財務管理思維創(chuàng)新XXXX1229課件

1、財務管理思維思維創(chuàng)新張慶龍教授、博士、博士后、碩士生導師E-mail：第1頁，共107頁。轉變觀念解放思想IDEAL第2頁，共107頁。財務人員的未來能力需求全局視角組織和策劃能力專業(yè)判斷與綜合決策能力學習和推廣能力環(huán)境適應能力協(xié)作能力需要站在戰(zhàn)略高度以全局性的視角提供決策支持服務，并熟悉行業(yè)競爭態(tài)勢。需要將公司戰(zhàn)略轉化為切實可行的經(jīng)營指標和財務行動計劃，并通過組織、策劃和宣貫讓業(yè)務單位接受并執(zhí)行。在某一領域擁有財務專長，在復雜的情況下做出專業(yè)判斷，擁有把握經(jīng)營視角的綜合決策能力。主動學習業(yè)界最佳實踐，敢于創(chuàng)新，取長補短，形成適合公司的解決方案并向業(yè)務財務和經(jīng)營單位推廣。在基層業(yè)務單位中主動尋

2、找自身的定位，并尋求發(fā)展，從而形成較強的環(huán)境適應能力。需要和業(yè)務部門深入合作，從而形成優(yōu)秀的協(xié)作能力。第3頁，共107頁。第4頁，共107頁。據(jù)權威機構統(tǒng)計，90%成長性企業(yè)的失敗是缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行能力。財務缺乏戰(zhàn)略的思維財務戰(zhàn)目標與略目標脫節(jié)財務管理 企業(yè) 戰(zhàn)略 市場財務管理者必須克服的障礙之一缺乏與戰(zhàn)略的結合 沒有注重財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效結合 第5頁，共107頁。-5-財務管理者必須克服的障礙之二重財務，輕業(yè)務，僅僅從財務部門視角出發(fā)只能事后反饋,不能及時監(jiān)控戰(zhàn)略不能落實到具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)財務與業(yè)務的分離第6頁，共107頁。-6-財務管理者必須克服的障礙之三沒有解決好集團財務管理的核心業(yè)

3、務分散的財務管理體系，難以提供全面的管理信息資金管理混亂，分散，失控的資金流預算管理困難，無目標的，被動的事后記錄決策支持信息系統(tǒng)缺乏缺少對核心業(yè)務的高效管理手段第7頁，共107頁。傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)重財務輕業(yè)務（部門視角，財務業(yè)務未一體化）重事后輕事前，事中（重核算，輕預算、資金控制）重數(shù)據(jù)輕信息（過分強調(diào)數(shù)據(jù)集中，忽視可操作性和對業(yè)務系統(tǒng)造成的困難，出現(xiàn)信息大孤島）重報告輕分析第8頁，共107頁。集團戰(zhàn)略財務管理系統(tǒng)必須能通過信息化手段,高效地準確及時的信息報告系統(tǒng)為決策支持分析提供依據(jù)建立全面的預算管理體系實現(xiàn)資金的管理集中集團財務集中管理建立集團財務的集中管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效結合第

4、9頁，共107頁。- 10 -正確認識財務管理的目標 財務支持戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略融入財務管理 基于戰(zhàn)略，強調(diào)管理 共享服務，聚焦業(yè)務第10頁，共107頁。Before評估戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)價值再評估調(diào)整策略改變策略反饋建立價值創(chuàng)造的企業(yè)文化財務人員的過去和未來NowBoth財務數(shù)字的魔術師 價值工程師尋求價值驅動因素重組資源流程再造關鍵指標激勵機制第11頁，共107頁。戰(zhàn)略決策支持核算共享服務共享服務 規(guī)?；畔⒓庸?業(yè)務流程標準化 向上向下雙向支撐業(yè)務支持 深入支持業(yè)務 推進戰(zhàn)略及政策落實 獲取一線信息戰(zhàn)略財務 公司戰(zhàn)略選擇 策劃戰(zhàn)略推進及落實 效果測評未來財務管理模型國際先進財務管理正向戰(zhàn)略決策支持、核

5、算共享服務與業(yè)務支持三足鼎立的方向發(fā)展，并形成財務管理專業(yè)化、財務核算集中化、財務業(yè)務一體化的格局與趨勢。業(yè)務支持第12頁，共107頁。戰(zhàn)略財務支持公司戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略財務的職責 戰(zhàn)略與業(yè)務計劃的參與，為其繪制財務表現(xiàn)軌跡； 商業(yè)模式研究，分析最大盈利模式； 為公司價值保駕護航； 根據(jù)公司戰(zhàn)略與業(yè)務計劃協(xié)助領導分配資源； 在過程中通過業(yè)務指標達成分析、成本管理推動輔助公司達到戰(zhàn)略目標。商業(yè)模式研究公司價值守護戰(zhàn)略與業(yè)務計劃參與業(yè)績指標達成分析資源分配與調(diào)整最小成本追逐戰(zhàn)略財務第13頁，共107頁。戰(zhàn)略財務業(yè)務財務提供業(yè)務單位真實信息，供戰(zhàn)略決策服務對業(yè)務單位的管理需求落實公司總部業(yè)務單元切入價值

6、鏈各環(huán)節(jié)全面滲透經(jīng)營過程提供財務管理支撐與戰(zhàn)略財務形成完美互動，提供業(yè)務單元信息，落實戰(zhàn)略財務要求分析業(yè)務單位的財務支持需求，將其滲透入業(yè)務單位的經(jīng)營行為業(yè)務財務支持推進戰(zhàn)略決策落實市場 市場分析/產(chǎn)品分析研發(fā) 投資評估/成本控制生產(chǎn) 計劃訂制/庫存控制銷售 定價/客戶評估維護 備板管理/服務產(chǎn)品采購 采購成本分析第14頁，共107頁。核算共享服務提供數(shù)據(jù)支撐NowBeforeCity ACity CCity BCity DCity.分散辦公各司其職 共享服務將企業(yè)分散、重復的業(yè)務進行整合，促進企業(yè)集中有限資源及精力專注于企業(yè)的核心業(yè)務，以顧客需求為導向，為企業(yè)內(nèi)部各單位和外部客戶提供供專業(yè)化

