華為的人力資源管理

1、Human resource management of Huawei華為的人力資源管理CONTENTS華為的員工培訓(xùn)華為的績效管理華為的員工激勵華為的人員處罰機制華為的考勤與人事管理管理者在信息安全管理中的職責(zé)華為的人力資源管理理念華為的人力資源管理體系及運作方式華為的職位與任職資格華為的人員選拔與流動華為公司概況公司概況華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來信息社會、構(gòu)

2、建更美好的全聯(lián)接世界。目前，華為約有18萬名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。公司架構(gòu)圖公司治理概述股東會是公司權(quán)力機構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。董事會是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責(zé)任機構(gòu)，承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán)，確?？蛻襞c股東的利益得到維護。公司董事會及董事會常務(wù)委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖。監(jiān)事會主要職責(zé)包括董事/高級管理人員履職監(jiān)督、公司經(jīng)營和財務(wù)狀況監(jiān)

3、督、合規(guī)監(jiān)督。公司設(shè)立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個緯度的組織架構(gòu)，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務(wù)績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負(fù)責(zé)。運營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織，針對不同客戶的業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先的解決方案，并不斷提升公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營組織，對經(jīng)營結(jié)果、風(fēng)險、市場競爭力和客戶 滿意度負(fù)責(zé)。Cloud BU是云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營單元，負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競爭力，對云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營中心，負(fù)責(zé)區(qū)域

4、的各項資源、能力的建設(shè)和有效利用，并負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭從根本上否定短視、攀比和平均主義抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為共同的價值觀是公正評價員工的準(zhǔn)則挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評價績效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力是公正評價的標(biāo)準(zhǔn)公平公正公開原 則華為公司的人力資源管理理念1、價值創(chuàng)造體系：A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值企業(yè)文化的培育與弘揚；良好的組織氛圍建設(shè)； 使員工感覺到自己的工作有價值B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造

5、了公司的全部價值；尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工；讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平；小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。C、通過培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力把人力真正變?yōu)橘Y源；人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值D、通過招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且素質(zhì)高的員工E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠華為公司的人力資源管理理念2、價值評價體系：建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系，處理好擴張與控制的關(guān)系，保證

6、公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進行系統(tǒng)的制度評價?？己嗽u價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任華為公司的人力資源管理理念3、合理分配價值：價值分配的原則：從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。價值分配的方法：按勞分配與按資分配相結(jié)合。價值分配的依據(jù)：員工的責(zé)任、績效（可持續(xù)性貢獻）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。價值分配的對象：機會、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。在價值分配過程中：按勞分配要

7、充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜，提倡可持續(xù)貢獻。華為公司的人力資源管理理念4、價值分配體系：在華為公司的價值鏈上，價值分配體系處于一個非常重要的地位：價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點。價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素，過程和結(jié)果的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進一步擴大。價值分配體系是重要的利益機制。價值分配體系是最為員工所關(guān)注的。華為公司的人力資源管理理念華為公司的人力資源管理體系及運作方式華為公司的人力資源管理體系及運作方式華為公司的人力資源管理體系及運作方式制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化向?qū)?、組

8、織結(jié)構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)中基層管理者記錄指導(dǎo)支持激勵與合理評價下屬的工作幫助下屬員工成長營造良好的組織氣氛舉薦優(yōu)秀人才職責(zé)華為公司的人力資源管理體系及運作方式一、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運作 1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)：HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。 2、人力資源管理委員會的成員： 主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。 秘書機構(gòu)：人力資源部 3、人力資源管理委員會的運作： 會

9、議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議華為公司的人力資源管理體系及運作方式二、人力資源管理部工作職責(zé) 1.根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標(biāo)的達成。 2.根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業(yè)務(wù)順利開展。3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。4.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有

10、效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。華為公司的人力資源管理體系及運作方式6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7.根據(jù)公司價值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。 8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進國際業(yè)務(wù)的拓

11、展。 9.根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。華為公司的人力資源管理體系及運作方式三、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面 人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負(fù)責(zé)制度的細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力資源部制訂公司的中基層員工績效考核辦法后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點，將其細(xì)化為可操作性的各部門績效考核規(guī)

12、范。各干部部（處）細(xì)化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實施。華為的職位與任職資格一、職位分析 （1）職位分析的原則：-分析而非羅列；-分析的是職位而不是任職者；-基于事實而不是判斷；-描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)（2）職位分析流程： 職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。（3）職位分析的內(nèi)容： 職位分析的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、

