定制家具公司企業(yè)運(yùn)營管理

1、定制家具公司企業(yè)運(yùn)營管理XXX集團(tuán)位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。由于其目的是要找到肯出高于企業(yè) 固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主，因此關(guān)鍵是讓買主認(rèn)識到購買企業(yè)所獲得的技 術(shù)和資源能使己方利潤增加。（三）清算戰(zhàn)略清算是指賣掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的 存在。顯然，清算戰(zhàn)略對任何一個(gè)企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略, 通常只有當(dāng)其他各種戰(zhàn)略都失敗時(shí)才使用。但在毫無希望的情況下， 盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃地、盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn), 減少損失。一般來說，在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、組織內(nèi) 部出現(xiàn)重大沖突、財(cái)務(wù)狀況惡化以及原來的經(jīng)營領(lǐng)域處于不利競爭地 位時(shí)，緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)對內(nèi)外部威

2、脅做出的反響。有時(shí)，企業(yè)在經(jīng)營 過程中發(fā)現(xiàn)更加有利的機(jī)會，為了抓住和利用這一機(jī)會去實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的 運(yùn)營目標(biāo)時(shí)，也會采用緊縮戰(zhàn)略。二、企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo) 開展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn) 略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以開展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品, 開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)充員工數(shù)量，進(jìn)而擴(kuò) 大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。（一）密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，通過加強(qiáng)對原有 產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來開展機(jī)會的一種開展戰(zhàn)略。它 是將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到

3、某一特定細(xì)分市場，這一特定的細(xì)分市場 可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品 等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，其可以集中精力追求降低本錢和差異化, 使自己的競爭優(yōu)勢更強(qiáng)。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、 市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn) 品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提 高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn) 略結(jié)合使用。以下情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未到達(dá)飽和時(shí)，企業(yè)采 取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)

4、者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時(shí)，企業(yè)可以通過 營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當(dāng)整個(gè)行業(yè)的銷售額增長時(shí)，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降 趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時(shí)，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上 升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)到達(dá)銷售 規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉(zhuǎn)化非使用者開掘潛在的 使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次 數(shù)、增加每次的使用量等方

5、式實(shí)現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途 等方式實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增 加產(chǎn)品的使用價(jià)值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有 產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更 多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但不能降 低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未 飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全

6、球化惠及的行業(yè)。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：在當(dāng)?shù)亻_掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場。在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在 現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷 售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和開展 的核心，實(shí)施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引對 現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè) 對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對性強(qiáng)，容易取得成功。但是, 由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，

7、也容易失去獲取新市場的機(jī)會。4、實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點(diǎn):企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以 吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速開展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的 各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價(jià)值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢; 反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，那么進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承 擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價(jià)比比 競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強(qiáng)的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的 開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本 途徑主要有產(chǎn)品革新和

8、產(chǎn)品創(chuàng)造等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指 一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略 最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化 和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略, 是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企 業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè) 務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營 風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。(1)水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn) 行多種經(jīng)營，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、

9、卡車和摩托車等不同類型的車 輛。(2)垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或 企業(yè)價(jià)值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。(3)同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為 核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，以家電市場為核心生 產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、 鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。企業(yè)能夠創(chuàng)立有價(jià)值的競爭能力的協(xié)作方式并實(shí)施相關(guān)的價(jià)值 鏈活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元

10、化經(jīng)營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切 相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營；尋 找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資 源增加新的產(chǎn)品或服務(wù)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家 能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已 有商標(biāo)品牌和信譽(yù)基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營；購買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助 于鞏固或擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有 產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn) 略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)

11、務(wù)有戰(zhàn)略匹配 關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機(jī)會收購一個(gè)有良好投資機(jī)會的企業(yè)。實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但開展 機(jī)會小的企業(yè)尋求購買成功機(jī)會多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周 期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng) 域；債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個(gè)沒有債務(wù)的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的 資金結(jié)構(gòu)到達(dá)平衡，并增強(qiáng)其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購買任意行業(yè)中 的任意一個(gè)企業(yè)時(shí)要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能到達(dá)或超過計(jì)劃盈利的最 低標(biāo)準(zhǔn)

12、。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切 的經(jīng)營活動(dòng)納入企業(yè)體系中，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制 和調(diào)配，以求共同開展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已 有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度開展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍，向后延伸 進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn) 品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn) 略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企 業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而到達(dá)降低交易費(fèi)用及其

13、他本錢、 提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上， 或其本錢過高，影響企業(yè)開展，這時(shí)企業(yè)可以依靠自己的力量擴(kuò)大經(jīng) 營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件 供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn) 品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企 業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而到達(dá)降低交易費(fèi)用及其他本錢、 提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市 場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，決定由自己制造成品或與制造 成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，促進(jìn)企業(yè)更高速地成長和發(fā) 展2、橫向一體化戰(zhàn)

14、略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低本錢、鞏固企業(yè)的 市場地位、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通過資產(chǎn)紐帶或契約 方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購已 成為企業(yè)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理 者的青睞和重視，(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司(DEC)總裁簡霍普蘭德和管 理學(xué)家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上 的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)和本錢共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目 標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建 立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種

15、戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資 企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、 共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍，尤其是在開展 中國家。相互持股形式是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定 數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密， 各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相 互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要

16、通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。 常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大、耗資多、歷時(shí) 長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開 發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機(jī) 構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 第一章工程簡介4一、工程名稱及工程單位4二、工程建設(shè)地點(diǎn)4三、建設(shè)規(guī)模4四、工程建設(shè)進(jìn)度4五、建設(shè)投資估算4六、工程主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)5 HYPERLINK l bookm

