航空設(shè)備項目風(fēng)險管理

1、泓域/航空設(shè)備項目風(fēng)險管理航空設(shè)備項目風(fēng)險管理xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110826733 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110826733 h 3 HYPERLINK l _Toc110826734 二、 回收復(fù)用技術(shù)突破帶來低成本之外的新競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc110826734 h 4 HYPERLINK l _Toc110826735 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110826735 h 5 HYPERLINK l _Toc110826736 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc110

2、826736 h 5 HYPERLINK l _Toc110826737 五、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc110826737 h 6 HYPERLINK l _Toc110826738 六、 管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc110826738 h 9 HYPERLINK l _Toc110826739 七、 項目目標(biāo)與約束 PAGEREF _Toc110826739 h 11 HYPERLINK l _Toc110826740 八、 項目管理的基本概念 PAGEREF _Toc110826740 h 14 HYPERLINK l _Toc110826741 九、 風(fēng)險管理活

3、動 PAGEREF _Toc110826741 h 16 HYPERLINK l _Toc110826742 十、 控制風(fēng)險 PAGEREF _Toc110826742 h 18 HYPERLINK l _Toc110826743 十一、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc110826743 h 21 HYPERLINK l _Toc110826744 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110826744 h 21 HYPERLINK l _Toc110826745 十二、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc110826745 h 23 HYPERLINK l _

4、Toc110826746 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110826746 h 23 HYPERLINK l _Toc110826747 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110826747 h 25 HYPERLINK l _Toc110826748 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110826748 h 26 HYPERLINK l _Toc110826749 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110826749 h 28 HYPERLINK l _Toc110826750 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc11082

5、6750 h 31產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以國家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)為龍頭，深入推進創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領(lǐng)作用，完善科技創(chuàng)新體制機制，構(gòu)建以市場為導(dǎo)向、企業(yè)為主體、高校院所為支撐的產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新體系，加快建設(shè)創(chuàng)新型城市和產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新領(lǐng)軍城市。（一）建設(shè)國家自主創(chuàng)新示范區(qū)完善示范區(qū)發(fā)展格局。全面提升科技、人才和產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，重點在深化科技體制改革、貫徹落實創(chuàng)新政策等方面進行先行先試，在推進區(qū)域自主創(chuàng)新、調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式等方面發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，加快形成創(chuàng)新發(fā)展新格局。（二）提升自主創(chuàng)新能力強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位。實施創(chuàng)新型企業(yè)培育計劃，進一步推動創(chuàng)新資源、創(chuàng)新人才、創(chuàng)新政策、創(chuàng)新

6、服務(wù)向企業(yè)集聚，支持企業(yè)開展創(chuàng)新活動，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和水平，培育擁有國際競爭力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)，推動形成以高新技術(shù)企業(yè)為主力軍的創(chuàng)新企業(yè)集群。激發(fā)中小企業(yè)的創(chuàng)新活力，鼓勵有條件的中小企業(yè)與高校、科研機構(gòu)聯(lián)合建立研發(fā)機構(gòu)，發(fā)揮中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新方面的生力軍作用。鼓勵和支持骨干龍頭企業(yè)和規(guī)模企業(yè)建設(shè)高水平研發(fā)機構(gòu)，增強其整合利用全球創(chuàng)新資源能力。回收復(fù)用技術(shù)突破帶來低成本之外的新競爭優(yōu)勢垂直回收是全球火箭回收方式的主流，SpaceX“超級筷子”帶來顛覆性垂直回收新模式。火箭回收復(fù)用方式可以分為傘降回收、帶翼飛回和垂直回收三種。傘降回收是一級火箭完成級間段分離后使用降落

7、傘進行回收的方式，具有技術(shù)成熟度高、運載能力損失?。s10%）、成功率高等優(yōu)勢，但其對著陸地形要求高、難以控制著陸點并且火箭落地后發(fā)動機也隨之報廢，因此與真正意義上的“回收利用”差距較大。帶翼飛回是配備機翼結(jié)構(gòu)的一級火箭利用空氣動力滑翔降落的回收方式，具有較高的落地精度。但是該方式目前只停留在概念設(shè)計階段并且將增加火箭結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度導(dǎo)致運載能力降低。此外，垂直回收是目前全球最為主流的回收方式，該方式是通過重啟一級火箭發(fā)動機以減速并調(diào)整成和地面垂直的姿勢回到指定地點的回收方式。以SpaceX火箭垂直回收技術(shù)為例，垂直回收技術(shù)分為三個發(fā)展階段：1）陸上回收；2）海上回收；3）“超級筷子”。除了垂直回