13、工作依據(jù)。華為的職位與任職資格二、職位類別 為便于各項人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進行修訂。 管理族：對團隊目標(biāo)的達成負(fù)直接責(zé)任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團隊達到組織目的的職位。 營銷族：直接面對客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負(fù)責(zé)市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。 技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。 專業(yè)族

14、：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。 操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。華為的職位與任職資格三、職位評估為職位評估是通過對各職位進行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。HAYGROUP多年的實踐經(jīng)驗表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、解決問題、應(yīng)負(fù)責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。 知識技能、解決問題能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并

15、進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負(fù)責(zé)任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。 每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當(dāng)?shù)募墑e。華為的職位與任職資格四、任職資格管理1、任職資格管理的目的：通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。通過資格認(rèn)證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。樹立有效培訓(xùn)

16、和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。2、任職資格管理的原則以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。關(guān)注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會。華為的職位與任職資格3、任職資格類別與等級：任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。 任職資格等級的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、營銷族任職資格分為6級：1級6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級5級；管理族任職資格分為3級：3級5級。 為了更加準(zhǔn)確地表示參加認(rèn)證的人員達標(biāo)

17、程度，在任職資格認(rèn)證結(jié)果中，每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。華為的職位與任職資格4、任職資格標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)、參考項。 基本條件：達到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗、績效。 核心標(biāo)準(zhǔn)：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。參考項：包括品德、個性特征。任職資格管理不只是認(rèn)證，應(yīng)包括以下幾個步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導(dǎo)和培訓(xùn)、工作經(jīng)驗積累、資格認(rèn)證/復(fù)核、獲得資格、持續(xù)改進。資格認(rèn)證要經(jīng)過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。資格認(rèn)證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實施。認(rèn)證依據(jù)任職

18、資格標(biāo)準(zhǔn)要求進行，采取分類分層方式進行。一、二級認(rèn)證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認(rèn)證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格。經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺查詢。華為的職位與任職資格5、任職資格應(yīng)用 （1）提升員工任職能力。任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進點，用于指導(dǎo)員工制訂改進計劃、有針對地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對性地對員工進行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機構(gòu)有針對地組織培訓(xùn)提供參考。 （2）在職位管理中 a、人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要

19、求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。 b、任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。 c、員工職級管理：任職資格達標(biāo)作為員工職級調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級的員工，職級不得上調(diào)。 （3）在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。 （4）在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。 （5）在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。 華為的人員選拔與流動一、招聘所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。招聘

20、崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人計劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、年度用人計劃；2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。各部門干部部按照崗位需求申請表的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息。招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動實施方案，聯(lián)系廣告部實施廣告投放。公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招

21、聘。人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。華為的人員選拔與流動二、內(nèi)部調(diào)配1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因為各種原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動。3、形式：組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整） 轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進行管理。 特殊調(diào)配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人

22、員調(diào)配） 4、內(nèi)部調(diào)配原則以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則：人才的流動必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動需實現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進行有組織性的調(diào)配。符合崗位需求原則：崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調(diào)配的員工任職條件須達到擬調(diào)入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動力市場，調(diào)出部門須對輸出員工的質(zhì)量負(fù)責(zé)。 原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進行內(nèi)部調(diào)配。

23、華為的員工培訓(xùn)培訓(xùn)的運作模式華為的員工培訓(xùn)培訓(xùn)系統(tǒng)完善、規(guī)模大培訓(xùn)內(nèi)容廣泛而專業(yè)化培訓(xùn)方法和手段多樣化培訓(xùn)質(zhì)量有評估保障性華為員工培訓(xùn)體系特點全球性的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò)，海內(nèi)外培訓(xùn)機構(gòu)21家，涵蓋七大洲靈活多變的培訓(xùn)方式：面對面指導(dǎo)，案例研討，團隊學(xué)習(xí)；虛擬教室，網(wǎng)絡(luò)答疑，電視會議，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)管理平臺（LMS），網(wǎng)上考試等等培訓(xùn)與職業(yè)生涯專業(yè)對接針對員工職業(yè)發(fā)展雙通道的培訓(xùn)分工：業(yè)務(wù)/技術(shù)專業(yè)技能培訓(xùn)；管理及通用技能培訓(xùn)華為大學(xué)組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，師資隊伍建設(shè)完善 有相應(yīng)的培訓(xùn)配套體系保障，員工培訓(xùn)與人力資源戰(zhàn)略與體系的配合華為的績效管理一、管理者在績效管理中的職責(zé) 管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績