17、ark18 o Current Document 第二章行業(yè)背景分析7 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 第三章企業(yè)戰(zhàn)略類型9一、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略9二、企業(yè)成長戰(zhàn)略10 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 第四章公司所有者與經(jīng)營者21一、有限責(zé)任公司的股東會21二、所有者與經(jīng)營者的關(guān)系22 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 第五章品牌管理25一、品牌戰(zhàn)略25二、品牌資產(chǎn)28 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document

18、第六章目標(biāo)市場戰(zhàn)略30一、市場細(xì)分30(2)產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò) 大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)本錢、提高產(chǎn)品價(jià)值。(3)營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從 而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特 許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體 系，防止惡性競爭和資源浪費(fèi)，一般多見于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)各成員企業(yè)的協(xié) 調(diào)和默契，更能表達(dá)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。第四章公司所有者與經(jīng)營者一、有

19、限責(zé)任公司的股東會（一）股東會的性質(zhì)及職權(quán)有限責(zé)任公司的股東會由全體股東組成，股東會是公司的權(quán)力機(jī) 構(gòu)。股東會依法行使以下職權(quán)：決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、 監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；審議批準(zhǔn)董事會的報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報(bào)告；審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對公司發(fā)行債券做出 決議；對公司合并、分立：解散、清算或者變更公司形式做出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。（二）股東會的種類及召集有限責(zé)任公司的股東會會議分為三種：首次會議、定期會議和臨

20、 時(shí)會議。其中，首次會議是指公司成立后召集的第一次股東會會議。 按照公司法的規(guī)定，首次股東會會議由出資最多的股東召集和主 持，依照本法規(guī)定行使職權(quán)。定期會議是指按照公司章程規(guī)定按時(shí)召 開的股東會會議。臨時(shí)會議是指在兩次定期會議之間因法定事由的出 現(xiàn)而由公司臨時(shí)召集的股東會會議。按照公司法的規(guī)定，代表 1/10以上表決權(quán)的股東，1/3以上的董事、監(jiān)事會或者不設(shè)監(jiān)事會的 公司的監(jiān)事提議召開臨時(shí)會議的，應(yīng)當(dāng)召開臨時(shí)會議。有限責(zé)任公司的股東會決議分為兩種，一種是普通決議，另一種 是特別決議。其中，普通決議是指股東會就公司一般事項(xiàng)所做的決議。 一般情況下，普通決議的形成，只需經(jīng)代表1/2以上表決權(quán)的股東

21、通 過。特別決議是指股東會就公司重要事項(xiàng)所做的決議，通常需要以絕 對多數(shù)表決權(quán)通過。股東會會議做出修改章程、增加或者減少注冊資 本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必 須經(jīng)代表2/3以上表決權(quán)的股東通過。無論是首次會議、定期會議或 臨時(shí)會議，股東會每次會議都應(yīng)當(dāng)對所議事項(xiàng)的決定做成會議記錄， 出席會議的股東應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。二、所有者與經(jīng)營者的關(guān)系在現(xiàn)代企業(yè)中，所有者與經(jīng)營者的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。（1）所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系。企業(yè)董事會代表全體 股東以經(jīng)營管理知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力為標(biāo)準(zhǔn)，選擇和任命適合 本企業(yè)的經(jīng)營者。經(jīng)營者作為所有者的意定代理人

22、，擁有企業(yè)事務(wù)的 管理權(quán)和代理權(quán)。前者是指經(jīng)營者對公司內(nèi)部事務(wù)的管理權(quán)，后者是 指經(jīng)營者在訴訟方面及訴訟之外的商業(yè)代理權(quán)。所有者和經(jīng)營者的這 種委托代理關(guān)系在于以下兩個(gè)方面：經(jīng)營者作為意定代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制， 包括法定限制和意定限制，如某種業(yè)務(wù)方向的限制、處理公司財(cái)產(chǎn)的 限制等。超越權(quán)限的決策和被公司章程或董事會定義為重大問題的決 策，要報(bào)請董事會決定。公司對經(jīng)營者是一種有償委任的雇傭，經(jīng)營者有義務(wù)和責(zé)任依 法管理好公司事務(wù)，董事會有權(quán)對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià), 并據(jù)此對經(jīng)營者做出（或約定）獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì)的決定，并可以予以解聘。（2）股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者

23、之間的相互制衡關(guān) 系?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要旨在于明確劃分股東（大）會、董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)營者各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成四者之間的制衡關(guān)系, 最終保證公司制度的有效運(yùn)行。股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會的 人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)力。然而，一旦授權(quán) 董事會負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨意干預(yù)董事會的決策了。董事會作為公司最主要的代表人全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，擁有支配 法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)力和任命、指揮經(jīng)營者的全權(quán)，但董事會必須對股東負(fù) 責(zé)。正是由于需要建立股東與董事會之間的制約與平衡關(guān)系，法律才 將股東（大）會確定為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。酒經(jīng)營者受聘于董事會， 作為公司的意定代

24、理人統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)。在董事會授權(quán)范圍之 內(nèi)，經(jīng)營者有權(quán)決策，他認(rèn)不能隨意干涉。但是，經(jīng)營者的管理權(quán)限 和代理權(quán)限不能超過董事會決定的授權(quán)范圍，經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣 也是受到董事會的考核和評判的。第五章品牌管理一、品牌戰(zhàn)略(一)品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品 牌帶動(dòng)企業(yè)開展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務(wù)在所 屬領(lǐng)域與眾不同，以此推動(dòng)企業(yè)的開展。在科技高度興旺、信息快速 傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核 心專長，而品牌一經(jīng)樹立，那么不但有價(jià)值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的 內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定