8、收技術(shù)共有的對火箭結(jié)構(gòu)改動小、落地精確度高以及可回收包括發(fā)動機在內(nèi)的核心部件等優(yōu)勢外，相比于陸上回收，海上回收還具有節(jié)省燃料、運力損失小的優(yōu)勢；而“超級筷子”相比于海上回收增加了新的核心優(yōu)勢，即能夠極大縮短火箭發(fā)射周轉(zhuǎn)周期，因為當(dāng)“超級筷子”抓住返航的“超重”助推器后，便能直接將其送回發(fā)射塔，隨后進行測試、加注燃料并快速投入下一次發(fā)射。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供

9、堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：孫xx3、注冊資本：1330萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-6-47、營業(yè)期限：2015-6-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定

10、制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實

11、現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能

12、產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整

13、合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能

14、給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇

15、了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標(biāo)的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標(biāo)的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標(biāo)都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學(xué)上，效果因素確定了目標(biāo)的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標(biāo)的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再

16、怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認(rèn)為世界上存在三大官僚機構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機構(gòu)、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯，就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)

17、后快速地實現(xiàn)目標(biāo)，他們很少去自己選擇目標(biāo)，所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價值相關(guān)，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標(biāo)價值。說到這個問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好

18、了的；采用第二種方式時，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案，快速尋找和實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。項目目標(biāo)與約束一個項目首要的任務(wù)是明確項目的目標(biāo)。項目目標(biāo)的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發(fā)起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴(yán)格的表述，并作為正式的項目目標(biāo)為后續(xù)活動所遵循。完整而嚴(yán)格的項目目標(biāo)必須可以回答以下四個方面的問題：項目

19、要完成的內(nèi)容是什么？這在項目管理中被稱為“范圍”。完成的產(chǎn)品需要達(dá)到什么樣的指標(biāo)？這被稱為“質(zhì)量”。項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”。項目需要花費多大的代價？這被稱為“成本”。項目的目標(biāo)從這四個要素方面進行了界定，也就說明一個項目的目標(biāo)必須可以回答這四個方面的問題。我們再進一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進行考察就會發(fā)現(xiàn)：“范圍”和“質(zhì)量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。項目的目標(biāo)是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質(zhì)量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，其

20、中一個要素變化會引起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標(biāo)要素同時最優(yōu)的結(jié)果。具體來說，一個期望的目標(biāo)總是：項目范圍越大越好，項目質(zhì)量越高越好，時間越短越好，成本越低越好。但事實上這些因素往往是負(fù)相關(guān)的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質(zhì)量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標(biāo)平衡的變量。例如，時間目標(biāo)可以提前或者推后；成本目標(biāo)可以增加資源，也可以減少資源；質(zhì)量目標(biāo)可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標(biāo)，這一目標(biāo)是否可以比較容易地調(diào)整依賴于

21、行業(yè)特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業(yè)中，項目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質(zhì)產(chǎn)品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建筑業(yè)中，半棟樓是沒有意義的。傳統(tǒng)上的項目管理僅僅把時間、成本和質(zhì)量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質(zhì)量三個項目目標(biāo)之間進行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不作為容易調(diào)整的因素。但是在一些新興的領(lǐng)域中。在IT行業(yè)中，項目交付的最終時間和進度往往是不能改變和妥協(xié)的，但是在范圍上是可以進行調(diào)整的，而且，有的時候客戶關(guān)注質(zhì)量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質(zhì)量要求的系統(tǒng)，不能接受一個包含100

22、%功能但質(zhì)量卻很差的系統(tǒng)。項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能需要對約束條件確定優(yōu)先級。一般認(rèn)為，效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優(yōu)先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進度排在了第一優(yōu)先級，但到了項目末期，則可能是質(zhì)量排在了第一優(yōu)先級。這種前后不一致的情況會導(dǎo)致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進行，代價是不一樣的，特別是和質(zhì)量有關(guān)的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進行調(diào)整，有時可能會給項目帶來額外的好處。項目管理的基本概

