離合器摩擦片公司公司治理

1、泓域/離合器摩擦片公司公司治理離合器摩擦片公司公司治理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110367826 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110367826 h 3 HYPERLINK l _Toc110367827 二、 全球汽車行業(yè)發(fā)展概況及趨勢(shì) PAGEREF _Toc110367827 h 4 HYPERLINK l _Toc110367828 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110367828 h 6 HYPERLINK l _Toc110367829 四、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110367829

2、 h 6 HYPERLINK l _Toc110367830 五、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110367830 h 10 HYPERLINK l _Toc110367831 六、 高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc110367831 h 11 HYPERLINK l _Toc110367832 七、 激勵(lì)的方法 PAGEREF _Toc110367832 h 13 HYPERLINK l _Toc110367833 八、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc110367833 h 18 HYPERLINK l _Toc110367834 九、 超額

3、利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc110367834 h 20 HYPERLINK l _Toc110367835 十、 超額利潤(rùn)資源基礎(chǔ)模型 PAGEREF _Toc110367835 h 22 HYPERLINK l _Toc110367836 十一、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc110367836 h 24 HYPERLINK l _Toc110367837 十二、 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc110367837 h 28 HYPERLINK l _Toc110367838 十三、 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)影響：比較優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc110367838

4、 h 33 HYPERLINK l _Toc110367839 十四、 波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc110367839 h 35 HYPERLINK l _Toc110367840 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110367840 h 38 HYPERLINK l _Toc110367841 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110367841 h 41 HYPERLINK l _Toc110367842 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc110367842 h 42 HYPERLINK l _Toc110367843 發(fā)展規(guī)劃 PAGERE

5、F _Toc110367843 h 54 HYPERLINK l _Toc110367844 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110367844 h 54 HYPERLINK l _Toc110367845 1、公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110367845 h 54 HYPERLINK l _Toc110367846 公司秉承“不斷超越、追求完美、誠(chéng)信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營(yíng)理念，貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價(jià)值觀，為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。 PAGEREF _Toc110367846 h 54產(chǎn)業(yè)環(huán)境

6、分析（一）持續(xù)擴(kuò)大有效投資繼續(xù)發(fā)揮投資對(duì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵作用，注重優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，以重點(diǎn)項(xiàng)目為牽引，加大基礎(chǔ)設(shè)施、生態(tài)保護(hù)、基本公共服務(wù)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、新型城鎮(zhèn)化等領(lǐng)域的投入，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，大幅增強(qiáng)省內(nèi)投資品的供給能力，著力解決我省投資率高、但綜合投資拉動(dòng)效應(yīng)不夠的問(wèn)題，形成對(duì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)增長(zhǎng)的有力支撐。積極爭(zhēng)取國(guó)家支持，整合利用好地方財(cái)政資金，更好發(fā)揮政府投資的杠桿撬動(dòng)作用，完善基礎(chǔ)設(shè)施等投融資平臺(tái)功能，組建旅游、扶貧等若干專業(yè)化投融資平臺(tái)，繼續(xù)以市場(chǎng)化方式籌集專項(xiàng)建設(shè)基金。更好發(fā)揮民間投資的作用，探索基礎(chǔ)設(shè)施等實(shí)物資產(chǎn)證券化，發(fā)展各類投資公司和產(chǎn)業(yè)基金，鼓勵(lì)股權(quán)眾籌、風(fēng)險(xiǎn)投資、天使投資等發(fā)展