25、、品牌延伸規(guī)劃、 品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立六個(gè)方面的內(nèi)容。(1)品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商 品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要 解決好這個(gè)問題。不同的品牌經(jīng)營策略，預(yù)示著企業(yè)不同的開展道路, 不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應(yīng)性。(2)品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題，是 選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品 牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時(shí)間性。(3)品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企 業(yè)希望消費(fèi)者認(rèn)同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的

26、理 念識別、行為識別與符號識別三個(gè)方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等 內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價(jià)值為中心的核心識別和由品牌承 諾、品牌個(gè)性等元素組成的基本識別。(4)品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來開展所適宜的事 業(yè)領(lǐng)域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)開展與延 伸，在降低延伸風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價(jià)值的最大 化。(5)品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)制上為 品牌建設(shè)保駕護(hù)航。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或品牌管理人員需要把握品牌管理 的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設(shè)置 合理的品牌管理組織機(jī)構(gòu)，對品牌進(jìn)行有效的管理。在國內(nèi)外企業(yè)中, 有

27、的推出“品牌管家”，有的設(shè)置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身 的實(shí)際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6)品牌遠(yuǎn)景設(shè)立。品牌遠(yuǎn)景設(shè)立是在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上為品牌的 開展設(shè)立遠(yuǎn)景，并明確品牌開展各階段的目標(biāo)與衡量指標(biāo)。企業(yè)做大 做強(qiáng)靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌開展的基本條件。(二)品牌戰(zhàn)略的類型品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略 和多品牌戰(zhàn)略。(1)單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品都使用一個(gè)品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形 成了一種最強(qiáng)的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充 分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：產(chǎn)品線單一品牌

28、戰(zhàn)略，是指品牌擴(kuò)張時(shí)，使用單一品牌對企業(yè) 同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張?？绠a(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質(zhì)量和能力的不同 產(chǎn)品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類 別使用單一品牌戰(zhàn)略。(2)主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個(gè)成功品牌作為主品牌, 涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)富有魅力的名字作為 副品牌，以突出產(chǎn)品的個(gè)性形象。(3)多品牌戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)以上相互獨(dú)立的品牌就 是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨(dú)立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱, 或者給每一類產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱。實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn) 就是找到不同的需求并給消費(fèi)者提供

29、多樣的品牌，最終目的是用不同 的品牌去占有不同的細(xì)分市場。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎 不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個(gè)品牌都在某個(gè)市場獨(dú)立施展自己最 大的影響力。一個(gè)企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)者， 也包括區(qū)分自己的不同商品。二、品牌資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn) 的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品 牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個(gè)局部組成。(1)品牌知名度。品牌知名度是指消費(fèi)者對一個(gè)品牌的記憶程度。 品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名 度四個(gè)階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費(fèi)者心中

30、處于無知 名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時(shí)間的廣告等傳播溝通，品牌在局部消費(fèi) 者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即到達(dá)了提示 知名度階段；下一個(gè)階段，在無提示的情況下，能主動(dòng)記起該品牌， 即到達(dá)了未提示知名度階段；當(dāng)品牌成長為強(qiáng)勢品牌，在市場上處于 “領(lǐng)頭羊”位置時(shí)，消費(fèi)者會第一個(gè)脫口而出或購買時(shí)第一個(gè)提及該 品牌，這時(shí)已到達(dá)品牌知名度的最正確狀態(tài)，即到達(dá)了頂端知名度階段。(2)品牌認(rèn)知度。品牌認(rèn)知度是指消費(fèi)者對某一品牌在品質(zhì)上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點(diǎn)、可信賴度、耐用度、服務(wù)度、 效用評價(jià)、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎(chǔ)。 研究說明，消費(fèi)者對品牌品質(zhì)的肯定，

31、會給品牌帶來相當(dāng)高的市場占 有率和良好的開展機(jī)會。(3)品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想， 是對產(chǎn)品特征、消費(fèi)者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個(gè)性等的人格 化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過 獨(dú)特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它提供了購買的理由和 品牌延伸的依據(jù)。(4)品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中屢次表現(xiàn)出來的對 某個(gè)品牌有偏向性的(而非隨意的)行為反響，也是消費(fèi)者對某種品 牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有 品牌消費(fèi)者的忠誠，品牌不過是一個(gè)幾乎沒有價(jià)值的商標(biāo)或用于區(qū)別 的符號。從品牌忠誠營銷觀點(diǎn)來看，銷售并不是

32、最終目標(biāo)，它只是消 費(fèi)者建立持久有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購 買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機(jī)會。(5)品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標(biāo)、專利等知 識產(chǎn)權(quán)，如何保護(hù)這些知識產(chǎn)權(quán)，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁 有哪些能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、 企業(yè)形象等。 TOC o 1-5 h z 二、市場定位31 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 第七章分銷渠道系統(tǒng)評估33一、渠道差距評估33二、分銷渠道運(yùn)行績效評估36 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 第八

33、章技術(shù)創(chuàng)新組織與管理41一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式41二、企業(yè)研究與開展管理47 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 第九章績效考核53一、績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)53二、績效考核的步驟與方法54 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 第十章財(cái)務(wù)管理的基本價(jià)值觀念64一、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念64二、貨幣的時(shí)間價(jià)值觀念66 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 第十一章電子支付68一、電子支付的概念和特點(diǎn)68二、電子支付的分類69第六章目標(biāo)市場戰(zhàn)略一、市場細(xì)分（一）