7、的共享服務，幫助企業(yè)創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢。 我們認為共享服務的主要職責有：整合企業(yè)分散、重復的業(yè)務；采用會計工廠的運營模式，工作標準化；為業(yè)務單位提供足夠的后臺支撐數(shù)據(jù)和服務；支撐企業(yè)規(guī)模擴大而不需設置新部門。第15頁，共107頁。財務業(yè)務一體化職能組織角色職能的轉變：管理職能+傳統(tǒng)監(jiān)控職能信息迅速傳遞，迅速收集，財務功能無限擴大網(wǎng)狀結構，矩陣控制，業(yè)務財務配備隨組織結構調(diào)整而調(diào)整業(yè)務部門伙伴的角色，參與管理財務業(yè)務一體化什么是財務業(yè)務一體化財務業(yè)務一體化更強調(diào)人與業(yè)務的融合，財務人員不再就數(shù)字論數(shù)字，而是參與研發(fā)項目的可行性分析、成本目標制定、商務報價支持、資源配置、融資管理等環(huán)節(jié)，真正做

8、到為決策者打理價值。信息第16頁，共107頁。- 23 -人力資源配置體系戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務的人員素質(zhì)模型業(yè)務財務素質(zhì)要綜合決策能力主動思維能力團隊協(xié)作能力宣講技能溝通技巧全面的財務知識戰(zhàn)略財務素質(zhì)要求戰(zhàn)略高度全局眼光綜合決策能力跨組織推動力專業(yè)能力總結和提煉能力組織和策劃能力業(yè)務財務培訓需求精通業(yè)務單元流程了解公司高端流程宣講和溝通技巧財務分析報告培訓戰(zhàn)略財務培訓需求熟悉公司高端流程了解業(yè)務單元基本運作獲取業(yè)界標桿企業(yè)經(jīng)驗財務分析報告培訓第17頁，共107頁。戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務的人員素質(zhì)要求 最重要的能力溝通的技能關注客戶和市場對信息進行解釋關鍵性思考能力最重要的價值戰(zhàn)略財務業(yè)務財務第18頁

9、，共107頁。企業(yè)生命周期與財務管理決策創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期時間銷售額轉型期財務管理者必須克服的障礙之四第19頁，共107頁。一、創(chuàng)業(yè)期 總的來講，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期階段，生存能力還比較弱，市場占有率低，管理水平差，市場地位還不穩(wěn)定，風險性較高。但初創(chuàng)階段的企業(yè)較有活力，企業(yè)家精神供應充足，為生存欲望所激發(fā)的奮斗精神、創(chuàng)新精神成為這一時期企業(yè)成長的主要動力。第20頁，共107頁。二、企業(yè)成長期 在迅速成長階段，企業(yè)基本形成了自己獨特的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品市場份額穩(wěn)步提高，市場競爭能力逐漸增強，業(yè)績增長速度加快。經(jīng)過快速的增長和積累之后，市場競爭者增多，產(chǎn)品市場份額增長速度減緩，企業(yè)進入了穩(wěn)步成長階段。

10、 在這一階段，企業(yè)已經(jīng)接近成熟，是成熟期的過渡階段。這時，企業(yè)在競爭產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有了比較明確的市場定位，為了保持現(xiàn)有的發(fā)展速度，企業(yè)會不斷尋求新的業(yè)務，尋找新的利潤增長點。企業(yè)管理層的決策管理和風險管理的能力較強，分權經(jīng)營管理模式逐漸得到完善，具有管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人不斷被吸收到企業(yè)中來。第21頁，共107頁。二、企業(yè)成長期 總體上講，企業(yè)的資產(chǎn)結構和各種契約關系在進入成長期之后變得越來越復雜，企業(yè)亦開始意識到無形資產(chǎn)的重要、人才的重要，而企業(yè)在人力資源管理（包括企業(yè)的組織制度設計、業(yè)績評價、激勵政策、企業(yè)文化等）方面的不足卻依然存在，隨著大量生產(chǎn)要素的急劇增加，此時的管理已經(jīng)難以顯現(xiàn)出它的有效

11、性，有時甚至會出現(xiàn)“負效應”。第22頁，共107頁。二、企業(yè)成長期 成長期的企業(yè)處于高速上升的通道，市場份額、收入、利潤均大幅提升，企業(yè)規(guī)模也日漸龐大，生產(chǎn)要素急劇增加。 從創(chuàng)業(yè)期沿襲下來的粗放式管理在這個時期會逐漸顯得捉襟見肘，不能適應企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，特別是在組織、人力資源、流程制度方面亟需規(guī)范化和精細化。第23頁，共107頁。二、企業(yè)成長期 在這個時期，企業(yè)決策層容易犯的錯誤是把注意力過多地集中在營銷上，忽略企業(yè)管理中服務性職能的完善（如人力資源），這會導致企業(yè)發(fā)展逐漸失去控制，提前進入衰退期。 如果企業(yè)的管理人員具有居安思危的意識，就會在關注成長、關注規(guī)模、關注市場份額的同時，尋求企業(yè)可

