦法上，東成印刷公司對績效目標(biāo)落實情況每月統(tǒng)計一次，年終進(jìn)行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與 獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃交 與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對車間及有關(guān)部門進(jìn)行每 半年一次的專業(yè)考評。考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日 之前，將本部門完成管理績效

8、目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃一并 報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u分?？荚u處理上，對日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實施相應(yīng)獎懲。年終，企管處匯總各處室、 車間的考核目標(biāo)完成情況，上報廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標(biāo)準(zhǔn)。 各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標(biāo)準(zhǔn)?？荚u結(jié)果一般不 公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。（二）東成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作 意識，但是東成印刷公司

9、目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主 要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，缺乏明確量化的廠級目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標(biāo)，行 政工作報告主要包括年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計劃以及總公司重點檢查和考核的目標(biāo)體系。但是 東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標(biāo)體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領(lǐng)會制定部門目 標(biāo)。第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績效考評小 組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標(biāo)制定的客觀性。實際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大 的差錯，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，

10、每個部門的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話 來說就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于 目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計，數(shù)據(jù)來源難于考 查，更談不上提升了。第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考 核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日常考核工作主要以企業(yè)制定的考核細(xì)則為主， 而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵明顯。第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績效，不關(guān)注兄弟部門的績效， 導(dǎo)致工作效率低下，組織內(nèi)耗大。第

11、五，目標(biāo)管理組織體系不全面。因為企業(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié) 果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進(jìn)一步 以目標(biāo)為導(dǎo)向開展企業(yè)管理和且標(biāo)控制工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得 各級目標(biāo)制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和控制。案例二：“任天堂”公司3“任天堂”公司是日本一家專營家用電子游戲機(jī)和游戲軟件的中型公司，從1980年開始經(jīng)營兒童電 子游戲機(jī)。轉(zhuǎn)產(chǎn)之初銷售額僅230億日元，而10年后卻超過了 4500億日元，特別是在1991年9月中期 決算中，其經(jīng)營利潤達(dá)1億日元，躍

12、居全國企業(yè)第六位，引起日本產(chǎn)業(yè)界的極大關(guān)注；從職工人均經(jīng)濟(jì)指 標(biāo)看，則已大大超過許多大企業(yè)。這不能不說是一個奇跡，因此人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇 跡”。任天堂的成功主要得益于它獨特的經(jīng)營方式、科學(xué)的決策思想和自成體系的銷售管理。“任天堂”的經(jīng)營方式十分獨特。它幾乎不在自己的工廠中生產(chǎn)最終產(chǎn)品，而是將生產(chǎn)任務(wù)交給合作 工廠，然后對合作工廠進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)。這種經(jīng)營方式使得生產(chǎn)成本大幅度降低?！叭翁焯谩钡某晒σ彩强茖W(xué)決策思想發(fā)揮作用的結(jié)果。1980年任天堂開始經(jīng)營兒童電子游戲機(jī)時，許 多人認(rèn)為經(jīng)營這種小孩子的玩藝兒成不了大氣候。但總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為，只要硬件軟件配合得好，價格適中， 家用電子游戲

13、機(jī)將會被大多數(shù)的日本孩子所接受，甚至?xí)L(fēng)靡全球。于是公司開始致力研制圖像清晰、音 響動人、反應(yīng)速度快的硬件，終于在1983年推出用特別的CUP（中央處理器）和PPU（圖像處理器）制造的家 庭用音像電子游戲機(jī)“花迷康”（音譯），同時配之以有趣的游戲軟件，價格也便宜，新產(chǎn)品一炮打響，至 今已有約1700萬臺“花迷康”進(jìn)入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯示的電子游戲機(jī)種一一“競技 男童”，如今已賣出600萬臺。1990年在“花迷康”的基礎(chǔ)上又推出一種性能更優(yōu)秀的高級家用電子游戲 機(jī)種一一 “超級花迷康”，現(xiàn)已售出290萬臺。以此計算，日本10來歲的小孩中，平均每2人就有一臺 任天堂的兒童電子游