34、市場細(xì)分的含義市場細(xì)分是指企業(yè)通過市場調(diào)研，根據(jù)顧客對產(chǎn)品或服務(wù)不同的 需要和欲望，不同的購買行為與購買習(xí)慣，把某一產(chǎn)品的整體市場分 割成需求不同的假設(shè)干個(gè)市場的過程。分割后的每一個(gè)小市場稱為子市 場，也稱細(xì)分市場。需要強(qiáng)調(diào)的是，市場細(xì)分并不是通過產(chǎn)品本身的分類來進(jìn)行細(xì)分, 而是根據(jù)不同的顧客稍來進(jìn)行細(xì)分，也就是說，消費(fèi)需求的差異性是 市場細(xì)分的基礎(chǔ)。企業(yè)必須對市場進(jìn)行分類，把購買欲望和興趣大致 相同的消費(fèi)者群歸為一類，形成細(xì)分市場。（二）市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)市場細(xì)分要依據(jù)一定的細(xì)分變量來進(jìn)行。市場細(xì)分的主要變量有 地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區(qū)、城市、農(nóng) 村、面積、氣候、地形、

35、交通條件、通信條件、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。（1）地理細(xì)分。地理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者所在地理位置以及其他地理變量來細(xì)分消費(fèi)者市場。(2)人口細(xì)分。人口細(xì)分就是企業(yè)按照人口變量來細(xì)分消費(fèi)者市場。(3)心理細(xì)分。心理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者的生活方式、個(gè)性 等心理變量來細(xì)分消費(fèi)者市場。(4)行為細(xì)分。行為細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者購買或使用某種產(chǎn) 品的時(shí)機(jī)、消費(fèi)者所追求的利益、使用者情況、消費(fèi)者對某種產(chǎn)品的 使用頻率、消費(fèi)者對品牌(或商店)的忠誠程度、消費(fèi)者待購階段和 消費(fèi)者對產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細(xì)分消費(fèi)者市場。二、市場定位(一)市場定位的概念市場定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針 對該產(chǎn)品某

36、種特征或?qū)傩缘闹匾潭龋茉斐霰酒髽I(yè)產(chǎn)品與眾不同的 個(gè)性或形象，并把這種形象傳遞給消費(fèi)者，從而使該產(chǎn)品在目標(biāo)市場 上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｊ袌龆ㄎ皇峭ㄟ^為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或個(gè)性，塑造出獨(dú) 特的市場形象來實(shí)現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或個(gè)性，有的可以從產(chǎn)品實(shí)體上 表現(xiàn)出來，如形狀、成分、構(gòu)造、性能等；有的可以從消費(fèi)者心理反 應(yīng)上表現(xiàn)出來，如豪華、樸素、典雅等；有的那么表現(xiàn)為質(zhì)量水準(zhǔn)等(二)市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。(1)避強(qiáng)定位策略。避強(qiáng)定位策略即防止與競爭者直接對抗，將本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié)，開展目標(biāo)市場 上沒有的產(chǎn)品，開拓新的市場領(lǐng)域。(2)迎頭定位策略。迎頭定位

37、策略即與最強(qiáng)的競爭對手“對著干” 的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應(yīng)具有比競爭對手強(qiáng)的實(shí)力。(3)重新定位策略。如果競爭者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近， 侵占本企業(yè)的局部市場，或消費(fèi)者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)移到競 爭者的產(chǎn)品上時(shí)，企業(yè)就必須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位，改變市場 對其原有的印象，使目標(biāo)顧客對其建立新的認(rèn)識。第七章分銷渠道系統(tǒng)評估一、渠道差距評估渠道差距是指企業(yè)在設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)時(shí)，所設(shè)計(jì)的渠道與終端消費(fèi) 者的要求之間存在的差距，或企業(yè)實(shí)際渠道系統(tǒng)與預(yù)想的理想渠道系 統(tǒng)之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標(biāo)之 一。服務(wù)質(zhì)量差距模型有助于渠道管理者更好地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。（一

38、）渠道差距的產(chǎn)生服務(wù)質(zhì)量差距模型是20世紀(jì)80年代中期到90年代初美國營銷學(xué) 家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質(zhì)量問題根 源的模型。首先，該模型說明了服務(wù)質(zhì)量是如何形成的。模型的上半局部內(nèi) 容與顧客有關(guān)，下半局部內(nèi)容與服務(wù)提供者有關(guān)。顧客期望的服務(wù)是 顧客的以往經(jīng)歷、個(gè)人需求以及口碑溝通的函數(shù)。另外，也受到企業(yè) 營銷溝通活動(dòng)的影響。而顧客實(shí)際感知的服務(wù)是一系列內(nèi)部決策和內(nèi) 部活動(dòng)的結(jié)果。其次，該模型介紹了分析和設(shè)計(jì)服務(wù)質(zhì)量時(shí)需要考慮的步驟和要 素。決定服務(wù)質(zhì)量的要素之間有五種差異，也就是質(zhì)量差距。質(zhì)量差 距是由質(zhì)量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務(wù)差距。（差距1）是

39、指企業(yè)不能準(zhǔn)確地感知顧客的服務(wù)期望。差距1產(chǎn)生 的原因包括：市場調(diào)查和信息分析不準(zhǔn)確，對顧客期望的服務(wù)了解不 準(zhǔn)確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距（差距2）是指服務(wù)提供者制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理者所認(rèn)知的顧客 期望不一致導(dǎo)致的差距。該差距出現(xiàn)的原因在于，服務(wù)質(zhì)量計(jì)劃缺乏 高層管理者的有效支持，計(jì)劃失誤或計(jì)劃程序有誤，組織目標(biāo)不明確, 計(jì)劃管理水平低下等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距的大小多與差距1的大小有關(guān)。 服務(wù)傳遞差距（差距3）是指因?yàn)榉?wù)生產(chǎn)與傳遞過程未按照企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行而產(chǎn)生的差距。該差距產(chǎn)生的原因在于，服務(wù)技術(shù)和系統(tǒng)無法滿 足標(biāo)準(zhǔn)的要求；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜和僵硬，缺乏可