12、持續(xù)發(fā)展的道路，隨著環(huán)境和企業(yè)自身的變化不斷夯實管理基礎。如果在這個過程中，企業(yè)由于自身精力或者能力有限，尋求外部機構的幫助，就會形成比較明確的管理咨詢需求。第24頁，共107頁。三、企業(yè)成熟期成熟前期成熟前期是企業(yè)向大型或較大型企業(yè)的演變和發(fā)展時期，這一階段的主要特點是企業(yè)內(nèi)部大多還是單一單位（單廠形式），企業(yè)還是企業(yè)家式的經(jīng)營方式，企業(yè)內(nèi)尚未形成成熟的經(jīng)理階層。成熟后期此時，企業(yè)已經(jīng)走向內(nèi)部單位的多元化和集團化，企業(yè)能更有效地進行日常業(yè)務流程的協(xié)調(diào)和資源的有效配置，從而促進企業(yè)的持續(xù)成長。企業(yè)進入成熟期，一般分為兩個時期第25頁，共107頁。三、企業(yè)成熟期成熟前期企業(yè)通過前向一體化和后向一

13、體化，取得了原料和銷售的控制權，形成了比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈；企業(yè)資金雄厚、技術先進、人才資源豐富、管理水平提高，具有較強的生存能力和競爭力。成熟后期原有產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和，生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩；企業(yè)效益下降，成本開始上升，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了官僚主義傾向。為了解決這些問題，使企業(yè)重新邁入增長軌道，就需要技術、管理創(chuàng)新，或通過分立、合并、資產(chǎn)重組等形式，使企業(yè)完成業(yè)務的蛻變和管理體制的改變。第26頁，共107頁。四、企業(yè)衰退期當企業(yè)結束了成熟期，將可能向兩個方向演化：或進入新一輪的上升通道或跌入不可逆轉的下降通道第27頁，共107頁。四、企業(yè)衰退期 當然，企業(yè)并不必然走向衰退和死亡，也可以逃脫衰退和死亡的厄運

14、，實現(xiàn)蛻變和復興。只要企業(yè)通過重塑組織愿景，再造工作流程，重新規(guī)劃工作架構，掌握市場焦點，不斷創(chuàng)立新業(yè)務，不斷注入新技能、使命和適應環(huán)境變化的反應能力，企業(yè)就會塑造一個嶄新的狀態(tài)；在投資組合、資源分配、運營戰(zhàn)略等方面，就會有健康的表現(xiàn)，企業(yè)的重振和復興就不是一句空話。可見，企業(yè)生命周期發(fā)展后期的另一種方向就是通過企業(yè)轉型來擺脫企業(yè)衰退的厄運，重新找回企業(yè)的生存空間和發(fā)展活力。第28頁，共107頁。正確認識生命周期你的企業(yè)處于哪個階段？是否實施了超越現(xiàn)實的管理？真正的全面價值管理時代，中國到來了嗎？第29頁，共107頁。生命周期與企業(yè)全面預算管理模式公司目標：確定目標市場，規(guī)避投資風險預算管理模

15、式：資本為起點（1）從資本需求量方面進行規(guī)劃；（2）與項目的可行性分析與決策相聯(lián)系；（3）根據(jù)籌資計劃確定項目預算的時間序列；（4）注重預算的機制與制度設計公司目標：擴大市場占有率，并在此基礎上理順公司內(nèi)部組織管理關系預算管理模式：銷售為起點（1）以市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算；（2）根據(jù)以銷定產(chǎn)的原則編制生產(chǎn)、費用等各職能預算；（3）以各職能預算為基礎編制綜合財務預算公司目標：通過降低成本增強企業(yè)在市場上的核心競爭力。預算管理模式：以市場為導向，以成本控制為起點（1）強調(diào)成本為核心和主線，市場價格為已知變量規(guī)劃總預算成本（2）以預算總成本進行成本分解（3）根據(jù)目標成本建立控制機制及

16、其他管理體系公司目標：維持市場穩(wěn)定，開發(fā)新的投資項目預算管理模式：以現(xiàn)金流量為起點（1）監(jiān)控現(xiàn)金的有效回收并保證其合理使用（2）管理以現(xiàn)金的回收和合理支出為核心（3）為下一輪的新產(chǎn)品開發(fā)和新的經(jīng)濟增長點積蓄資本潛力初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期時間第30頁，共107頁。目標管理VS流程管理正確認識我們的管理習慣第31頁，共107頁。什么是目標管理傳統(tǒng)語錄：不管黑貓白貓，逮住耗子就是好貓。典型的目標管理。以大廚師炒菜為例，把魚香肉絲炒到了顧客滿意的程度就叫做目標管理，至于大廚師炒菜的方法，我們是不關心的。第32頁，共107頁。什么是過程管理我們把大廚師炒菜的步驟分成20個階段，也就是20道工序，第一個

17、人切蔥花，第二個人切肉絲。，如果不好吃就重新調(diào)整第2、5、9道工序，還不好吃，再調(diào)整3、7、14道工序，還不好吃，就調(diào)整18、19道工序，就這樣也許經(jīng)過無數(shù)次調(diào)整后，我們終于能夠炒出跟大廚師一樣好吃的菜，在這時，蔥花的長度必須是1.1厘米，肉絲的長度必須是1.3厘米，醬油必須是2勺。以后就按照這個調(diào)整后的流程炒菜，每個人都按照這個工序嚴格要求來做。按照這個流程辦事，而不管結果，這就是過程管理。第33頁，共107頁。目標管理的缺點大廚師一走，就把什么都帶走了。如果靠大廚炒菜，端出來什么就是什么，如果客戶定制，就需要大廚調(diào)整，但是下一次還能不能炒出同樣的菜，不知道，目標管理不可修改，因為我們不知道

18、大廚師炒菜的方法，過程管理可以修改，因為我們知道所有流程。過程管理可以積累經(jīng)驗，目標管理是個結果，好也是他，壞也是他，并且往往勝者為王，敗者為寇。中國人浮躁的文化，太渴望結果，而不是過程管理。第34頁，共107頁。一、案例：全面預算管理場景再現(xiàn)凡事預則立，不預則廢。每一個成功企業(yè)的共性就是具有前瞻性，正所謂人無遠慮，必有近憂。全面預算管理成為目前眾多企業(yè)提高前瞻性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，然而，實際執(zhí)行中，并不是盡如人意，讓我們看看大多數(shù)首次實行全面預算管理得公司所面臨的諸多煩惱吧！歷史就像一面鏡子，說不定你就面對這樣的困境！ 第35頁，共107頁。隨著公司規(guī)模的擴大，某公司總經(jīng)理意識到“

