員工績效管理的有效實施

1、員工績效管理的有效實施課程結構單元一、正確理解員工績效管理單元二、績效計劃階段的操作單元三、績效實施階段的操作單元四、績效考核和反饋階段的操作“績效管理”的誤區(qū) 例：W君的績效管理又到了年末，經理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為例行表演的績效評價工作。“W君”直接管理著8名員工，由于人力資源部催促他準時上交這些報表，他必須要想出一個能盡快完成這些工作的主意來?！癢君”確實想出了主意，他通過內部網絡系統(tǒng)給每個員工發(fā)送了一份評價表，他待他們填完后，自己修改一下，再簽上名。終于紙面工作準時完成了，對人力資源部可以交差了，每個人又回到了“現實工作”中去。思考：W君的績效管理有什么問題？績效管理的

2、誤區(qū)： 把績效管理當作一定時期一次的填表工作（應付公司的要求）把績效管理當作對員工進行的簡單的評價工作把績效管理當作控制和威脅員工的工具員工績效管理的概念和目的員工績效管理是針對員工所進行的一系列活動，其目的是將員工的活動與組織的戰(zhàn)略目標聯系在一起（戰(zhàn)略目的），并且為組織對員工所作出的管理決策提供有效而且有用的信息（管理目的），同時還要向員工提供有用的開發(fā)反饋（開發(fā)目的）。問題（小組討論5分鐘）什么是績效管理？它的目的是什么？“員工績效管理”中的角色公司人力資源部各級管理者績效管理制度的制定和調整、績效管理實施的監(jiān)控、考核結果的使用績效管理的操作和實施（計劃、交流、觀察、評價、反饋、輔導 ）績

3、效管理的框架模型1、績效計劃2、績效實施3、績效考核和反饋組織目標和標準評估結果的使用員工發(fā)展計劃培訓薪酬調整獎金發(fā)放人事變動績效計劃階段1、績效計劃2、績效實施3、績效考核和反饋案例分析：績效計劃溝通（15分鐘） 夏林在績效計劃面談中開展工作的步驟和程序是什么？ 夏林在績效計劃面談中做得好的地方有哪些？ 績效計劃溝通應有哪些成果？績效計劃溝通應有的成果 經理和員工對員工的主要工作任務、怎樣才算成功、 哪些工作任務重要、哪些工作任務次要、員工完成 每項工作時享有的權力大小等問題都達成了共識 員工的任務和目標將與部門和公司的目標相聯系 經理和員工都能說出經理能提供什么幫助、達到目 的有哪些障礙以

4、及克服這些障礙的方法 將形成一個匯總討論和協商結果的文檔（績效協議）績效計劃面談的程序設置氣氛交流相關信息制訂績效目標重要性級別和授權問題的討論討論主管人員提供的幫助形成書面績效協議績效計劃溝通成功的要點1、主管和員工雙方事先的充分準備2、經理與員工在溝通中是一種相對平等的關系，他們是共 同為了業(yè)務單元的成功而做計劃3、員工本人是自己的工作領域的專家，因此在制定工作的 衡量標準時應該更多地發(fā)揮員工的主動性，多聽取員工 的意見4、經理人員要關注如何使員工個人工作目標與整個業(yè)務單 元乃至整個組織的目標結合在一起，以及員工如何在組 織內部與其他人員或其他業(yè)務單元中的人進行協調配合5、經理人應該與員工

5、一起做決定，而不是代替員工做決定， 員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功績效目標的作用和來源目標的作用：目標使人的注意力和行動得以聚焦目標使人把重點從過程轉到成果目標能推動人去尋找實現目標的策略挑戰(zhàn)性目標下的業(yè)績會比簡單容易的目標下的業(yè)績更優(yōu)秀員工績效目標的來源：來源于職位應負責任來源于部門總目標來源于業(yè)務流程最終目標目標設定的三步法確定工作產出建立評估指標設定績效程度和時間一、確定工作產出的原則增值產出的原則 即工作產出在組織的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出客戶導向原則 確定工作產出要以客戶為導向。好處是：首先，能夠用工作產出的 方式將個體或團隊的績效與組織內外其他個體和

6、團隊聯系起來， 增強個體與團隊的客戶服務意識。其次，能夠使我們更加清楚地看 到個體或團隊對整個組織的貢獻結果優(yōu)先原則 工作產出應盡量為活動的結果，實在難以界定考慮過程中的關鍵行為設定權重的原則 各項工作產出（應負責任）應該有權重工具：客戶關系圖經理財務部業(yè)務人員秘書 差旅安排 會議后勤其他日常服務匯總財務所需數據和相應票據起草日常信件、通知等錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來客二、建立評估指標評估指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估。常用的指標包括：數量指標（例：產量、銷售額、利潤）質量指標（例：準確性、破損率）成本指標（例：單位產品成本、投資回報率）時限性指標（例：及時性、供貨周期）