40、操作性；員工 不贊成該標(biāo)準(zhǔn)，所以不執(zhí)行；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化不相容；服務(wù) 運(yùn)營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業(yè)市場宣傳中所承諾的服務(wù)與企業(yè)實(shí)際提供的 服務(wù)不同。該差距產(chǎn)生的原因有：市場溝通計(jì)劃與服務(wù)運(yùn)行實(shí)際未能 很好融合，傳統(tǒng)的外部營銷與服務(wù)運(yùn)營不協(xié)調(diào)，組織未能執(zhí)行宣傳中 的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務(wù)差（差距5）是指顧客期望服務(wù)和顧客感知或?qū)嶋H體驗(yàn)的服務(wù)不一致 的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對市場進(jìn)行細(xì)分，詳細(xì)了解細(xì)分市場顧客需求。針對不 同細(xì)分市場顧客需求情況，提供不同的服務(wù)產(chǎn)品。（2）根據(jù)需求方差距產(chǎn)生的原因，有

41、針對性地改進(jìn)相關(guān)服務(wù)。（3）通過轉(zhuǎn)變目標(biāo)市場，改變服務(wù)對象，實(shí)現(xiàn)供給與需求服務(wù)水 平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商 巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農(nóng)村市場，并通過 提供特色服務(wù)提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應(yīng)方渠道差距（1）改變當(dāng)前渠道成員的角色。在保存現(xiàn)有渠道成員的前提下， 通過改變他們在渠道中承當(dāng)?shù)呢?zé)任來提高效率、降低本錢。（2）利用新的分銷技術(shù)降低本錢。例如，在互聯(lián)網(wǎng)高速開展的市 場，很多生產(chǎn)廠商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通本錢。（3）引進(jìn)新的分銷專家，改進(jìn)渠道運(yùn)營。例如，通過合作，美國國家半導(dǎo)體公司把聯(lián)邦快遞引入其分銷渠道

42、，提高了整個(gè)分銷渠道的 運(yùn)行效率。3、改變渠道環(huán)境和管理限制所產(chǎn)生的渠道差距渠道差距的產(chǎn)生除了管理方面的原因外，很多時(shí)候是外界環(huán)境和 一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅 依靠渠道內(nèi)部管理的改善是無法實(shí)現(xiàn)的。此時(shí)可以通過聘請有關(guān)專家 參與重新設(shè)計(jì)和修改渠道系統(tǒng)等方式實(shí)現(xiàn)降低渠道差距、優(yōu)化渠道結(jié) 構(gòu)的目標(biāo)。二、分銷渠道運(yùn)行績效評估分銷渠道運(yùn)行績效評估是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對分 銷渠道的運(yùn)行效率和效果進(jìn)行客觀考核和評價(jià)的活動(dòng)過程。通常從渠 道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財(cái)務(wù)績效等方面進(jìn)行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價(jià)產(chǎn)品流通速度，用商品傳輸時(shí)間來衡量。

43、商 品傳輸時(shí)間是指商品從企業(yè)流到最終消費(fèi)者手中的時(shí)間，以“天”為 單位。商品傳輸時(shí)間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價(jià) 指標(biāo)包括商品周轉(zhuǎn)速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉(zhuǎn)速度。商品周轉(zhuǎn)速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留 的時(shí)間。商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越長，說明商品周轉(zhuǎn)速度越慢；渠道可能不夠 暢通；反之，商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越短，說明商品在流通領(lǐng)域停留的時(shí)間越 少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標(biāo)，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區(qū)域，可用市場覆 蓋面和市場覆蓋率兩個(gè)指標(biāo)衡

44、量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個(gè)絕對指標(biāo)，是指分銷網(wǎng)絡(luò)終 端分銷商品所覆蓋的地理區(qū)域。其覆蓋的地理區(qū)域面積越大，表示渠 道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強(qiáng)。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個(gè)相對指標(biāo)，是指該渠道在一 定區(qū)域的市場覆蓋面積占整個(gè)市場總面積的比率。覆蓋率越高，說明 網(wǎng)絡(luò)普及的市場越廣，空白點(diǎn)越少。（三）渠道財(cái)務(wù)績效評估對企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益是衡量渠道運(yùn)行績效的核心內(nèi)容。它不僅 涉及企業(yè)的開展前景，還涉及渠道本身的調(diào)整。對渠道財(cái)務(wù)績效的考 核主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。1、分銷渠道費(fèi)用指標(biāo)分銷渠道費(fèi)用是指企業(yè)在組織商品銷售過程中發(fā)生的各種流通費(fèi) 用，包括倉儲費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、

45、促銷費(fèi)和相關(guān)人工費(fèi)等，可以用 分銷渠道費(fèi)用額和分銷渠道費(fèi)用率等表示。（1）分銷渠道費(fèi)用額。分銷渠道費(fèi)用額是指一定時(shí)期內(nèi)分銷渠道 所發(fā)生的各種費(fèi)用的金額總和，是判斷分銷渠道財(cái)務(wù)績效的基礎(chǔ)（2）分銷渠道費(fèi)用率。分銷渠道費(fèi)用率是指一定時(shí)期內(nèi)分銷渠道 費(fèi)用額和商品銷售額之間的比照關(guān)系。該比照可以是同渠道不同時(shí)期 的比照，可以是計(jì)劃與實(shí)際的比照，也可以是不同企業(yè)或不同渠道之 間的比照。（3）分銷渠道費(fèi)用率升降率。這是一項(xiàng)從動(dòng)態(tài)角度反映渠道費(fèi)用 開支節(jié)約或者浪費(fèi)情況的指標(biāo)。在其他條件不變的情況下，該數(shù)值為 正，說明渠道費(fèi)用上升，渠道本錢提高；假設(shè)為負(fù)數(shù)，那么在一定程度上 說明渠道費(fèi)用下降，節(jié)約了渠道本錢。