7、。推進(jìn)債券品種創(chuàng)新，擴(kuò)大各類中小企業(yè)債券融資規(guī)模。推廣政府和社會(huì)資本合作（PPP）模式，切實(shí)落實(shí)在財(cái)政、金融、稅收等方面支持民間投資健康發(fā)展的政策，加快推進(jìn)民間資本、金融資本與政府投資的有效合作。研究建立銀行、證券、保險(xiǎn)和各類社會(huì)資本的合作對(duì)接機(jī)制。（二）著力擴(kuò)大消費(fèi)規(guī)模提高有效供給能力，通過(guò)創(chuàng)造新供給、提高供給質(zhì)量，擴(kuò)大消費(fèi)需求。加快消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，優(yōu)化消費(fèi)環(huán)境，積極培育新型消費(fèi)、擴(kuò)大傳統(tǒng)消費(fèi)，發(fā)展新的消費(fèi)模式，形成消費(fèi)和供給良性互動(dòng)、需求升級(jí)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)協(xié)同共進(jìn)的格局。著力抓好本地消費(fèi)品的生產(chǎn)和銷售，提高質(zhì)量和市場(chǎng)占有率。認(rèn)真落實(shí)鼓勵(lì)消費(fèi)的各項(xiàng)政策，加快消費(fèi)性服務(wù)業(yè)發(fā)展。增加中高端教育、醫(yī)療、

8、文化、體育等服務(wù)供給。引導(dǎo)汽車等大宗消費(fèi)，落實(shí)小排量汽車、新能源汽車稅收優(yōu)惠政策。積極培育網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、綠色出行、社會(huì)養(yǎng)老、醫(yī)療保健等新興消費(fèi)熱點(diǎn)和消費(fèi)方式，提升消費(fèi)層次，引導(dǎo)消費(fèi)向智能、綠色、健康、安全方向轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)市場(chǎng)價(jià)格監(jiān)管，保持投資品和消費(fèi)品價(jià)格總水平基本穩(wěn)定。（三）促進(jìn)出口穩(wěn)定增長(zhǎng)實(shí)施優(yōu)進(jìn)優(yōu)出戰(zhàn)略，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大新能源、新材料、特色輕工、農(nóng)畜加工和文化產(chǎn)品出口規(guī)模，增加出口產(chǎn)品的科技含量和附加值，培育以技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、品牌、質(zhì)量、服務(wù)為核心的對(duì)外經(jīng)濟(jì)新優(yōu)勢(shì)，提高特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際市場(chǎng)占有率，推進(jìn)能源、裝備制造、特色輕工等產(chǎn)業(yè)的國(guó)際合作。完善外貿(mào)促進(jìn)政策協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)稅、

9、金融、產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易等政策之間的銜接和配合。全球汽車行業(yè)發(fā)展概況及趨勢(shì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，汽車工業(yè)已成為當(dāng)今世界最大、最重要的產(chǎn)業(yè)之一，在主要工業(yè)國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位。汽車工業(yè)是資金密集、技術(shù)密集、勞動(dòng)密集型的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)，對(duì)工業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有帶動(dòng)作用，具有涉及面廣、技術(shù)要求高、綜合性強(qiáng)、附加值大等特點(diǎn)。全球汽車工業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，過(guò)去十幾年間，全球汽車產(chǎn)量總體保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2008年至2009年受到全球金融危機(jī)影響，全球汽車產(chǎn)量同比下降3.75%和12.38%；2010年，隨著美國(guó)和日本市場(chǎng)的復(fù)蘇以及中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)的持續(xù)較快增長(zhǎng)，全球汽車產(chǎn)量同比上升25.75%；2017年，全球

10、汽車產(chǎn)量同比增長(zhǎng)2.45%，達(dá)到9,730.25萬(wàn)輛，產(chǎn)量創(chuàng)歷史新高。2018年、2019年，受全球主要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢、貿(mào)易爭(zhēng)端頻發(fā)、消費(fèi)者信心下挫等因素等影響，全球汽車產(chǎn)量同比分別下降0.45%、5.25%，產(chǎn)量分別為9,686.90萬(wàn)輛、9,178.69萬(wàn)輛。2020年，受新型冠狀病毒疫情的沖擊，全球汽車產(chǎn)量為7,762.16萬(wàn)輛，同比下降15.43%。就全球汽車發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家總體增長(zhǎng)較為平穩(wěn)，汽車市場(chǎng)已較為成熟，汽車需求以車更新為主。以中國(guó)、印度為代表的新興經(jīng)濟(jì)體汽車市場(chǎng)發(fā)展較為迅速，汽車人均保有量較低、潛在需求大，未來(lái)將成為全球汽車行業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力量。必要性分析1、現(xiàn)