14、戲機(jī)。任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者充滿開拓精神，在“花迷康”國內(nèi)售量已超過500萬臺的1985 年，他們又不畏強(qiáng)敵決定將產(chǎn)品打入美國?！按蛉朊绹?？談何容易！”許多人表示懷疑。因為美國是當(dāng)代 計算機(jī)技術(shù)最為發(fā)達(dá)的大國，無論硬件技術(shù)還是軟件研制都居世界前列。其電視游戲軟件研制已有相當(dāng)基 礎(chǔ)，并出現(xiàn)了像“阿達(dá)力公司”那樣專門制作電視游戲軟件的公司，曾在美國掀起過“阿達(dá)力熱”。面對 這樣實力雄厚的競爭對手，任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么想的呢？總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為：電子游戲機(jī)的成功與否，在 于硬件與軟件巧妙組合，在于使用者是否喜歡你的游戲軟件。游戲機(jī)不同于一般的個人電子計算機(jī)，它的 重點不在于文字處理和數(shù)據(jù)計算能力，而在于圖像的變

15、化速度、音響的配合等。這些恰好都不是一般個人 計算機(jī)的長處，況且鍵盤操作又是兒童所不喜歡的。游戲機(jī)軟件也不同于一般的商業(yè)軟件，它需要優(yōu)秀的 腳本，要求對出場的角色進(jìn)行精心的設(shè)計和分析，還需要奇妙的音響配合，任天堂在這方面已有相當(dāng)?shù)慕?jīng) 驗，可借此取勝。于是推出了 “花迷康”的美國機(jī)種NES（即“任天堂娛樂系統(tǒng)”），以其裝飾新穎、動作 迅速、圖像優(yōu)異取得了美國兒童的歡心。經(jīng)過6年的努力，已在美國售出NES“花迷康” 3000萬臺，“超 級花迷康” l40萬臺，“競技兒童” 740萬臺，總銷售臺數(shù)超過在日本本國的銷售量。目前，差不多每3 個美國兒童就有一臺任天堂游戲機(jī)。在美國取得成功之后，任天堂又開

16、始進(jìn)軍歐洲，l990年任天堂在歐洲 共同體的中心法蘭克福設(shè)廠。目前已在歐洲售出“花迷康” 460萬臺，“競技兒童” 350萬臺，預(yù)測今后 的銷售量將急速增加。任天堂的設(shè)計思想是一切從用戶出發(fā)。總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)的活力就在于得到用戶的支持；得不到 用戶的支持，則其存在的價值就成了問題。例如在“花迷康”硬件設(shè)計上，為滿足用戶所追求的動作迅速 和圖像鮮明，不采用8位微型機(jī)的中央處理器 而是設(shè)計了價格稍高一些但游戲性能較強(qiáng)的特殊競技元件， 在軟件設(shè)計方面也是如此，為吸引孩子們，銷售時總是把硬件與有魅力的軟件合在一起售出。在非投機(jī)的 正常貿(mào)易中，沒有什么商品會像游戲機(jī)軟件這樣強(qiáng)烈地依存于市場。順利的時

17、候l件3000日元到l萬元 的軟件可在多國售出200萬件至300萬件，不順利時l萬件都售不出去也是有的。這完全取決于能否滿足 用戶的需要。這種游戲軟件的用戶絕大多數(shù)是孩子，他們的好惡決定了軟件的命運。一般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出來的軟件，就算好的情況下最多也只 不過售出lO萬件上下，絕不會引起轟動。相反，如果超出這種水平，能制造出得到用戶爆發(fā)性支持的軟 件，就可能在短期內(nèi)得到巨大利益，這是其它商品所無法比擬的。因此，與其限定時間每年制造出二三件 可售出2萬件至10萬件的軟件，不如花二三年時間制造出一種可賣出幾百萬件的得到爆發(fā)性支持的軟件。 在這一思想指導(dǎo)下，任天堂成功地售出大量的游戲機(jī)和游戲軟件。任天堂的成功，還得益于它自成體系的銷售管理。任天堂游戲機(jī)