46、2、渠道市場占有率指標(biāo)（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業(yè)商品和服務(wù)的銷售量（額）在市場同類商品和服務(wù)中所占的比例。該指標(biāo)既可以反映 企業(yè)對市場的控制能力，又可以反映該企業(yè)相對于競爭對手市場位置 的變化。市場占有率指標(biāo)根據(jù)測量的市場范圍不同，有不同的測算方 法。1）按總體市場測算。這是指一家企業(yè)商品和服務(wù)的銷售量（額）占全行業(yè)銷售量（額）的比例。企業(yè)可用該方法衡量其在行業(yè)中的地 位。2）按目標(biāo)市場測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）在其目標(biāo)市 場，即它所服務(wù)的市場中所占的比例。一家企業(yè)目標(biāo)市場的范圍小于 或等于整個(gè)行業(yè)的服務(wù)市場，那么它的目標(biāo)市場占有率總是大于它在總 體市場中的占有率。3）按

47、三大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）和市場上 最大的三個(gè)競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業(yè)的市場占有率是 30%,而爸的三個(gè)最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%,那么 該企業(yè)的相對市場占有率就是30%40%xl00%-75%,如四家企業(yè)各占25%, 那么該企業(yè)的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業(yè)擁有33%以上 的相對市場占有率，就說明它在這一市場中有一定的實(shí)力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量與市場上最大競 爭者的銷售量之比。假設(shè)高于那么說明該企業(yè)是這一市場的領(lǐng)袖。渠道市 場占有率。渠道市場占有率是指在一定時(shí)期內(nèi)某渠道分銷商品的銷售 額占該商品同期銷

48、售總額的比例。該指標(biāo)可以反映該渠道在整個(gè)分銷 網(wǎng)絡(luò)中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標(biāo)（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價(jià)渠道狀況和開展能力的重要指標(biāo)，是指企業(yè)在某渠道銷售的商品和服務(wù)的市場銷售量或 銷售額在比擬期內(nèi)的增長比率。第一章工程簡介一、工程名稱及工程單位工程名稱：定制家具公司工程單位：XXX集團(tuán)二、工程建設(shè)地點(diǎn)本期工程選址位于XXX （待定），占地面積約95. 00畝。工程擬定 建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用 設(shè)施條件完備，非常適宜本期工程建設(shè)。三、建設(shè)規(guī)模該工程總占地面積63333. 00 itf （折合約95. 00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī) 劃總建筑面

49、積111134. 64 m，其中：主體工程70147.65后,倉儲工程 22822. 69 m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8801. 14 nf,公共工程 9363. 16 m2o四、工程建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該工程建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx集團(tuán)將工程工程的 建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：工程前期準(zhǔn)備、工程勘察 與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、建設(shè)投資估算（2）渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主 要指標(biāo)。銷售利潤率越高，說明該渠道運(yùn)行效率越高，經(jīng)濟(jì)效益越好。（3）渠道費(fèi)用利潤率。渠道費(fèi)用利潤率是指渠道銷售利潤額與分 銷渠道費(fèi)用之間的比率。該指標(biāo)反映

50、了百元費(fèi)用實(shí)現(xiàn)利潤的多少。（4）資產(chǎn)利潤率。資產(chǎn)利潤率反映了 一定時(shí)期內(nèi)渠道實(shí)現(xiàn)的利潤 額與渠道資產(chǎn)占用額的比照關(guān)系。該指標(biāo)是從投資者的角度評價(jià)渠道 效益。第八章技術(shù)創(chuàng)新組織與管理一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式（一）產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟產(chǎn)學(xué)研合作按合作主體的關(guān)系可分為校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式、雙向 聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調(diào)型合作模式。（1）校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式。高校為促進(jìn)教學(xué)與科研結(jié)合，促進(jìn)科 研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，籌措教育經(jīng)費(fèi)，利用校內(nèi)自身的有形資產(chǎn)和無 形資產(chǎn)、自己研究出的科技成果和人才優(yōu)勢，創(chuàng)辦自主經(jīng)營、自負(fù)盈 虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并將經(jīng)營實(shí)體與教學(xué)實(shí)習(xí)基地合二為一，以到達(dá)人才 培養(yǎng)、科研開展

51、與經(jīng)營效益并舉的目的。（2）雙向聯(lián)合體合作模式。高校的主要任務(wù)是培養(yǎng)人才，學(xué)校市 場開發(fā)能力弱，校內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)薄弱：市場化的經(jīng)營與生產(chǎn)不是高校的 優(yōu)勢。在這種情況下，高校的產(chǎn)學(xué)研有必要與校外企業(yè)結(jié)合。通過這 種合作方式，校外企業(yè)獲得了人才、成果與技術(shù)的有力支撐，提高了 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的能力，促進(jìn)了企業(yè)的不斷開展與市場份額的提高。該模式的特點(diǎn)是：迅速直接，合作多以單個(gè)工程或成果為主，優(yōu) 勢互補(bǔ)明顯，主要側(cè)重次性操作，技術(shù)轉(zhuǎn)讓、工程轉(zhuǎn)讓、服務(wù)咨詢、 以員培訓(xùn)是其主要形式，轉(zhuǎn)讓或工程履行完成，合作終止，學(xué)校無須 再投資，不承當(dāng)什么險(xiǎn)，然而，這種合作模式由于受限于直接利益雙 方，因行業(yè)差異導(dǎo)致各自不同的