11、有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量

12、水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（待定）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：龍xx（二）主辦單位基本情況未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)

13、品及服務(wù)。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)

14、展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問(wèn)題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”、中國(guó)制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓

15、住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約60.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資27704.07萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資21615.31萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的78.02%；建設(shè)期利息300.86萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.09%；流動(dòng)資金5787.90萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的20.89%。（五）項(xiàng)目資

16、本金籌措方案項(xiàng)目總投資27704.07萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）15424.05萬(wàn)元。（六）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額12280.02萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：51900.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：42583.87萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：6802.81萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：17.64%。5、全部投資回收期（Pt）：6.05年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：21479.19萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從

17、可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需12個(gè)月的時(shí)間。公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：龍xx3、注冊(cè)資本：910萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-3-127、營(yíng)業(yè)期限：2016-3-12至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)

18、。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問(wèn)題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依

19、然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”、中國(guó)制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級(jí)管理人員，負(fù)有提出戰(zhàn)略計(jì)劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，對(duì)于高級(jí)管理人員在戰(zhàn)略

20、管理中所扮演的角色，我們必須要有一個(gè)全面、清楚的認(rèn)識(shí)。1、強(qiáng)有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實(shí)施者，高級(jí)管理人員肩負(fù)著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去，并將戰(zhàn)略切實(shí)執(zhí)行下去的責(zé)任。為此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門間戰(zhàn)略計(jì)劃的協(xié)調(diào)實(shí)施。而企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)，某一部分的變化必然會(huì)導(dǎo)致其他部分的連鎖反應(yīng)。因此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的掌控企業(yè)的能力，避免戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面的影響。此外，戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期而艱辛的過(guò)程，高級(jí)管理人員必須一貫地堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)，以帶領(lǐng)企業(yè)始終地朝正確的方向邁進(jìn)。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提出是為了應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的

21、實(shí)施過(guò)程中，不可避免地就要對(duì)原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進(jìn)行變革。此時(shí)，高級(jí)管理人員除了要具備識(shí)別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經(jīng)輝煌過(guò)的大企業(yè)中，強(qiáng)大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實(shí)施、組織變革設(shè)置了巨大的障礙。3、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者諸如CEO、CIO、COO之類的高級(jí)管理人員，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)的員工有著示范的作用。因此，高級(jí)管理人員除了要有優(yōu)良的品質(zhì)、極高的個(gè)人素質(zhì)外，還應(yīng)該努力成為員工學(xué)習(xí)的好領(lǐng)導(dǎo)。此外，為了平穩(wěn)地推行變革確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施，高級(jí)管理人員還應(yīng)該經(jīng)常與下屬交流，變現(xiàn)出對(duì)下屬能力的肯定和信任，鼓勵(lì)他們努力地向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。4、好的

22、傾聽者首先從戰(zhàn)略計(jì)劃的來(lái)源看，很多好的戰(zhàn)略計(jì)劃其實(shí)都來(lái)自企業(yè)的不同交流。員工對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題往往比高級(jí)管理人員更具有發(fā)言權(quán)，他們往往能結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)提出很多有建設(shè)性的想法。因此，高級(jí)管理人員應(yīng)該廣開言論，鼓勵(lì)員工進(jìn)行大膽創(chuàng)新，積極為企業(yè)的未來(lái)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。另外，從戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程來(lái)看，人們往往都具有保持現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性。基于此，高級(jí)管理人員應(yīng)該注意傾聽員工的心聲，避免實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)什么動(dòng)蕩。激勵(lì)的方法對(duì)經(jīng)理人實(shí)施激勵(lì)可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)所有權(quán)激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、延遲報(bào)酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經(jīng)理人聘用合約中就有規(guī)定，如我們所熟悉的年薪制度