23、念項目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”，但只有一次機會把它做好，要完成這個目標(biāo)所需要的技巧和方法就是項目管理的主要內(nèi)容了。上面是一種通俗的講法，在項目管理知識體系中，項目管理被定義為：在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。我們需要關(guān)注如下幾個要點：第一，項目實現(xiàn)最終的目標(biāo)是達(dá)到干系人的需要和期望，也就是說，項目目標(biāo)是由項目干系人的需要和期望來表達(dá)的。那什么是項目干系人呢？項目干系人是指參與或可能受到項目活動影響的個體和組織，通常包括：項目團隊，這是完成項目工作最主要的力量。大多數(shù)項目團隊成員把項目當(dāng)做一份工作來看待。項目資源提供者

24、或者發(fā)起者。項目發(fā)起者主要是通過投入資源來實施項目，以實現(xiàn)某一特定的目標(biāo)和利益?？蛻?，也就是項目要交付的對象。客戶也是產(chǎn)生項目需求的來源。最終用戶，項目交付產(chǎn)品的最終使用者。在很多情況下，項目的客戶和最終用戶往往并不是同一個對象。合作的其他職能部門。承包商。項目團隊的家屬。在項目干系人中，容易被忽略的是產(chǎn)品的最終用戶。在很多項目中，產(chǎn)品的交付者和產(chǎn)品的使用者往往不是一類團體，所以他們對項目目標(biāo)有著不同的期望，需要分別對待。另外，在很多領(lǐng)域，特別是IT領(lǐng)域，由于從事的是腦力活動，工作質(zhì)量和精神狀態(tài)關(guān)系很大。由于工作壓力很大，導(dǎo)致了團隊成員的家屬都或多或少地受到了項目的影響。反之，家屬對團隊成員的

25、支持也對項目的成功起到了積極的作用。所謂干系人，我們可以理解為受到項目影響或者與項目有關(guān)的人，“干系”這個詞很貼切地表達(dá)了這個意思?，F(xiàn)在我們可以看到，項目不是無緣無故產(chǎn)生的，它是源于干系人的某種需要。當(dāng)然這些不同的干系人對項目有著輕重不一的影響。例如，客戶和項目發(fā)起者往往是最重要的干系人。第二，干系人對項目目標(biāo)的表述既包括明確的需要，又包含隱含的期望。項目由干系人的需要發(fā)起，但并非僅僅局限于那些被明確表達(dá)出來的需求，所以定義中特別強調(diào)了不僅僅是“達(dá)到”，而且需要“超過”干系人的期望。這一表述也反映了現(xiàn)代管理中“全面追求客戶滿意”的理念。第三，項目中的干系人不止一個，而干系人對項目的期望未必一致

26、，這就導(dǎo)致項目的最終結(jié)果很可能是他們之間的一種平衡。風(fēng)險管理活動風(fēng)險管理活動具有以下特征：第一，正視風(fēng)險。我們應(yīng)該正視風(fēng)險的存在，主動識別出那些可能對項目產(chǎn)生不利影響的風(fēng)險事件。第二，我們需要積極主動地采取措施，以消除不確定性所造成的影響，包括對風(fēng)險進行分析，以及制訂旨在降低風(fēng)險影響的行動計劃。但是不是我們需要盡可能確定所有的項目風(fēng)險并采取相應(yīng)的措施呢？回答當(dāng)然是否定的。先不說我們不大可能識別出所有的項目風(fēng)險，就是對識別出來的風(fēng)險都采取應(yīng)對措施也是行不通的，因為那會帶來很高的成本。我們應(yīng)該更關(guān)心那些對項目影響大的風(fēng)險，這就是風(fēng)險分析活動的目的。第三，即使采取某些應(yīng)對活動，風(fēng)險仍然可能發(fā)生，這時

27、我們應(yīng)該采取措施來消除危害。這被稱為問題處理。第四，風(fēng)險的特征會隨著某些因素變化。之所以會變化，一方面是因為所采取的措施改變了風(fēng)險的特征因素，另一方面是因為項目所在的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了改變而導(dǎo)致風(fēng)險的特征因素發(fā)生變化。這些變化都會導(dǎo)致風(fēng)險對項目產(chǎn)生的影響產(chǎn)生變化，我們需要監(jiān)控這些變化，因為它可能會使得這些風(fēng)險對項目影響程度的優(yōu)先級順序發(fā)生改變。原來影響大的風(fēng)險可能不重要了，而新出來的風(fēng)險可能對項目非常關(guān)鍵。所以風(fēng)險監(jiān)控活動是伴隨著項目進展而持續(xù)不斷、周而復(fù)始地進行的。這又被稱作持續(xù)性風(fēng)險管理活動。以上所有的風(fēng)險管理活動都需要在做項目計劃的時候被確定：項目都需要進行哪些風(fēng)險管理活動。誰是這些活動