19、管理與控制的重要性”，經(jīng)過領導班子長時間討論，公司于年初決定實行“以財務為核心，全面預算管理為突破口，全面提升集團對下屬公司的管控力度 ”的管理改進目標。特別指定財務部負責人負責此事，結果抱怨之聲不絕于耳。在年終的總結會議上，不同層次的領導發(fā)表的意見.序幕由此拉開第36頁，共107頁。財務部部長羅：集團公司推行全面預算管理，我舉雙手贊成，任務一下達，全體財務部人員加班加點，查閱大量書籍和資料，起草了預算管理制度，考慮到剛剛開始推行預算，大家沒有經(jīng)驗，我們?yōu)楦鞑块T、各單位設計了編制所用的表格，包括哪個表格填制什么數(shù)據(jù)，我們都做了，可結果呢？該提交時不提交，讓大家提交，全都說忙死了，正事還忙不過來

20、呢，哪有心情管這些！有些人甚至跟我們說，一看到你們的電話號碼我們都不敢接了，這種費力不討好的事情，財務部沒法再負責下去了。集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部方部長：“委屈不只是你們，公司讓我們負責投資預算，可是我怎么負責啊，下面的公司都是獨立的法人，人家說，我們花自己的錢，辦自己的事情，公司憑什么指手畫腳呢？結果是人家報上來，我們只有簽字的權利，哪談得上審批呀，誰聽呢？還有就是公司讓我們定指標，我們并不了解下面單位的情況，定的指標大家都說太高，完不成，太低集團也不干呀，左右為難?！钡?7頁，共107頁。子公司肖總：“對于下面的固定資產(chǎn)投資，我認為不能全都由集團公司來拍板，上面并不了解情況，到底生產(chǎn)上是否需要，

21、能夠產(chǎn)生多大的效益只有我們最清楚，讓集團公司作決策，一方面影響效率，另一方面，可能延誤商機呀！另外，為了這一大堆表格，我們財務部連續(xù)一周天天加班，總算弄出來一個交上去，又說目標太低了，讓我們重編，然后又是三天不睡覺，再看我們的預算與實際情況簡直一個天上，一個地下，市場變化太快了，什么都在變，花那么大的精力弄這些表格，究竟有什么用。預算就是財務部的事情，就是數(shù)字游戲?！奔瘓F人力總監(jiān)孫總：“我不是學財務的，預算到底怎么編，我到現(xiàn)在也不清楚，我不知道公司今年增加多少人，這些人在哪些單位，增加是否必要，我應該依據(jù)哪些單位的哪些信息來編制預算我也不清楚?！奔瘓F運營總監(jiān)張總：“財務部是給預算編制了許多表格

22、，但下面公司人員的素質(zhì)參差不齊，有些單位自己調(diào)整一下就用了，有些不知道怎么做，結果編出來的東西都成笑話了?！钡?8頁，共107頁。全面預算管理實施中容易出現(xiàn)的致命傷缺少培訓，沒有了解全面預算管理的意義。認為預算只是財務部門的事情預算只是數(shù)據(jù)+表格缺乏合理的時間安排，準確性不強，影響考核力度。方法選擇不當，簡單認為預算是成本控制工具缺乏嚴謹?shù)念A算流程安排，組織建設不健全，角色分工不清楚。缺少工具對預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控和考察，預算內(nèi)和預算外控制管理細則制定不到位。第39頁，共107頁。二、全面預算管理是體系建設，還是數(shù)據(jù)+表格全面預算管理：望文生義全面：全過程、全額、全員、全方位。全過程：強調(diào)預算

23、管理的全程化，預算管理不能只停留在預算指標的制定，編制與下達，更重要的是要通過預算的執(zhí)行與監(jiān)控、預算的分析與調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經(jīng)營活動的指導作用。全額：強調(diào)預算金額的總體性，不僅包括財務預算，而且包括業(yè)務預算、資本預算、現(xiàn)金流量預算等環(huán)節(jié)，內(nèi)容涉及資本、經(jīng)營、資金、財務等眾多模塊。全員：從上述內(nèi)容來看，無論從專業(yè)性還是職責分工來看，財務部不能確定和左右一切，因此，各個部門必須要參與到全面預算管理過程中來，明確各自責任分工，而不能把預算簡單看作財務部門的事情。第40頁，共107頁。全員實際上包括兩層含義：一層是指預算目標的層層分解，使人人肩上有指標，讓每一個參與

24、者學會算賬，建立先算后干的成本效益意識，另一層含義是企業(yè)自愿在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學配置的過程。全方位：全面預算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟現(xiàn)象，屬于一個多因素的，動態(tài)的、復雜的系統(tǒng)，它必須通過全方位的事前、事中、事后管理，解決內(nèi)外各組織、資源的協(xié)調(diào)問題，從而實現(xiàn)整體最優(yōu)的系統(tǒng)化管理。第41頁，共107頁。澄清認識：全面不是全部全面預算的推行是為了公司整體的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不是實現(xiàn)某個業(yè)務，或某個業(yè)務單位利益最大化。因此，對于多業(yè)務的企業(yè)，尤其是集團公司，需要界定清楚預算實施的范圍。就拿集團公司來說，投資了二十多個企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預算，無論是從