23、就是其中一種。在制訂基本工資時(shí)，通常會(huì)考慮經(jīng)理人的能力、經(jīng)歷、學(xué)歷、所擔(dān)任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經(jīng)理人被企業(yè)聘用時(shí)就被固定下來(lái)，企業(yè)在制訂報(bào)酬時(shí)一般都是在對(duì)經(jīng)理人的了解還不夠全面深入的條件下，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際所給出的一個(gè)數(shù)額，因此對(duì)于經(jīng)理人是否值這個(gè)價(jià)或遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)價(jià)還無(wú)法判斷。如果經(jīng)理人的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于他的報(bào)酬，那么不公平感就會(huì)誘惑他當(dāng)個(gè)“懶漢”。如果他的貢獻(xiàn)小于他的所得，雖然他實(shí)現(xiàn)了利益最大化，但對(duì)企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行考核。于是，基本工資制度對(duì)于經(jīng)理人的激勵(lì)效果其實(shí)是很有限的。然而，換個(gè)角度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，基本工資

24、的穩(wěn)定性也可以給經(jīng)理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風(fēng)險(xiǎn)的完全規(guī)避者。2、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金被認(rèn)為是普遍有效的激勵(lì)制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵(lì)方式。獎(jiǎng)金將公司的業(yè)績(jī)與經(jīng)理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越好，經(jīng)理人因此而得到的獎(jiǎng)金也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長(zhǎng)等指標(biāo)的百分比給予經(jīng)理人一定的獎(jiǎng)勵(lì)。有了這些客觀的考評(píng)指標(biāo)后，經(jīng)理人就更容易把握他們業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，也更能驅(qū)使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ?。然而，這些指標(biāo)都是一些短期的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，這很可能會(huì)誘使經(jīng)理人為了追逐短期的利潤(rùn)而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展置之不理，甚至為此而損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益。更重要的是，由

25、于每個(gè)經(jīng)理人在企業(yè)中的任職時(shí)間較短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮?jīng)理人市場(chǎng)上的價(jià)值，很可能會(huì)盡量地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，努力地追逐這些短期利益，使經(jīng)理人任期結(jié)束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標(biāo)的后果卻留給了企業(yè)承擔(dān)。因此，獎(jiǎng)金也不是萬(wàn)能的，還必須配合其他激勵(lì)方法來(lái)一起使用，這才能盡量避免經(jīng)理人行為的短期化，避免他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎(jiǎng)金而操縱那些會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)。3、股票所有權(quán)激勵(lì)股票所有權(quán)激勵(lì)主要是出于這樣一種思路：如果把經(jīng)理人也變成企業(yè)的主人，那么就不需要擔(dān)心他會(huì)為了一己私利而侵害企業(yè)利益，也不用為他會(huì)偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵(lì)措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經(jīng)理人的個(gè)人利益統(tǒng)一起來(lái)，能在一定程度上降低委托

26、代理成本。但是這里也存在一個(gè)難題：到底經(jīng)理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵(lì)效果呢？如果太少，那么對(duì)經(jīng)理人的行為的激勵(lì)效果肯定不佳，可能仍然不能避免經(jīng)理人利用職位權(quán)利來(lái)為自己牟取利益。如果太大，那經(jīng)理人就很容易成為“內(nèi)部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實(shí)證得出的結(jié)論，首席執(zhí)行官的股權(quán)擁有對(duì)經(jīng)理激勵(lì)中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)于前面幾種激勵(lì)方法而言，股票期權(quán)激勵(lì)更能將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與經(jīng)理人的利益聯(lián)系起來(lái)。這是因?yàn)椋善逼跈?quán)的行權(quán)時(shí)間往往是在數(shù)年以后，在行權(quán)之前，期權(quán)具有其內(nèi)在價(jià)值，但是卻是不可實(shí)現(xiàn)的。因此從這個(gè)角度而言，經(jīng)理必須考慮行權(quán)時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)情