52、出發(fā)點(diǎn)，引發(fā)例如觀念與認(rèn)識上、權(quán) 益與利益上、信息與溝通上、經(jīng)費(fèi)與政策上等方面的分歧難以調(diào)和， 致使合作成功率不高。(3)多向聯(lián)合體合作模式。市場是有風(fēng)險(xiǎn)的，誰都想把風(fēng)險(xiǎn)化解 到最低程度。有的成果，特別是大型工程，盡管有市場，但因投資大, 是雙方合作也無法承當(dāng)?shù)?，于是就出現(xiàn)了以三主體為主要形式的多向 合作模式。三主體包括技術(shù)成果方。該模式的特點(diǎn)是：合作緊湊規(guī)范、 風(fēng)險(xiǎn)低、合作期限長、潛力大、收益明顯。由于投資需求大，出資方 非常謹(jǐn)慎，合作前期的談判頗費(fèi)周折，有的技術(shù)成果方涉及多所高校, 幾方同樣存在著權(quán)益與利益的問題，故成功率較低。該模式追求的是 規(guī)模效益。(4)中介協(xié)調(diào)型合作模式。由于前幾種

53、合作主體都是直接利益方, 在合作的整個(gè)過程中，有的分歧難以消除，如技術(shù)成果是否成熟、資 金投入是否到位、產(chǎn)品開發(fā)與市場進(jìn)入是否有效、權(quán)益與利益的擁有 與分配標(biāo)準(zhǔn)是否規(guī)范等。另外，經(jīng)常因?yàn)樾畔⒔涣髑啦粫硨?dǎo)致校方 成果價(jià)值與企業(yè)方的市場機(jī)會流失。于是，出現(xiàn)了以中介機(jī)構(gòu)為紐帶 的合作模式。中介機(jī)構(gòu)有政府的生產(chǎn)力促進(jìn)中心、高校產(chǎn)業(yè)推廣服務(wù)中心、社會科技推廣服務(wù)機(jī)構(gòu)以及一些媒體附屬的科技成果傳播機(jī)構(gòu) 等。該模式的特點(diǎn)是：廣泛收集產(chǎn)學(xué)研合作的供需信息，多形式傳播 信息，主動(dòng)牽線搭橋，以中介入的身份協(xié)調(diào)各方分歧，并提供某種形 式的擔(dān)保，負(fù)責(zé)信息真實(shí)性的調(diào)查與利益分割等可潛在地降低供需多 方的風(fēng)險(xiǎn)程度，促進(jìn)

54、合作成功。（二）企業(yè)一政府模式政府在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，可以直接或間接參與，協(xié)助企業(yè)成 為技術(shù)創(chuàng)新主體或自己成為附屬主體。企業(yè)和政府聯(lián)盟主要有三種模 式：政府承當(dāng)大局部技術(shù)創(chuàng)新所需的資金，企業(yè)組織人才，技術(shù)創(chuàng) 新成果歸政府所有；政府投資，企業(yè)組織人才進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，開發(fā)出來的先，進(jìn)技 術(shù)轉(zhuǎn)賣給企業(yè)；政府幫助企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、融資等。（三）企業(yè)聯(lián)盟企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)一企業(yè)模式的主要形式。企業(yè)聯(lián)盟也稱動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 或虛擬企業(yè)指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的對等經(jīng)濟(jì)實(shí)體，為了共同的戰(zhàn)略 目標(biāo)，通過各種協(xié)議而結(jié)成的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向 流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織體。企業(yè)聯(lián)盟的主要形式是技術(shù)聯(lián)盟。有關(guān)研 究說明，大多數(shù)

55、聯(lián)盟協(xié)議都集中在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。以聯(lián)盟作為技術(shù)創(chuàng)新 的組織形式，突破了企業(yè)規(guī)模對技術(shù)創(chuàng)新的限制，有助于利用聚合知 識，激發(fā)創(chuàng)新靈感，分散研發(fā)本錢，縮短研發(fā)時(shí)間提高技術(shù)創(chuàng)新成功 率，降低技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，利用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， 可以構(gòu)筍靜態(tài)技術(shù)壁壘，減少競爭對手，取得戰(zhàn)略主動(dòng)。企業(yè)聯(lián)盟的 主要特點(diǎn)有以下六點(diǎn)。(1)目標(biāo)產(chǎn)品性。企業(yè)聯(lián)盟進(jìn)行一個(gè)機(jī)遇產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營, 以產(chǎn)品創(chuàng)新為目標(biāo)，這也是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟最基本的特征。(2)優(yōu)勢性。企業(yè)聯(lián)盟集中各個(gè)企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中的局部優(yōu)勢, 使原有企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上累積的經(jīng)驗(yàn)在新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮更大的作用。(3)動(dòng)態(tài)性，又稱臨時(shí)性。任何企業(yè)聯(lián)盟的存在時(shí)間都只