25、治理結構還是對集團公司的利潤貢獻來看，確實沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團公司推行的全面預算管理范圍。所以全面預算管理不是“全部預算管理”，集團公司需要根據(jù)對被投資企業(yè)是否具有實質(zhì)控制權以及其他一些客觀條件來確定預算實施的范圍。單體公司其實也不必對所有部門實施預算，如果有一項新的業(yè)務尚未開展，或還有一項業(yè)務基本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實施范圍。集團預算實施范圍的確定更復雜一些，考慮的因素更多。第42頁，共107頁。預算：預是預測、預見的，對未來的預測既要和企業(yè)以往經(jīng)驗掛鉤，也要著眼于未來，將可預見的事情列入計劃。算代表的是信息的轉換，只有制度與報表不能稱之為預算，算強調(diào)的是將

26、企業(yè)最初的戰(zhàn)略目標轉換為措施和計劃，再對計劃進行數(shù)量說明，將各種信息進行數(shù)據(jù)匯總，理順數(shù)據(jù)之間的邏輯關系，最終轉化為財務數(shù)據(jù)。第43頁，共107頁。預算不等于預測，預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，并且程序化不明顯，而預算是根據(jù)預測所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預算是對預測的一種反映，是對預測的規(guī)劃。因此，企業(yè)全面預算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”，還是到期(年終)獎懲的標準。激勵和約束制度的核心。預測是基于科學基礎的主觀判斷，預算是基于預測提出的對策性

27、方案預測：有雨預算：帶傘第44頁，共107頁。管理：強調(diào)預算是管理工具而非會計工具全面預算管理是一種戰(zhàn)略管理全面預算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程預算目標的定位體現(xiàn)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點；預算模式的選擇體現(xiàn)了不同的競爭戰(zhàn)略；全面預算管理是一種系統(tǒng)管理全面預算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟現(xiàn)象，屬于一個多因素的、動態(tài)的、復雜的系統(tǒng)。是以企業(yè)的組織系統(tǒng)為基礎，從全局出發(fā)，綜合分析企業(yè)組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟環(huán)境的適應關系，研究企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)關系，從而實現(xiàn)整體目標最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。全面預算管理是一種“人本”管理：倡導的是人管而不是管人，如同公司內(nèi)部憲法，預算本身不是目的，

28、其目的是為了明確經(jīng)營者與基層責任單位和員工的權力、責任、利益安排。是全面整合公司內(nèi)部業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度。是而非單純的會計工具。第45頁，共107頁。規(guī)劃功能 : 經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的 系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標得以具體化控制功能：預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋 提供標準溝通功能：減少各單位操作中的隔閡協(xié)調(diào)功能：協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達到最優(yōu)配置激勵功能：通過依據(jù)預算進行考核、獎勵，激勵員工總結：全面預算的功能第46頁，共107頁。全面預算管理實施的重要意義全面預算管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段可以采用的管理工具。 舉個簡單的例子，我們在聽音樂會時，經(jīng)?？吹接幸?/p>

29、名指揮在臺前指揮著一支十幾個人，乃至數(shù)十人的樂隊進行演奏；很少有人看到一個指揮在臺前指揮一兩個人進行演奏的。道理很簡單，單體企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，業(yè)務量不大，人員不多，機構簡單，是不需要實施全面預算管理的，管理相對簡單，進行會計核算就可以了；就像一兩個人演奏，臺下練一練，彼此協(xié)調(diào)演出節(jié)奏就可以了，不需要指揮了。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是成為多業(yè)務單元的公司或集團公司，作為投資人、最高管理者，你會發(fā)現(xiàn)下面都嚷嚷要花錢，伸著無數(shù)雙手等著你批錢，而且都說是為企業(yè)發(fā)展，可是公司哪有這么多資金？如何對這些資金進行監(jiān)控？這時候，投資人，各級經(jīng)營者就覺得需要一個管理工具了。第47頁，共107頁。全面預算

30、管理是澄清公司戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要途徑。 預算管理體系的直接目標是保證年度預算目標的實現(xiàn)，從而支持年度規(guī)劃乃至公司戰(zhàn)略的實施，其終極目標是全面提升企業(yè)管理水平。 預算不是為了也不可能改變未來，卻可以幫助公司認清形勢，順勢而為，趨利避害，公司戰(zhàn)略由此澄清。 通過預算的細化過程，未來不再像水中花般無法觸及，通過自上而下，戰(zhàn)略目標滲透到每一個員工的心理，明確企業(yè)發(fā)展方向，自下而上的反饋過程使得領導明白了公司的實際情況。第48頁，共107頁。全面預算管理是培養(yǎng)員工預見性、計劃性、協(xié)同性的過程。由于預算具有預見、協(xié)同、計劃性，它迫使經(jīng)理人再也不能做一天和尚撞一天鐘，必須學習把眼光放長遠，學習計劃和協(xié)

31、同，通過這種思維方式的訓練，公司也間接培養(yǎng)、鍛煉選拔了人才。第49頁，共107頁。全面預算管理是落實責任和權利，明確角色分工的過程。全面預算管理是加強公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方式。 預算不是列車時刻表，它可以比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但是在實際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。 管理大師德魯克第50頁，共107頁。（一）避免目標置換 預算目標從屬于、服從于企業(yè)目標，但在企業(yè)活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預算規(guī)定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現(xiàn)企業(yè)目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預

32、算指標沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預算目標和企業(yè)目標的偏離。為了防止預算控制中出現(xiàn)目標置換，一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。 （二）避免過繁過細 有些企業(yè)認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業(yè)運營效率，所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。 全面預算管理實施中的要點提示第51頁，共107頁。（三）避免因循守舊 預算制定通常采

33、用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內(nèi)容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。 （四）避免一成不變 預算制定出來以后，預算執(zhí)行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據(jù)當時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，