27、況及公司的股價(jià)，而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權(quán)激勵(lì)的另一個(gè)好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。一方面，企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在一定的時(shí)間滯后的問(wèn)題，對(duì)于一項(xiàng)有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略的實(shí)施，其效果，更是需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能顯現(xiàn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來(lái)為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。為此，經(jīng)理人出于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的考慮就會(huì)努力工作。另一方面，這種激勵(lì)方法也能對(duì)頻繁跳槽的經(jīng)理人產(chǎn)生約束，如果他們跳槽了，就無(wú)法獲得股票期權(quán)，當(dāng)然就無(wú)法分享公司的利潤(rùn)。還有兩個(gè)好處就是：經(jīng)理人可以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔(dān)心一次性支付給經(jīng)理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)金流。但是，有一個(gè)問(wèn)題不得不引起我們的重

28、視：經(jīng)理人如果利用自己的權(quán)力和地位，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權(quán)。如此一來(lái)，這種方法也就不再具有激勵(lì)作用了。5、延遲報(bào)酬制度延遲報(bào)酬制度是指事先約定好經(jīng)理人的收益權(quán)，但是經(jīng)理人必須在滿足一定條件的基礎(chǔ)上且到一定的期限才能領(lǐng)取報(bào)酬的制度。從本質(zhì)上來(lái)看，其實(shí)股票期權(quán)激勵(lì)制度也屬于這類。因此，在這里特指經(jīng)理人離職或退休后所獲得的報(bào)酬。與股票期權(quán)激勵(lì)制度所不同的是，延遲報(bào)酬的支付時(shí)間是確定的，支付的數(shù)額也是可以預(yù)見的。雖然這種方法沒有將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)理人的未來(lái)利益掛鉤，但是經(jīng)理人為了獲得自己應(yīng)得的那部分報(bào)酬，也會(huì)積極努力地工作，對(duì)于經(jīng)理人的跳槽問(wèn)題也可起到較好的

29、防范作用。尤其是對(duì)于我國(guó)當(dāng)前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”，這種方法能較好地消除經(jīng)理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說(shuō)前面給出的是正面的激勵(lì)方法，那么解聘就是一個(gè)反面的激勵(lì)措施。解聘主要是為了對(duì)經(jīng)理人不盡職工作的一種懲罰，對(duì)經(jīng)理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業(yè)短期利潤(rùn)指標(biāo)、進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會(huì)給經(jīng)理人以壓力，迫使他們盡職盡責(zé)地工作，履行自己的職責(zé)。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會(huì)、董事會(huì)、高級(jí)管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機(jī)制。通過(guò)合理的利益風(fēng)險(xiǎn)的分配、有效的監(jiān)督機(jī)制及權(quán)力制衡機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，公司治理

30、能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問(wèn)題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過(guò)程，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計(jì)劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實(shí)施者、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)督者和評(píng)價(jià)者。就我國(guó)的實(shí)際情況來(lái)看，在戰(zhàn)略管理過(guò)程中最有話語(yǔ)權(quán)和行為能力的還是董事會(huì)和高級(jí)管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施過(guò)程，其實(shí)也就是這兩大利益主體相互博弈的過(guò)程。不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團(tuán)在戰(zhàn)略管理中發(fā)

31、揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會(huì)在戰(zhàn)略決策過(guò)程中的參與程度也更高，對(duì)于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的控制力。相反的，當(dāng)董事會(huì)只是流于形式時(shí)，高級(jí)管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時(shí)，高級(jí)管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中，公司在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場(chǎng)監(jiān)督機(jī)制不到位的情況下，就很可能會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問(wèn)題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇在戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會(huì)做出不同的選擇，正如前面所說(shuō)的那樣，當(dāng)董事會(huì)是積極的戰(zhàn)略管理主體時(shí)，作為企業(yè)所有者的代表，

32、他們更能站在企業(yè)的角度來(lái)制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，以有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)高級(jí)管理層架空了董事會(huì)的戰(zhàn)略決策權(quán)時(shí)，高級(jí)管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)。雖然這種情況有些極端，但是當(dāng)我們的公司治理還不完善的時(shí)候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機(jī)制和權(quán)力制衡機(jī)制，對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程起著監(jiān)督、控制的作用。當(dāng)企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時(shí)，這種監(jiān)督責(zé)任就落到了董事會(huì)的肩上。這也就要求董事會(huì)應(yīng)該是積極的，能對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的控制。當(dāng)企業(yè)選擇的是外部治理模式時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督則是通過(guò)外部市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