28、的執(zhí)行者和責(zé)任者。為這些活動分配相應(yīng)的資源。其中，資源就是為處理風(fēng)險的相關(guān)活動準(zhǔn)備的預(yù)算。按照風(fēng)險類別的不同，這些預(yù)算種類和稱呼也不一樣。類別預(yù)算說明已知已知預(yù)算由于風(fēng)險特征已知，將風(fēng)險應(yīng)對活動安排在項目活動當(dāng)中實施已知一未知應(yīng)急儲備金由于風(fēng)險特征未知，用于處理已知一未知風(fēng)險發(fā)生后的影響未知一未知管理儲備金由于風(fēng)險本身未知，用于處理未知一未知風(fēng)險發(fā)生后的影響。項目管理知識體系對項目風(fēng)險管理定義了六個基本過程，規(guī)劃風(fēng)險管理，識別風(fēng)險，實施定性風(fēng)險分析，實施定量風(fēng)險分析，規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對計劃，控制風(fēng)險?？刂骑L(fēng)險項目的風(fēng)險特征并不是一成不變的，它可能由于項目采取了相關(guān)的應(yīng)對措施，或者由于項目以外因素的改

29、變發(fā)生變化。這種變化將會改變風(fēng)險排列的優(yōu)先級順序，一些新的風(fēng)險可能會出現(xiàn)。這就需要項目必須持續(xù)地關(guān)注這些風(fēng)險特征的變化，及時調(diào)整相應(yīng)措施，這就是控制風(fēng)險活動。控制風(fēng)險活動包括兩部分的活動和功能，分別是“監(jiān)督”和“控制”。風(fēng)險監(jiān)督活動的主要目的是持續(xù)不斷地評價項目所處的風(fēng)險狀況。風(fēng)險監(jiān)督活動的原則是：需要特別關(guān)注那些優(yōu)先級別高的風(fēng)險，因為它們對項目的影響最大。一個經(jīng)常采用的工具就是“項目十大風(fēng)險跟蹤表”。所謂“十大風(fēng)險跟蹤”，就是始終關(guān)注風(fēng)險值最高的10個風(fēng)險對這些風(fēng)險進行全程監(jiān)督和控制。這樣可以集中有限的項目資源，解決項目中最主要的風(fēng)險，最大限度地降低風(fēng)險給項目帶來的負(fù)面影響。但是不是只關(guān)心前

30、十大風(fēng)險呢？這只是一個相對的概念，根據(jù)項目的規(guī)模和特征，這個數(shù)值會有所不同。但是帶給人們這樣一個基本概念：不需要為所有的風(fēng)險分配有限的資源。十大風(fēng)險跟蹤的具體方法如下：根據(jù)風(fēng)險識別和分析的結(jié)果，列出風(fēng)險值最高的10個風(fēng)險（前面講述的“風(fēng)險排序表”中的前10個風(fēng)險）。為每個風(fēng)險制訂詳細(xì)的風(fēng)險應(yīng)對計劃，其中包括應(yīng)對措施及責(zé)任人，并執(zhí)行。跟蹤風(fēng)險應(yīng)對的執(zhí)行情況，并定期評審和審計計劃的執(zhí)行情況。追蹤風(fēng)險變化的趨勢，隨時調(diào)整每個風(fēng)險的風(fēng)險值，并更新十大風(fēng)險清單。風(fēng)險控制活動是指在風(fēng)險發(fā)生后，根據(jù)風(fēng)險應(yīng)急計劃來進行相應(yīng)的危機處理過程。風(fēng)險控制主要包括下面四個方面的內(nèi)容：執(zhí)行某一個應(yīng)急計劃。針對某一個風(fēng)險，