56、是其生 產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的生命周期聯(lián)盟將隨著產(chǎn)品退出市場而最終解體。(4)連接的虛擬性。企業(yè)聯(lián)盟由相關(guān)企業(yè)構(gòu)成的組織網(wǎng)絡(luò)所形成, 是建立在某種共同協(xié)定基礎(chǔ)上的由潛在合作伙伴組成的無邊界性的技 術(shù)創(chuàng)新集合體，能夠適應(yīng)市場快速變化的動(dòng)態(tài)的、虛擬的、網(wǎng)絡(luò)化的 要求。(5)組織的柔性。柔性組織結(jié)構(gòu)也稱雙形式結(jié)構(gòu)。它是一個(gè)多維概念，要求靈活性與多樣性的統(tǒng)一，要求具有創(chuàng)新和彈性機(jī)制。柔性 組織能應(yīng)付諸如集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定與變化、統(tǒng)一與多樣這樣成對出現(xiàn) 的壓力，并具有調(diào)和的功能，而信息時(shí)代要求技術(shù)創(chuàng)新組織具有穩(wěn)定 性、靈活性、多面性和持續(xù)的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢。(6)結(jié)構(gòu)的扁平性。為了提高技術(shù)創(chuàng)新效率和組織應(yīng)變能力，進(jìn)

57、入信息時(shí)代的企業(yè)組織要求組織結(jié)構(gòu)盡可能扁平化。一般而言，企業(yè)聯(lián)盟的組織運(yùn)行模式有星形模式(sta- likemode)、平行模式(parallelmode)和聯(lián)邦模式(federationmode)三種類型。(7)星形模式。星形模式是一種有盟主的企業(yè)聯(lián)盟組織形式。這 類聯(lián)盟一般由占主導(dǎo)地位的企業(yè)盟主和一些相對固定的伙伴(如供應(yīng)商)組成。盟主負(fù)責(zé)制定聯(lián)盟的運(yùn)行規(guī)那么，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào) 各個(gè)伙伴之間的關(guān)系，負(fù)責(zé)在伙伴之間出現(xiàn)沖突時(shí)做出合理仲裁。這 種模式的盟主常由掌握關(guān)鍵技術(shù)、資產(chǎn)的企業(yè)擔(dān)任。這種聯(lián)盟以盟主企業(yè)為核心，由盟主企業(yè)統(tǒng)一計(jì)劃、管理、調(diào)度 聯(lián)盟內(nèi)的各種資源并負(fù)責(zé)監(jiān)督成員企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。聯(lián)盟內(nèi)的

58、資源互 補(bǔ)和共享在很大程度上通過盟主企業(yè)計(jì)劃、管理和調(diào)度來表達(dá)。垂直供應(yīng)鏈型企業(yè)適宜采用星形模式。例如，許多大公司的很多 產(chǎn)品都不是自己生產(chǎn)的而是外包給其他的生產(chǎn)商。他們選擇生產(chǎn)商的 標(biāo)準(zhǔn)是本錢要低、交貨要及時(shí)、品質(zhì)要有保證。公司在全球范圍內(nèi)選 擇合格的生產(chǎn)商，將自己的設(shè)計(jì)圖紙交給遍布全球的代工廠，讓他們 嚴(yán)格按照圖紙樣式進(jìn)行生產(chǎn)，并保證相應(yīng)的質(zhì)量，之后由公司貼牌。 將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，公司所有的人力、物力、財(cái)力等資 源集中起來專心于產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷。公司與遍布全球的代工廠 組成的企業(yè)聯(lián)盟就是一種星形聯(lián)盟，公司是盟主，負(fù)責(zé)管理遍布全球 的生產(chǎn)商。（8）平行模式。平行模式是由多個(gè)實(shí)

59、力較強(qiáng)且較均衡的優(yōu)勢互補(bǔ) 企業(yè)或同類企業(yè)依據(jù)定的市場機(jī)制共同組建，沒有盟主，沒有核心企 業(yè)，所有企業(yè)沒有明顯的主從關(guān)系，共同制定運(yùn)作規(guī)那么，共同尋找市 場，各企業(yè)有高度的自主權(quán)，合作伙伴地位平等、獨(dú)立，各成員企業(yè) 共同參與決策，共享聯(lián)盟內(nèi)的各種資源和利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，通過自發(fā) 性協(xié)調(diào)機(jī)制共同完成任務(wù)。這種模式較為符合市場競爭國際化、產(chǎn)品生產(chǎn)敏捷化的開展趨勢, 適用于對存在某一市場機(jī)會的產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)以及出于長遠(yuǎn)考慮的企 業(yè)間戰(zhàn)略合作。例如，泊斯咨詢公司主要從事戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢，托尼 公司的業(yè)務(wù)在信息化規(guī)劃領(lǐng)域，摩爾公司擅長系統(tǒng)開發(fā)。三個(gè)公司組 成聯(lián)盟，由聯(lián)盟共同提供戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化規(guī)劃和系統(tǒng)開發(fā)服

60、務(wù)。合 作者在“需要”的基礎(chǔ)上聯(lián)合在一起，形成了一個(gè)能夠提供廣泛技術(shù) 服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)。每個(gè)合作者承當(dāng)同樣的責(zé)任，付出同等的努力。一旦他們發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，單靠一家公司無法單獨(dú)完成任務(wù)時(shí)，他們就重 新組成聯(lián)盟。（9）聯(lián)邦模式。這種聯(lián)盟的所有參與者在平等的基礎(chǔ)上相互合作, 參與者在保持自身獨(dú)立的同時(shí)，為聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的“核心能力”。 為了更好地對聯(lián)盟的資源和技術(shù)力量進(jìn)行統(tǒng)管理，從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)資 源的優(yōu)化調(diào)度，通常會建立聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會。聯(lián)邦模式的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)一般可以分為兩層，即核心層（團(tuán)隊(duì)）和外圍層（團(tuán)隊(duì)）。核心層由具備核心能力的企業(yè)聯(lián)合構(gòu)成, 爸主要負(fù)責(zé)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織并控制其運(yùn)行過程。核心層的