33、當(dāng)公司治理失效時(shí)，市場(chǎng)上的投資者就會(huì)選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應(yīng)的高級(jí)管理層也會(huì)因此受到相應(yīng)的懲罰。超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀(jì)6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進(jìn)入的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績(jī)被認(rèn)為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)模、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度?；诮?jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個(gè)基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）

34、在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司被認(rèn)為控制相似的資源，同時(shí)，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源被認(rèn)為可以在公司間自由流動(dòng)，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時(shí)的。（4）公司的決策制訂者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)。I/O模型要求公司必須選擇進(jìn)入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認(rèn)為擁有相似的、可自由流動(dòng)的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤(rùn)的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)，學(xué)會(huì)如何利用資源來(lái)執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績(jī)得到提升。五力競(jìng)爭(zhēng)模型可以用來(lái)幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個(gè)變量，并試圖抓住競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本

35、投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競(jìng)爭(zhēng)模型可以用來(lái)識(shí)別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過(guò)提供低于競(jìng)爭(zhēng)者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲得超額利潤(rùn)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），或者通過(guò)生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購(gòu)買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取超額利潤(rùn)（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對(duì)同一顧客群的競(jìng)爭(zhēng)，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實(shí)說(shuō)明，快餐行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞處于一個(gè)完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購(gòu)買產(chǎn)品的便利性、加大價(jià)格優(yōu)惠幅度，麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額

36、利潤(rùn)。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來(lái)識(shí)別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤(rùn)的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過(guò)組建合資企業(yè)來(lái)減少競(jìng)爭(zhēng)者，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導(dǎo)致失敗。因此，該模型認(rèn)為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力。超額利潤(rùn)資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨(dú)特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過(guò)程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員

37、工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無(wú)形資源。單個(gè)資源或許無(wú)法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，當(dāng)資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。隨著時(shí)間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對(duì)其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤(rùn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指可以作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的一系列資源和能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時(shí)間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)差異主要源于它們所擁有的獨(dú)

38、特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來(lái)發(fā)展其獨(dú)特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動(dòng)，其差異性是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。通過(guò)持續(xù)不斷地運(yùn)用，能力變得更強(qiáng)，也更難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握和復(fù)制。作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一，能力既不能簡(jiǎn)單得易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也不能復(fù)雜得難以在公司內(nèi)部進(jìn)行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力有價(jià)值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。資源的價(jià)值性是指公司可以靠它來(lái)獲取外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

39、擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時(shí)間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了獲得能力，單個(gè)資源經(jīng)?；ハ嗾显谝黄?，而整合后的能力更有可能具備上述的四個(gè)特征，成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如前所述，隨著時(shí)間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會(huì)影響企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略以及如何實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，必須同時(shí)運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實(shí)上，這兩個(gè)模型是相互補(bǔ)充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)

40、境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來(lái)說(shuō)，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對(duì)于只擁有單個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)整體。它的側(cè)重點(diǎn)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。（1）強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過(guò)設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和活動(dòng)范圍

41、，增加公司各個(gè)不同部門的價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和的目標(biāo)。（2）對(duì)公司的多市場(chǎng)范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營(yíng)范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿足它們?cè)诟髯允袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的需要。（3）強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級(jí)制度中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)相互支持，彼

42、此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過(guò)配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營(yíng)者的擴(kuò)張意圖強(qiáng)烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)；反之，對(duì)于成立已久且無(wú)新的擴(kuò)張計(jì)劃的公司來(lái)說(shuō)，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上。近年來(lái)比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購(gòu)和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個(gè)特定的市場(chǎng)上成功開展競(jìng)爭(zhēng)制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要

43、側(cè)重于在特定的細(xì)分市場(chǎng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和選擇有效的經(jīng)營(yíng)模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；針對(duì)市場(chǎng)需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評(píng)估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個(gè)SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個(gè)不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個(gè)人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和信用保險(xiǎn)等多項(xiàng)內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計(jì)劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和