24、效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設(shè)高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標(biāo)。二、華為公司對績效管理的要求 績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價?？冃Э己吮仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？?/p>

25、核期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經(jīng)理、項目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應(yīng)及時提供客觀的反饋。華為的績效管理PBC是華為公司績效管理的重要工具。過程可以分成四個步驟：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋。1、在PBC績效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績效考核目標(biāo)達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應(yīng)符合SMART原則。2、PBC績效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達成目標(biāo)/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結(jié)

26、制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據(jù)實際工作情況對目標(biāo)進行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。華為的績效管理3、在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價。在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。4、評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)。對于考核結(jié)果為“需改進”（D）者，還需特別制定限期改

27、進計劃華為的員工激勵一、文化激勵企業(yè)文化是一種無形的激勵力量，它可以潛移默化的激勵全體員工共同奮斗，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。華為的企業(yè)文化在我國本土企業(yè)中別具一格，其核心便是華為的“狼性文化”。華為總裁任正非很崇尚狼，認(rèn)為狼所具有的團結(jié)互助、集體奮斗、自強不息等精神應(yīng)是一個企業(yè)的文化之魂。這種“狼性文化”使華為的員工具有了對市場敏銳的嗅覺，以及找準(zhǔn)目標(biāo)便奮不顧身進攻的精神。這為華為獲得了高績效，并且使其在同國內(nèi)，甚至國外的同行進行競爭的過程中脫穎而出，迅速擴張，不斷的壯大著華為的勢力。二、物質(zhì)激勵（1）高薪激勵華為的員工工資之高在中國本土企業(yè)中是數(shù)一數(shù)二的，華為的高薪一方面使得大量的優(yōu)秀人才聚集華為，

28、另一方面也激勵了人才的積極性。此外，為了更進一步的激勵銷售人員，華為使他們的業(yè)績與自己的團隊業(yè)績掛鉤，而不是像多數(shù)公司那樣給他們提成。這樣可以有效的避免銷售人員只重視當(dāng)前的業(yè)績，而忽視了與客戶長期關(guān)系的維系。盡管如此，數(shù)據(jù)顯示華為的銷售人員收入還是非常高的。以2015年博士碩士本科的底薪為例，分別是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年終還有獎金，分紅等。（2）員工持股激勵華為在高薪激勵的同時還推行全員持股制度，這成為對員工長期激勵的最好辦法。員工持股制度的推行使得華為與員工的關(guān)系得到了根本的改變。員工與華為從原來的雇傭關(guān)系變成了伙伴式的合作關(guān)系，這種關(guān)系讓

29、員工對企業(yè)有了極大的歸屬感，使員工將自己視為企業(yè)真正的主人，自覺的把自己的前途與命運與華為的前途與命運緊緊的聯(lián)系在一起。華為的員工處罰機制一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分 華為司發(fā)1999243號文件華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定，凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報批評、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。華為公司紀(jì)律處分按、嚴(yán)重警告；一級處分：較重的一種違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個級別：三級處分：是最輕的一種紀(jì)律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款； 二級處分：包括300元以上罰款處分，包含降薪、降級、下崗三種處

30、分；特別處分：專指辭退華為的員工處罰機制二、管理者在紀(jì)律處分操作中的職責(zé)各級紀(jì)律處分（除辭退外）的審批二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。 一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦公會議。權(quán)限如下：過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫員工違紀(jì)處分建議及評審報告單（以下簡稱報告單）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫報告單。干部部（或干部處）在接到報告單后，進行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實性及真實程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結(jié)束。如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立，視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出

31、處理意見。華為的考勤與人事管理一、考勤管理 考勤工作是一項重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù)，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)。處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認(rèn)真對待。 考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點。經(jīng)相應(yīng)級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。 管理者在行使審批權(quán)限時必須以華為公司考勤管理制度為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。 原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達后，管理者應(yīng)在2個有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。華為的考勤與人事管理二、勞動合同糾紛 各部門主管在處理本部門員工的關(guān)于勞動合同的問詢和糾紛時一定要