車載傳感器公司薪酬管理方案（范文）

1、泓域/車載傳感器公司薪酬管理方案車載傳感器公司薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110308112 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110308112 h 2 HYPERLINK l _Toc110308113 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc110308113 h 4 HYPERLINK l _Toc110308114 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110308114 h 6 HYPERLINK l _Toc110308115 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110308115 h 6 HY

2、PERLINK l _Toc110308116 三、 量表法 PAGEREF _Toc110308116 h 6 HYPERLINK l _Toc110308117 四、 績效評價(jià)方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc110308117 h 14 HYPERLINK l _Toc110308118 五、 績效評價(jià)的原則 PAGEREF _Toc110308118 h 19 HYPERLINK l _Toc110308119 六、 績效評價(jià)的過程 PAGEREF _Toc110308119 h 22 HYPERLINK l _Toc110308120 七、 薪酬等級 PAGEREF _Toc

3、110308120 h 24 HYPERLINK l _Toc110308121 八、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc110308121 h 26 HYPERLINK l _Toc110308122 九、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc110308122 h 28 HYPERLINK l _Toc110308123 十、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc110308123 h 31 HYPERLINK l _Toc110308124 十一、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc110308124 h 36 HYPERLINK l _Toc1103

4、08125 十二、 技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程 PAGEREF _Toc110308125 h 37 HYPERLINK l _Toc110308126 十三、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc110308126 h 39 HYPERLINK l _Toc110308127 十四、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc110308127 h 42 HYPERLINK l _Toc110308128 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc110308128 h 45 HYPERLINK l _Toc110308129 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc

5、110308129 h 59 HYPERLINK l _Toc110308130 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110308130 h 65項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：謝xx（二）主辦單位基本情況公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管

6、要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)

7、區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約96.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)

8、估算，項(xiàng)目總投資36758.73萬元，其中：建設(shè)投資28518.49萬元，占項(xiàng)目總投資的77.58%；建設(shè)期利息674.47萬元，占項(xiàng)目總投資的1.83%；流動(dòng)資金7565.77萬元，占項(xiàng)目總投資的20.58%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資36758.73萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）22994.18萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額13764.55萬元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：63500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：51055.96萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（

9、NP）：9096.11萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：17.22%。5、全部投資回收期（Pt）：6.43年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：24515.66萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個(gè)月的時(shí)間。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：謝xx3、注冊資本：760萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-4-277、營業(yè)期限：2016-4-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司全

10、面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13756

11、.9511005.5610317.71負(fù)債總額6703.615362.895027.71股東權(quán)益合計(jì)7053.345642.675290.01公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入47839.9138271.9335879.93營業(yè)利潤11359.179087.348519.38利潤總額9117.847294.276838.38凈利潤6838.385333.944923.63歸屬于母公司所有者的凈利潤6838.385333.944923.63量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進(jìn)行評價(jià)的方法。量表法是

12、應(yīng)用最為廣泛的績效評價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價(jià)方法，量表法所采用的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。績效評價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)成要素來設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價(jià)法，它列舉出一些組織所

13、期望的績效評價(jià)要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等），不同的評價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標(biāo)志，對每一個(gè)等級標(biāo)志都進(jìn)行必要的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，首先針對每一位評價(jià)對象從每一項(xiàng)評價(jià)要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價(jià)的目的：口年度例行評價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評價(jià)時(shí)間正式評價(jià)日期時(shí)間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作績效

14、加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標(biāo)明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評價(jià)者根據(jù)評價(jià)對象的實(shí)際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實(shí)用的評價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分

15、標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評價(jià)的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價(jià)人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價(jià)者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代

16、表各個(gè)等級績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2）建立績效評價(jià)等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績效評價(jià)要素或指標(biāo)（通常是510個(gè)左右），并對這些績效評價(jià)要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價(jià)要素與第組是相同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價(jià)要素。（4）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求

17、的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進(jìn)行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）?？冃гu價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價(jià)者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價(jià)者更為有效地向評價(jià)對象提供反饋。各種工作績效評價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評價(jià)者采用行為錨定量表法對同一個(gè)人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長，同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須

18、使用不同的表格.這不便于績效評價(jià)和管理：經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個(gè)關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)他不會(huì)向上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價(jià)方

19、法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價(jià)中，并被作為一種減少績效評價(jià)誤差的手段。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于，所有評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是根據(jù)評價(jià)指標(biāo)的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價(jià)表格，然后再根據(jù)一個(gè)特定的評分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評價(jià)者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評價(jià)者選擇?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其他評價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng)，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價(jià)，也適用于對管理人員的評價(jià)，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來，今后的評價(jià)都可以依此操作?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度，這種方式能夠

20、避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過尋找評價(jià)結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價(jià)。另外，其量表在中間的位置將評價(jià)對象的排列順序進(jìn)行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價(jià)者受慣性思維的影響?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價(jià)方法，

21、這種方法使用統(tǒng)計(jì)分析（如因素分析或項(xiàng)目分析）選出評價(jià)指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總，評價(jià)者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價(jià)結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運(yùn)用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。設(shè)計(jì)行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)；（2）將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（3）檢查每個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項(xiàng)重新分類或