34、要對預算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調(diào)整預算或重新制定預算，以達到預期目標。第52頁，共107頁。（五）全面預算管理是“一把手工程”。企業(yè)在預算實施過程中，其核心要素是根據(jù)預算分配企業(yè)資源，以實現(xiàn)企業(yè)預算目標。一般情況下，企業(yè)資源配置權是最高行政領導人的權力，在全面預算管理項目實施中，一般由企業(yè)的最高行政領導人（或其指定委托人）擔任預算管理委員會最高領導，所以說，全面預算管理是“一把手工程”。再者，從各責任中心角度看，各責任中心負責人是當然的預算項目責任人，各責任中心的預算資源配置和預算考評結果的落實，都要求責任中心的第一負責人負責本責任中心的預算活動。第53頁，共107頁

35、。（六）全面預算管理需要企業(yè)上下一致地理解和支持。全面預算管理更是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統(tǒng)工程。企業(yè)在全面預算管理實施過程前，不僅僅是最高層領導需要對全面預算管理有很好地理解和支持，更需要各預算責任單位、具體預算責任人對全面預算管理有很好地理解和支持。要弄清為什么做、如何做、遇到問題如何協(xié)調(diào)解決；只有解決了認識問題，才能上下一致，才能有利于項目的推動。第54頁，共107頁。（七）全面預算管理需要組織保障、制度保障和流程支持。開展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務。需要成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、責任中心

36、的行政主要負責人，以切實加強領導，明確責任。預算管理機構不僅在編制預算中起作用，而是在預算目標設定、預算目標分解落實、預算編制、預算執(zhí)行控制、預算分析、預算考評和預算改進等各環(huán)節(jié)都發(fā)揮主導作用。全面預算管理的本質(zhì)是要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)預算目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實資源配置。但是，各責任中心為了完成預算目標，會采取各種手段，爭奪企業(yè)資源；因而，必須有流程和制度來保證資源配置的秩序。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有效力，企業(yè)各責任中心在生產(chǎn)經(jīng)營及相關的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)營活動。按制度、流程和組織要求實施預算管理，最終形成全員和全方位的預算管理局面。第55頁，

37、共107頁。（八）全面預算管理需要分步實現(xiàn)目標，不能一次承載太多內(nèi)容。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權力分配、成本控制和績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，會影響企業(yè)進一步的發(fā)展。這時，企業(yè)需要對原有的管理模式進行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。全面預算管理可以作為企業(yè)管理改革的重要工具，可以承載企業(yè)變革的主題，如：成本費用控制、績效管理、風險控制等。但是，全面預算管理不是萬能的，有些問題全面預算管理本身并不能解決，如：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、生產(chǎn)管理和人力資源等，需要企業(yè)作為其他管理專題去改進。第56頁，共107頁。企業(yè)的全面預算管理體系建立并非短期內(nèi)能達到預期效果，

38、從預算編制、預算控制到預算考評的過程，很難一次尋找到最佳方案。為適應企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，預算方案要在實踐中不斷提高，逐步完善。這是因為全面預算管理的組織、制度、程序和方法等都應服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，適應企業(yè)管理的需要。但是，企業(yè)客觀環(huán)境是動態(tài)的，管理者的要求也是不斷提高的，從而要求全面預算管理也需要持續(xù)改進，不斷發(fā)展，逐漸完善。第57頁，共107頁。（九）全面預算管理實施的關鍵在于日?？刂?、做好預算日常工作。全面預算管理作為一種控制手段，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國際慣例。全面預算可以促進企業(yè)從粗放型向集約型的轉變，使管理者的關注重點從經(jīng)營結果延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)運作過程。因而，

39、企業(yè)預算編制完成后，預算的執(zhí)行機構要按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。第58頁，共107頁。（九）全面預算管理實施的關鍵在于日?？刂?、認真進行預算分析。預算分析的作用在于發(fā)現(xiàn)問題和究明產(chǎn)生問題的原因，并和相關部門配合采取相應的措施加以改進。在預算執(zhí)行過程中，根據(jù)預算出現(xiàn)的差異，應及時確定差異程度

40、、性質(zhì)及造成差異的責任。每個預算期末，通過財務報表與預算報表的對比，編制出詳盡分析報告，找出實際指標與預算指標的對比差異，然后，分析差異形成的原因。屬于預算編制偏差的，則及時調(diào)整預算指標；屬于執(zhí)行偏差的，要正確分析差異產(chǎn)生的癥結所在，需總結出生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題與矛盾，給企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營或改變經(jīng)營策略提供真實的情況，并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。第59頁，共107頁。3、嚴格執(zhí)行預算追加程序。預算應保持剛性，嚴格控制預算追加。但是，為完善企業(yè)的全面預算管理體系，增加全面預算對環(huán)境變化的適應性，根據(jù)全面預算管理制度的要求，在堅持例外原則和從嚴審批原則的基礎上，可以追加預算。4、預算目標一般

41、不予調(diào)整。全面預算是在合理預計的基礎上編制的，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃分解得到的。目標一經(jīng)確定，除發(fā)生重大事項嚴重影響預算目標完成外，一般不予調(diào)整；否則，剛性不在，預算也就不在。當然，為保證預算的科學性和可行性，當發(fā)生需調(diào)整預算目標的情況時，則也應嚴格按照預算程序，經(jīng)預算管理委員會審批同意后才能調(diào)整。第60頁，共107頁。（十）建立和完善全面預算管理實施的考評體系1、預算考評制度應體現(xiàn)客觀性、嚴肅性和權威性。預算管理部門對預算執(zhí)行情況應按月、按季和年度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，無論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取改進的措施。預算考評的重點是形成

42、差異的原因及應采取的措施。通過分析差異出現(xiàn)的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經(jīng)驗教訓，加強管理。同時，也為制定下期預算目標、提高未來預算控制效果提供重要的參考資料。第61頁，共107頁。2、要通過科學合理地考評、賞罰分明地獎懲，全面確保預算管理落到實處。預算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業(yè)績考評和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管理對企業(yè)各部門及其員工的日常活動進行了規(guī)范，便于企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預算管理也是加強和完善內(nèi)部控制制度的重要工作。需要指出的是，