7、例：建立評估指標（秘書）應負責任評估指標錄入、打印各種文件起草通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程安排會議錯誤率時效性（是否在規(guī)定時間完成）客戶（授予任務者）滿意度主管人員滿意程度工作的獨立性（是否需要主管 人員進行修改和指導）時效性、準確性客戶（出差人員）滿意度會前準備是否周到會議過程中突發(fā)問題的處理三、設定績效程度和時間績效程度指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。程度解決的是要求被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。目標的檢查目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式？ 工作目標 = 評估指標 + 程度 + 時間練習：SMART目標（10分鐘）合理化建議和QCC活動持續(xù)深入開展，

8、本年度 全員參與率達到60獲得較高的利潤維護客戶滿意度：本年維護的客戶滿意度比去 年上升5%提高生產部門的生產率保證產品的質量主管人員增加與下屬的溝通維持電腦網絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性目標的檢查目標是否體現工作的主要特征？目標是否太多？能否合并一些目標？目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？個人的目標是否與組織的目標相一致， 并且與其他個人的目標不發(fā)生矛盾沖突？實現目標是否具備足夠的資源和權限？練習：績效目標設定（10分鐘）請給一位下屬或自己設定績效目標。例：績效目標設定表工作目標主要產出完成期限衡量標準權重完成大客戶的銷售目標大客戶的數量銷售額客戶保持率2004年12月31日大客戶數量達到20個銷售額達到500

9、0萬元客戶保持率不低于85%大客戶數量10%銷售額30%客戶保持率10%績效實施階段1、績效計劃2、績效實施3、績效考核和反饋績效實施中經理要關注的問題 工作的進展情況怎么樣？員工是否在正確的達成 績效目標的軌道上運行？ 如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動 扭轉這種局面？ 面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行 動做出哪些調整？ 管理者可以采取哪些行動來支持員工？信息收集和做文檔信息收集和做文檔是一種有組織的、系統(tǒng)的收集并記錄有關績效方面的信息的過程。信息收集和做文檔使你能將績效管理建立在事實上而非感情上。經理獲得信息的方式：定期的書面報告定期的經理和員工會談定期召開的有經理參加的

10、小組會走動式管理績效考核和反饋階段1、績效計劃2、績效實施3、績效考核和反饋衡量績效的方法比較法：通常是對一個人的績效或價值進行某種全面的評價， 并且設法對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。 （排序法、強制分別法、配對比較法）特性法：關注的是雇員在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的 成功是非常有利的特性（特點或特征）。行為法：是一種試圖對雇員有效完成工作所必須顯示出來的行 為進行界定的績效管理方法。結果法：注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作群體 的可衡量性結果?？冃Ш饬肯到y(tǒng)的要求戰(zhàn)略一致性：是指績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織的戰(zhàn)略、目標和文化一致 的工作績效的程度效度：指績效衡量系統(tǒng)對于

11、與績效有關的所有相關方面進行評價的程度信度：信度是指績效衡量系統(tǒng)的一致性程度可接受性：指運用績效衡量系統(tǒng)的人是否能夠接受它明確性：指績效衡量系統(tǒng)在多大程度上能夠為員工提供一種明確的指導， 告訴他們公司對他們的期望是什么，以及如何才能達到這些期望的要求績效衡量方法的評價與結果高度相關，但是與實現結果的行為之間沒有太多聯系較高；在衡量系統(tǒng)建立的過程中通常吸引被評價者參與較高；通常較高；但是可能會受到污染或存在短缺很高結果法很高中等；難以建立，但是在使用的時候是容易被接受的通常較高通常較高；需要將污染和缺失的成分降低到最小化能達到較高水平行為法很低較高；容于建立和使用通常較低；但是可以通過對特性作出

12、具體的界定來改善通常較低；如果設計的時候比較仔細，則會有所改善通常較低；要求管理者去建立兩者之間的聯系特性法很低中等；容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評價標準的要求取決于評價者，但是通常不會使用統(tǒng)一的評價標準如果等級評價非常仔細，則可能會很高較差；除非管理者花時間去建立兩者之間的聯系比較法明確性可接受性信度效度戰(zhàn)略一致性標準方法考核信息的來源被衡量者本人上級同級顧客考核中的評價者誤差基本歸因誤差同類人誤差對比誤差分布誤差暈輪誤差與角誤差近因誤差 案例分析（10分鐘）下述為主管A與其下屬B在年度綜合評定結果反饋過程中的談話選段：主管A：你今年總得干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺

13、明顯的。 但在與他人溝通協調方面的確還較欠缺，以后應多注意點兒。下屬B：我想知道，您剛才說我溝通協調能力差，具體指什么？主管A：你放心，咱們部門總共不足20個人，誰好誰差，誰哪方面強、誰哪方面弱，我心中有數。下屬B：您得出這個結論，是不是因為上個月與軟件測試項目組協調會上那次爭吵，還有主管A：你不用扯太遠了，你只要與身邊的王AA比比，就該知道我為什么說你的協調能力差了。下屬B：（暗自思忖：怪不得我四個季度考核成績三次都比她差。）主管，她是老員工，與周圍部 門協調起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協調能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯 比她快，工作中也比她敢于堅持原則，她經常按時上下班，而我經常

14、加班加點，還有。主管A：今天就談到此吧。順便說一句，你現在工資也不算低，好一點兒的衣服還買得起嘛！下屬B：（茫然）。【問題】 你覺得主管A的反饋溝通有問題嗎？若有，請指出 。 績效考核面談的任務有哪些？績效考核面談的任務對被評估者的表現達成雙方一致的看法使被評估者認識到自己的成就和優(yōu)點指出被評估者績效方面的問題并進行績效診斷制定被評估者的績效改進計劃協商被評估者下一個績效管理周期的目標績效考核面談前的準備主管的準備：決定適宜的時間決定適宜的地點準備面談的資料計劃好面談的內容和程序計劃結論準備應對可能出現的問題員工的準備：準備表明自己績效的資料或證據準備好個人發(fā)展計劃準備好想向主管人員提出的問題

15、將自己的工作安排好績效考核面談成功的要點清楚地說明面談的目的和程序鼓勵下屬說話認真傾聽避免對立和沖突集中在績效，而不是性格特征關注未來而非過去優(yōu)點和缺點并重以積極的方式結束面談明確員工的表現問題 確定表現問題不應去推斷人們的意圖，意圖無法被觀測， 而對意圖進行的推斷經常是不正確的。此外，類別也不被 用來描述表現問題，因為類別不能確定個體的行為。行為 的分類是很不明確的，對于不同的人來說，同樣類別名稱 可能意味著完全不同的行為。 明確表現問題的要求： 可觀察性 可記量性 可靠性練習：指出錯誤小劉是銀行的客戶服務人員，他在分行工作了五年， 平時工作態(tài)度散漫，主動性不足，極不得人心。我的秘書工作時心

16、不在焉。我們的銷售部主任已經失去了工作的熱忱。接待員就是不想遵守規(guī)則。他干事不用腦子。他是個消極的人。我對自己過量進食的定義是：任何時候我吃的東西比我 想要吃的量還大，或者任何時候我覺得自己吃得都脹起 來了，或者覺得皮帶太緊了。討論（10分鐘）員工出現表現問題的原因？表現的“A-B-C”分析AantecedentBbehaviorCconsequence前因行為表現后果A：行為表現的“前因”行為表現的前因是指在行為發(fā)生時就已經存在的刺激事件、情形或者環(huán)境。前因 行為 后果你的鼻子發(fā)癢 你揉了揉鼻子 鼻子不癢了油表顯示沒油了 你給汽車加滿油 繼續(xù)你的行程電話響了起來 你接了電話 客戶訂了你公司的

17、產品例 練習：請舉兩個行為及其前因的例子?！扒耙颉睂π袨榈挠绊懴鄬τ诤蠊?，對行為的影響較小如果不與后果相結合，則只有短期效果相對于后果而言，被濫用了 （培訓、目標和使命陳述、動員會議、建議、標語口號、個人能力) C：行為的“后果”后果是發(fā)生在行為者身上的行為結果，它鼓勵或抑制行為的再次發(fā)生。例：小李看電視時，如果畫面變得模糊，他就拍幾下電視，畫面 就變得清楚了?，F在他更有可能在畫面變得模糊時拍電視。作為代替按小時付酬的做法，一個自行車生產公司開始按件 付酬。根據這種方法，在生產線上工作的工人們每組裝一輛 車就掙到一定數量的工錢。結果工人們每天組裝的車更多了， 而且他們掙的錢也更多了。小王看到隔壁家新養(yǎng)了一條狗，他伸手去摸狗，結果狗咬了 他，將來小王不太可能再去摸這條狗。 練習：請舉兩個行為及其后果的例子。行為后果及其對行為的影響 正面強化：得到想要的東西 負面強化：逃避或回避不想要的東西 正面懲罰：得到不想要的東西 負面懲罰：失去擁有的東西