22、改寫；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表各評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度；（6）對行為觀察量表的每個(gè)行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；（7）根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，保證評價(jià)指標(biāo)相互獨(dú)立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評價(jià)指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機(jī)關(guān)中層管理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個(gè)行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量

23、表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨(dú)作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充，另外，該方法也有助于減少評價(jià)者的偏見，使評價(jià)者對評價(jià)對象作出更為全面的評價(jià)。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價(jià)者需要投入大量的精力和時(shí)間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因?yàn)橹挥羞@類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計(jì)出相應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價(jià)者主觀性影響較大，不同

24、的評價(jià)者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時(shí)”、“偶爾”等的理解有差異，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性下降?？冃гu價(jià)方法的分類與選擇在績效評價(jià)過程中，明確了績效評價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價(jià)主體之后，選擇合適的績效評價(jià)手段和工具就成了績效評價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評價(jià)方法的選擇不僅是績效評價(jià)的重點(diǎn)，同時(shí)也是績效評價(jià)的難點(diǎn)，選擇合適的績效評價(jià)方法是績效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇績效評價(jià)方法，對于能否得到公正、客觀地評價(jià)結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價(jià)方法的分類績效評價(jià)方法有許多種，劃分績效評價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按照績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價(jià)方法、行為導(dǎo)向的

25、評價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)方法；二是按照績效評價(jià)的系統(tǒng)性，可把績效評價(jià)方法分成“系統(tǒng)的績效評價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法”兩大類；三是按照績效評價(jià)的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價(jià)法和絕對評價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法特征導(dǎo)向型評價(jià)方法的評價(jià)重點(diǎn)是評價(jià)對象的個(gè)人特質(zhì)，即評價(jià)員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個(gè)人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價(jià)方法的評價(jià)重點(diǎn)主要是評價(jià)對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)

26、以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績效評價(jià)方法，比如對行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法的評價(jià)重點(diǎn)是評價(jià)對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，這類方法側(cè)重于評價(jià)員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價(jià)方法和非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法系統(tǒng)的績效評價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個(gè)人績效目標(biāo)逐級進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)的績效評

27、價(jià)方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績效評價(jià)方法已不再是簡單的績效評價(jià)方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法，也被稱為一般性的績效評價(jià)方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工個(gè)體層面的績效進(jìn)行評價(jià)的方法，傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價(jià)法。本章下面將會(huì)對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對評價(jià)方法和相對評價(jià)方法絕對評價(jià)法是針對每一個(gè)員工自身的工作績效進(jìn)行評價(jià)，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價(jià)方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀

28、的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對評價(jià)法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價(jià)對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時(shí)出于特定的評價(jià)目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時(shí)就可以使用相對評價(jià)法。所謂相對評價(jià)法是指在對員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對優(yōu)劣的評價(jià)結(jié)果。相對評價(jià)法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價(jià)者進(jìn)行相互比較來完成考評，因此，相對評價(jià)法也被稱為比較法，所得出的評價(jià)結(jié)果只是反映被評價(jià)者績效狀況好壞的

29、順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價(jià)方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價(jià)辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價(jià)方法，績效評價(jià)過程才會(huì)順暢，績效評價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評價(jià)目的和評價(jià)對象績效評價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價(jià)而評價(jià)，因此，評價(jià)方法的選擇要考慮與評價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí)，不同的評價(jià)對象對評價(jià)方法的適應(yīng)性也

30、是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評價(jià)，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價(jià)則強(qiáng)調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價(jià)，對組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評價(jià)等，所以，選擇的評價(jià)方法還要與評價(jià)對象相適應(yīng)，能為評價(jià)對象所理解和接受。3、評價(jià)成本和前提條件績效評價(jià)體系的價(jià)值在于通過績效評價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本?？冃гu價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價(jià)方法的成本要高于定性評價(jià)方法的成本，但定性評價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價(jià)方法時(shí)需要對此加以權(quán)衡。另外，評價(jià)成本與評價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價(jià)前提條件時(shí)選擇相

31、應(yīng)的評價(jià)方法，不僅會(huì)增加評價(jià)成本，而且無法有效地進(jìn)行評價(jià)?？冃гu價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有：評價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；評價(jià)要素必須具有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評價(jià)必須具有有效的衡量手段；評價(jià)必須具有可靠的信息來源；評價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價(jià)方法選擇的主要因素?？冃гu價(jià)方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評價(jià)方法，都需要對各級管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提高評價(jià)方法的使用效果。同時(shí)，管理者對待績效評價(jià)的態(tài)度也是能否有效進(jìn)行評價(jià)的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價(jià)的態(tài)度必須端正，而

32、且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上真正重視評價(jià)方法的選擇及其使用?？冃гu價(jià)的原則績效評價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價(jià)的過程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實(shí)原則?？冃гu價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀地評價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說話”，評價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績效評價(jià)過程中予以遵守。同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價(jià)產(chǎn)生信任感，對評價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度