43、預算指標不僅包括定量指標，還應包括定性指標，如企業(yè)自身對預算行為進行的評估等。第62頁，共107頁。如何實現(xiàn)戰(zhàn)略導向 的全面預算管理第63頁，共107頁。企業(yè)在推行全面預算管理時，需要做兩件事情，一件是正確地做預算，另一件是做正確的預算。咨詢公司設計出正確的表格，確定正確的思路，選擇正確的方法，落實了預算組織和職責，可以說從體系方法上、程序上已經(jīng)保證企業(yè)能夠正確的作預算，但是執(zhí)行中不能保證企業(yè)作正確的預算。尤其是執(zhí)行中的預算不能隨意與戰(zhàn)略脫鉤。第64頁，共107頁?，F(xiàn)實中預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃整合的誤區(qū)預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃在組織和人員上相互分離，溝通不足。組織的不同層級關注與各自相應的計劃、預算的制

44、定，但相應的財務數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略之間沒有必然的聯(lián)系，如何將戰(zhàn)略分解為詳細的、循序漸進的年度預算，如何安排資源配置的優(yōu)先順序，以及戰(zhàn)略收益與短期財務收益之間的矛盾，應如何在預算中解決都容易被忽略。這些問題如國沒有預算決策方與制定方的共同參與和討論，是很難將戰(zhàn)略意圖切入到預算中去的。結果往往是各自為政，戰(zhàn)略與實際大相徑庭。第65頁，共107頁。預算注重的是價值創(chuàng)造，不是一味的削減成本很多公司一提起預算，就是與削減開支聯(lián)系在一起。許多高層管理人員在談預算的正面作用時，也抱怨：“預算就是不斷的降低成本，而對價值創(chuàng)造無能為力”靜態(tài)預算不等于靜止預算很多公司編制完預算就萬事大吉，一本厚厚的預算放到文件柜里，一放

45、就是一年，試想一個在一年之前制定的預算在執(zhí)行過程中難免會走調(diào)。如果已經(jīng)發(fā)生變化，就必須進行預算調(diào)整和改變。否則就會變得毫無意義。第66頁，共107頁。預算與績效考評脫鉤預算本身不是目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。從目前來看盡管許多公司認識到了這一點，投入了很多的時間與精力，但最終還是沒有擺脫預算與績效考評的脫節(jié)。主要原因在于，第一，這種預算設定的目標很難調(diào)動起員工的熱情，從而無法促使他們表現(xiàn)的更加卓越。第二，這種預算值注重過程而不注重結果，以活動為基礎的預算人們無非是重復人們計劃要做的事情罷了。第三，這種預算不能直接衡量業(yè)績。第67頁，共107頁。解決之道提高決策層對

46、于戰(zhàn)略導向預算管理的認識建立互動的企業(yè)計劃預算程序將預算指標與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接可以采用三種方法確定預算目標標桿法（最佳公司的財務與非財務指標）持續(xù)改善法（每年增加）創(chuàng)新性改進法對預算進行監(jiān)控，保證其得到很好的執(zhí)行西方諺語：在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使也會變成魔鬼！第68頁，共107頁。預算考核的基本原則： 公開：考核信息對組織中的每個人公開。 公平：考核標準對所有預算執(zhí)行單位和個人一視同仁。 公正：考核結果和獎懲措施可能客觀反映預算執(zhí)行效果。 以預算責任目標為基準（目標），須與激勵相結合（激勵），與年度績效考評同時完成（時效），總分級考評相結合（分級考評）。第69頁，共107頁

47、?？偨Y：如何有效實施全面預算管理？實施全面預算確是一個浩大的工程，而不是“制定好目標，填幾張預算表就可以了”這么簡單。全面預算管理的復雜性，在于在實施過程中使企業(yè)的各級管理者、各個層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標之下達成共識，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個有效的管理控制體系，在正確的目標指引下，采用正確的方式方法推動戰(zhàn)略實施。全面預算管理應包括以下關鍵內(nèi)容，當然往往也是其實施的瓶頸所在： 總目標和階段性目標：總目標應與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標應結合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現(xiàn)的目標，切忌一蹴而就心態(tài)。 范圍及模式的確定：單體公司其實也不必對所

48、有部門實施預算，如果有一項新的業(yè)務尚未開展，或還有一項業(yè)務基本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實施范圍。集團預算實施范圍的確定更復雜一些，考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大，主要體現(xiàn)在對資源的控制權的分配上。第70頁，共107頁。 組織體系：界定全面預算管理的權利機構、管理機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構。這個過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標下清晰明確組織結構，合理劃分部門權責，才能界定預算的責任中心。 實施流程：保障全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。使集權模式不影響決策效率，分權模式不影響監(jiān)控業(yè)務。 指標制定與分解：對于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設計

49、出關鍵核心的指標，包含一定的關鍵信息，能夠反映企業(yè)各責任中心主要的經(jīng)營成果和業(yè)績，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數(shù)、報數(shù)。 基礎準備：全面的編制、控制、分析及評價都需要企業(yè)至少以前三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累，以及外部市場、行業(yè)的數(shù)據(jù)等；還需要結合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務特點的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營活動是連續(xù)的，與外界相聯(lián)系的，某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀態(tài)的。第71頁，共107頁。趨勢：全面預算管理信息化不可逆轉 經(jīng)營環(huán)境的迅速變化，經(jīng)常使在用的預算流程和方法成為過時。企業(yè)始終處于轉軌的過程中，其結果便是，在大型企業(yè)中，往往是多種預算技術同時并存。從傳統(tǒng)的基于成本