31、采取糾正措施。選擇備用的方案。重新制訂項目計劃?？刂骑L(fēng)險的結(jié)果通過“風(fēng)險狀態(tài)報告”文檔來反映。風(fēng)險狀態(tài)報告是對風(fēng)險管理計劃、應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況進行定期審計后的主要輸出文檔。這份報告應(yīng)該為每個風(fēng)險考慮可能的四個風(fēng)險管理方面的情況：風(fēng)險被解決，風(fēng)險應(yīng)對計劃完成，跟蹤結(jié)束。風(fēng)險管理和應(yīng)對行動與計劃一致，在這種情況下風(fēng)險管理工作還將繼續(xù)。風(fēng)險管理和應(yīng)對行動與計劃不一致，在這種情況下應(yīng)該糾正執(zhí)行方法。風(fēng)險發(fā)生了顯著變化，通常要進行風(fēng)險再分析和再計劃工作。風(fēng)險狀態(tài)報告的目的是向項目相關(guān)成員交流和溝通當(dāng)前風(fēng)險應(yīng)對的狀態(tài)。它的內(nèi)容包括以下信息：項目名稱。風(fēng)險描述。風(fēng)險分類（項目領(lǐng)域）。識別階段的概率、影響和曝

32、光量。當(dāng)前的概率、影響和曝光量。識別階段的風(fēng)險等級。當(dāng)前的風(fēng)險等級。風(fēng)險應(yīng)對計劃的完成進度（已完成的工作）。風(fēng)險應(yīng)對措施的具體描述和工作總結(jié)。風(fēng)險所有者。風(fēng)險變化的趨勢。項目實施進度計劃（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗

33、收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應(yīng)遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備、施工機械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認(rèn)真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作，預(yù)測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點，提前進行技術(shù)準(zhǔn)備，確保施工順利進行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進度計劃，并以此為依據(jù)，詳細(xì)編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務(wù)書的形式下達(dá)

34、給參與工程施工的施工隊伍。項目經(jīng)濟效益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達(dá)產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入70900.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬

35、元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入42540.0049630.0056720.0070900.002增值稅1358.251653.151948.052537.852.1銷項稅5530.206451.907373.609217.002.2進項稅4171.954798.755425.556679.153稅金及附加162.99198.37233.76304.553.1城建稅95.08115.72136.36177.653.2教育費附加40.7549.5958.4476.143.3地方教育附加27.1633.0638.9650.76（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例

36、的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2537.85萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用59774.73萬元，其中：可變成本50738.91萬元，固定成本9035.82萬元。達(dá)產(chǎn)年項目經(jīng)營成本57

37、591.24萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費28929.2933750.8438572.3948215.492工資及福利費2523.422523.422523.422523.423修理費660.97660.97660.97660.974其他費用6191.366191.366191.366191.364.1其他制造費用599.99599.99599.99599.994.2其他管理費用539.29539.29539.29539.294.3其他營業(yè)費用5052.085052.085052.085052

38、.085經(jīng)營成本38305.0443126.5947948.1457591.246折舊費1469.041469.041469.041469.047攤銷費33.2733.2733.2733.278利息支出681.18681.18681.18681.189總成本費用40488.5345310.0850131.6359774.739.1其中：固定成本9035.829035.829035.829035.829.2可變成本31452.7136274.2641095.8150738.91（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納

39、稅金及附加304.55萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=10820.72（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=10820.7225.00%=2705.18（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達(dá)產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額10820.72萬元，繳納企業(yè)所得稅2705.18萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=10820.72-2705.18=8115.54（萬元）。利潤及利潤分配表單位

40、：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入42540.0049630.0056720.0070900.002稅金及附加162.99198.37233.76304.553總成本費用40488.5345310.0850131.6359774.734利潤總額1888.484121.556354.6110820.725應(yīng)納所得稅額1888.484121.556354.6110820.726所得稅472.121030.391588.652705.187凈利潤1416.363091.164765.968115.548期初未分配利潤0.001274.723929.307825.739可供分配的利

41、潤1416.364365.888695.2615941.2710法定盈余公積金141.64436.59869.531594.1311可供分配的利潤1274.723929.307825.7314347.1412未分配利潤1274.723929.307825.7314347.1413息稅前利潤3041.785833.128624.4414207.08（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=15.72%。本期項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率15.72%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益

42、率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=7511.49（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值7511.49萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.27年。本期項目全部投資回收期6.27年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0042540.0049630.0056720.0070900.001.1營業(yè)收入0.0042540.0049630.0056720.0070900.002現(xiàn)金流出28683.3242195.1843946.1552530.255975