44、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點(diǎn)在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢(shì)，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果說(shuō)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實(shí)施的好壞會(huì)在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細(xì)、具體和可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標(biāo)等可以量化的指標(biāo)。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個(gè)層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略

45、和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程是公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取超額利潤(rùn)的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過(guò)程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)，在現(xiàn)實(shí)生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實(shí)施邊調(diào)整的過(guò)程中制訂出來(lái)。豐田公司最初進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的并不是轎車，而是一種試驗(yàn)型客車，因?yàn)椴涣私馐袌?chǎng)需求和政策，導(dǎo)致當(dāng)年的年銷售量?jī)H為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國(guó)市場(chǎng)，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)

46、人對(duì)汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來(lái)越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特定迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，到1980年，豐田汽車在美國(guó)的銷量已達(dá)到了58000輛，占美國(guó)進(jìn)口汽車總額的25%?？梢?，戰(zhàn)略管理過(guò)程的四個(gè)階段實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個(gè)部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長(zhǎng)期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制訂的基

47、礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅，包括對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問(wèn)題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對(duì)企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無(wú)法掌控的，但通過(guò)環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會(huì)或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析是

48、為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便在制訂戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨(dú)特技能和資源，建立或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與外部環(huán)境分析相比，對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來(lái)取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)

49、對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個(gè)階段：制訂備選方案、評(píng)估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對(duì)企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評(píng)估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來(lái)對(duì)這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行排序。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機(jī)會(huì)，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是

50、否能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時(shí)，還要分析它的風(fēng)險(xiǎn)，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過(guò)程。在這一過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下的代理問(wèn)題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者的利益背離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)

51、，一般要設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。成功的戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實(shí)施的主體是人，因此對(duì)人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來(lái)，“戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者激勵(lì)雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵(lì)員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略

52、目標(biāo)不一致，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是將反饋回來(lái)的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。如果這種偏差是因?yàn)樵瓉?lái)判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時(shí)采取措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯(cuò)失良機(jī)而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀(jì)60年代，當(dāng)不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場(chǎng)上的時(shí)候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長(zhǎng)且價(jià)錢合理等優(yōu)點(diǎn)很快受到了消費(fèi)者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額不及吉利刀片的20%，但它強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭吸引了眾多的小競(jìng)爭(zhēng)者。吉利公司擔(dān)心

53、生產(chǎn)這種利潤(rùn)不高的刀片會(huì)影響到它的主要利潤(rùn)來(lái)源（高級(jí)藍(lán)色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說(shuō)：“我們無(wú)意改變計(jì)劃?！敝钡?個(gè)月后，吉利公司才迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國(guó)全國(guó)范圍內(nèi)開展了聲勢(shì)浩大的促銷活動(dòng)，可即使是這樣，公司市場(chǎng)占有率還是減少了幾個(gè)百分點(diǎn)，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)影響：比較優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)資源可得性對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的影響可以借用比較優(yōu)勢(shì)原理來(lái)說(shuō)明。該理論認(rèn)為，如果一國(guó)利用自身豐富的資源來(lái)生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品，那么就有比較優(yōu)勢(shì)。中國(guó)有豐富的勞動(dòng)

54、力資源；美國(guó)擁有豐富的技術(shù)資源，比如受過(guò)良好訓(xùn)練的科學(xué)家和工程師、研究設(shè)施和大學(xué)。那么中國(guó)在勞動(dòng)力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢(shì)，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費(fèi)類電子產(chǎn)品裝配等；而美國(guó)則在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢(shì)，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢(shì)這個(gè)專門術(shù)語(yǔ)是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對(duì)效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購(gòu)買力平價(jià)水平），那么比較優(yōu)勢(shì)就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際貿(mào)易模型中，資源稟賦在決定各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)時(shí)的作用是非常明顯的。發(fā)達(dá)的工業(yè)化國(guó)家一般都是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品的進(jìn)口國(guó)，而它們出口的則主要是資本密集和