50、中心會計的預算方法，到項目和資金預算技術，乃至作業(yè)預算法，從“固定預算”到“彈性預算”，從“滾動預算”到“零基預算”，從“以銷售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等，這些復雜的專業(yè)知識和計算方法，對非財務的直線職能經(jīng)理和員工來說，簡直是眼花繚亂。他們自然而然地把預算工作視為財務部門獨自承擔的專業(yè)工作，同自己沒有多大關系，因此容易對分配下來的預算工作產(chǎn)生逆反心理。IT技術如果能在預算過程中得到恰當?shù)膽茫瑹o疑會大大改善預算手段及其系統(tǒng)，從而大幅度提高預算過程的效率和價值。 第72頁，共107頁。戰(zhàn)略提升高度試想如果當前內(nèi)部審計人員，仍然像會計人員一樣，整天伏案工作，埋頭于技術層面的財務審計

51、、甚至內(nèi)部控制如何控制，無視自身軟環(huán)境如何惡劣，企業(yè)管理環(huán)境如何，單純的講我如何幫助企業(yè)增加價值，簡直就是在空談。風險導向審計將內(nèi)部審計人員的視野提升到戰(zhàn)略的高度，重視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的風險評估，這應該為內(nèi)部審計人員所認識，也是未來發(fā)展方向。第73頁，共107頁。戰(zhàn)略是研究企業(yè)發(fā)展方向的重要管理內(nèi)容，企業(yè)所有的管理內(nèi)容都要圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，核心還是圍繞企業(yè)增加價值。一個好的戰(zhàn)略不一定導致企業(yè)成功，一個差的戰(zhàn)略一定會導致企業(yè)失敗。內(nèi)部審計總是埋怨企業(yè)環(huán)境不好，其實自身想一想，我們再企業(yè)的戰(zhàn)略管理中參與的又如何呢？從戰(zhàn)略層面參與內(nèi)部審計，思考和研究內(nèi)部審計，有利于內(nèi)部審計很好的融入公司治理之中

52、，參與全面預算管理審計、人力資源管理審計、市場營銷審計、管理效益審計、內(nèi)部控制（風險管理）審計。有利于提升內(nèi)部審計地位，增強權威性，改善內(nèi)部審計的軟環(huán)境，人們對于內(nèi)部審計的錯誤認識。第74頁，共107頁。當前內(nèi)部審計人員面臨的主要問題不是技術上問題，客觀存在的體制問題不能也不可能在短時期內(nèi)有所改變，我們應主動從自身做起，檢討一下我們自身是否存在一些不足，這些不足可能就是使我們常常陷于困境的、得不到人們理解的核心內(nèi)容，如何維護好一個良好的人際關系，在不斷的溝通中尋求自身價值的實現(xiàn)，這也正是風險導向審計對內(nèi)部審計人員顯性能力素質(zhì)要求的核心內(nèi)容。內(nèi)部審計人員應在堅持原則的前提下，求得生存與發(fā)展，將來

53、一定是美好的!主動溝通才能真正創(chuàng)造內(nèi)部審計價值第75頁，共107頁。內(nèi)部控制與流程梳理之間的關系內(nèi)控規(guī)范確定的內(nèi)部控制目標能合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。要落實內(nèi)控目標，必然涉及到企業(yè)經(jīng)營活動中的所有流程。因此，企業(yè)內(nèi)控的有效實施必須建立在企業(yè)業(yè)務流程清晰描述的基礎之上，從具體業(yè)務流程中識別關鍵內(nèi)控節(jié)點，通過合理設置組織機構與崗位，落實內(nèi)控責任。達到在具體流程環(huán)節(jié)中，明確內(nèi)控要求與規(guī)則，使流程在合規(guī)條件下運轉的要求。第76頁，共107頁。企業(yè)內(nèi)控流程如何建立？建立企業(yè)內(nèi)控流程，必須先從企業(yè)業(yè)務流程的建立和梳理入手。

54、企業(yè)的流程是一系列活動的連接流轉，一般將流程活動分為兩類：A類是管控類活動（各級別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準等）；B類是專業(yè)類活動（比如市場調(diào)研、發(fā)貨、設計等）。管控活動屬于內(nèi)控活動，專業(yè)活動根據(jù)內(nèi)控要求進行崗位分設制衡的則屬于內(nèi)控措施（制度要求），內(nèi)控制度將對專業(yè)活動的作業(yè)規(guī)范提出要求。第77頁，共107頁。企業(yè)內(nèi)控流程的建立與企業(yè)業(yè)務流程的建立，其描述的方法是一致的，只是兩者關注的重點不同。企業(yè)業(yè)務流程體系是從企業(yè)所有業(yè)務為企業(yè)創(chuàng)造價值的角度梳理和建立，而企業(yè)內(nèi)控流程則須對業(yè)務流程中的內(nèi)控關鍵控制點進行描述和要求。因此可以說，企業(yè)內(nèi)控流程是企業(yè)業(yè)務流程中落實內(nèi)控

55、要求的流程子集。其實包括內(nèi)控體系在內(nèi)的企業(yè)各種管理體系（如質(zhì)量管理體系等）均要落實到企業(yè)具體業(yè)務活動（即業(yè)務流程）中去執(zhí)行。第78頁，共107頁。業(yè)務流程及制度框架梳理方法流程梳理的具體方法為：1部門負責人訪談。訪談的主要內(nèi)容為本部門負責的具體工作內(nèi)容及主要職責。通過部門負責人訪談劃分出該部門主責的一級流程和二級流程。2部門職員訪談。訪談的內(nèi)容為該職員負責的具體工作內(nèi)容、主要職責及可參照的企業(yè)現(xiàn)有制度。通過部門基層職員的訪談，將二級流程進一步細分成三級流程。3部門負責人及職員確認并修訂。將已劃分出的三級業(yè)務流程交給部門負責人和基層職員進行確認，并完成最終修訂。4為已梳理出的流程進行編號。5確定流程類型。流程類型分為已建立流程和待建立流程。6確定主責部門。主責部門指本流程主要的執(zhí)行部門，可以是一個，也可以是多個。7相關制度對標。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的全套制度，與本流程進