55、技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復(fù)雜技巧的服務(wù)，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個(gè)國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢(shì)，負(fù)值表示比較劣勢(shì)。從表中可以看到，日本在機(jī)械和運(yùn)輸工具方面具有比較優(yōu)勢(shì)，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢(shì)。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢(shì)理論將重點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實(shí)證研究表明，文化、宗教信仰、社會(huì)因素和諸如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施（如交通和通信設(shè)施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過(guò)政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較優(yōu)勢(shì)。當(dāng)最小最佳經(jīng)營(yíng)規(guī)模的要求也比較大，或者市場(chǎng)需求受到分割時(shí)，一國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大小就會(huì)影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)

56、勢(shì)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量巨大一直是美國(guó)企業(yè)的一個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在一個(gè)針對(duì)13個(gè)工業(yè)化國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對(duì)國(guó)內(nèi)環(huán)境對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個(gè)原則之上。（1）一國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力依賴于該國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但國(guó)內(nèi)環(huán)境也會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，它能夠?yàn)槠髽I(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個(gè)基地。（2）一國(guó)若想在某一部門長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須獲得動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，該國(guó)企業(yè)必須通過(guò)創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強(qiáng)

57、大的能力去拓展它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而英國(guó)在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國(guó)正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢(shì)變成明日黃花。（3）國(guó)內(nèi)環(huán)境對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響較少發(fā)生在國(guó)內(nèi)資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動(dòng)態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強(qiáng)調(diào)了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會(huì)主導(dǎo)電影時(shí)，波特就指出了熟練勞動(dòng)力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學(xué)和南加州大學(xué)電影學(xué)院的作用。同樣，資源限制也會(huì)鼓勵(lì)替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強(qiáng)；意大利則由于勞動(dòng)

58、法的嚴(yán)格規(guī)定，自動(dòng)化生產(chǎn)得到了巨大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對(duì)許多產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個(gè)關(guān)鍵資源。波特的實(shí)證發(fā)現(xiàn)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如，美國(guó)的半導(dǎo)體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)群，德國(guó)的化學(xué)制品、人造染料、紡織品和紡織機(jī)械也是這樣一個(gè)互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)提供了主要的動(dòng)力，例如，瑞士和比利時(shí)的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國(guó)消費(fèi)者的挑剔不無(wú)關(guān)系；日本照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)能在市場(chǎng)上居于主導(dǎo)地位，在很大程度上要?dú)w功于日本人對(duì)業(yè)余攝影的熱情和對(duì)創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國(guó)汽車公司在高檔市場(chǎng)取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時(shí)捷）

59、，而在大眾市場(chǎng)則表現(xiàn)平平，這可能與德國(guó)人偏愛高質(zhì)量機(jī)械設(shè)備和過(guò)分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)一國(guó)在特定部門的競(jìng)爭(zhēng)力離不開該國(guó)企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升方面的作用非常重視。與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)相比，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)往往更加直接、更加人性化，結(jié)果，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)就可能為創(chuàng)新和效率提供強(qiáng)有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點(diǎn)就是九大汽車生產(chǎn)商并存，彼此之間為爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，照相機(jī)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品和傳真機(jī)行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國(guó)家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因?yàn)闅W洲國(guó)家的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)不夠充分。5、戰(zhàn)略與

60、國(guó)內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)里確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢(shì)模式之間達(dá)成一致。例如，對(duì)英國(guó)餐具行業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)由于工資水平低和鋼材價(jià)格低，競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)強(qiáng)，所以像J.比拉姆公司這樣的英國(guó)企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場(chǎng)上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進(jìn)技術(shù)（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場(chǎng)的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國(guó)公司主打技術(shù)密集和設(shè)計(jì)密集型產(chǎn)，品，索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動(dòng)化生產(chǎn)線為依托展開競(jìng)爭(zhēng)，而低端產(chǎn)品由泰國(guó)、中國(guó)、馬來(lái)西亞等國(guó)家提供。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國(guó)內(nèi)可得資源和能力之間達(dá)成一致這么簡(jiǎn)單，它還涉