33、。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級不同導(dǎo)致的差異化。一方面績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價(jià)具有針對性和激勵(lì)性。另一方面，績效評價(jià)在等級之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應(yīng)制定出不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對管理者的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷芾碚叩囊蠛蛯T工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則。績效評價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。績效評價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵(lì)什么，

34、反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實(shí)用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價(jià)方案時(shí)必須對限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問題等進(jìn)行可行性分析，以便評價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義：一是指評價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評價(jià)目的的要求，要根據(jù)評價(jià)目的來設(shè)計(jì)和選擇評價(jià)工具；二是指績效評價(jià)過程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來設(shè)計(jì)組織的績效評價(jià)方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價(jià)既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此，只有將員

35、工的績效評價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價(jià)是沒有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒有積極反饋的績效評價(jià)，是無法真正激勵(lì)和幫助員工改進(jìn)績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績效評價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使員工認(rèn)識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，績效評價(jià)本身也具有相對的獨(dú)立性，構(gòu)成一個(gè)完整的績效評價(jià)系統(tǒng)?？冃гu價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)

36、，主要是要對這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策?？冃гu價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)方法、評價(jià)周期以及評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個(gè)方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)內(nèi)容就是要解決“評價(jià)什么”的問題。在績效管理實(shí)踐中，績效評價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價(jià)、工作態(tài)度評價(jià)和工作能力（包括潛力）評價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評價(jià)周期即“多長時(shí)間評價(jià)一次”，可分為月度評價(jià)、季度評價(jià)和年度評價(jià)等多種類型，評價(jià)周期的選擇受評價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評價(jià)主體就是“誰來評價(jià)”，根據(jù)掌握的績效評價(jià)信息的不同，評價(jià)主體除了評價(jià)對象的上級外，也可以選擇同級（同事

37、）評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及本人自評等方式進(jìn)行，為了保證評價(jià)的公正客觀，對評價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的?？冃гu價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的評價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素，績效評價(jià)的過程才是科學(xué)、有效的，評價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績效水平，為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)。績效評價(jià)的過程績效評價(jià)是評價(jià)主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價(jià)方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個(gè)對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，因此，組織和員工的績效

38、評價(jià)結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價(jià)的過程模式密切相關(guān)。績效評價(jià)的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績效評價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價(jià)的一般過程模式1、確立目標(biāo)績效評價(jià)的核心目標(biāo)是要通過評價(jià)的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績效評價(jià)，還是員工的績效評價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的?？冃гu價(jià)的對象不同，其評價(jià)工作也會(huì)有所不同。不同評價(jià)對象的選擇取決于不同的評價(jià)目的，評價(jià)的結(jié)果對于不同的評價(jià)對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于

39、組織績效的評價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價(jià)系統(tǒng)績效評價(jià)系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)周期、評價(jià)主體、評價(jià)方法以及評價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績效評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價(jià)公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價(jià)階段需要對收集到的各類績效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富

40、的經(jīng)驗(yàn)，評價(jià)者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價(jià)對象，應(yīng)用具體的評價(jià)方法來確定其評價(jià)結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評價(jià)對象的崗位特征以及評價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)方法對評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)后，就會(huì)得出一個(gè)具體的評價(jià)結(jié)果。評價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動(dòng)改進(jìn)，迎頭趕上?？傊?，只有詳盡的績效評價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績效反饋和

41、績效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。薪酬等級當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時(shí)，通常需要?jiǎng)澐中匠甑燃?，每個(gè)等級中包含價(jià)值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級是在崗位價(jià)值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個(gè)等級的薪酬浮動(dòng)幅度一般較小，在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點(diǎn)是企業(yè)包

42、括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中比較常見。同一個(gè)薪酬等級內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級的數(shù)目時(shí)，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個(gè)崗位之間的價(jià)值差異，同時(shí)還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會(huì)損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個(gè)職位劃分成不同的等級，劃分的依據(jù)是

43、職位評價(jià)的結(jié)果。每個(gè)等級中的職位，其職位評價(jià)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個(gè)等級的薪酬變動(dòng)范圍，即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計(jì)算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值。可通過把處于職位等級中間位置對應(yīng)的職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程計(jì)算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計(jì)算：最高值=區(qū)間中值（1+薪酬浮動(dòng)率）最低值=區(qū)間中值（1薪酬浮動(dòng)率）其中薪酬浮動(dòng)率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動(dòng)率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級之間的價(jià)值差異、各等級自身的價(jià)值以及各等級的重疊比率等。在實(shí)踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個(gè)薪酬等級劃分

44、為若干個(gè)不同的級別，333每個(gè)級別對應(yīng)一個(gè)具體的薪酬數(shù)值，各個(gè)薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實(shí)際情況靈活地加以確定。薪酬等級的劃分也可以參照一些經(jīng)驗(yàn)，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級，而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個(gè)層級、層級之間的關(guān)系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通常可以把企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)

45、構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵(lì)性很強(qiáng)，但是員工收入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與

46、工作產(chǎn)出和績效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小，員工安全感比較強(qiáng)，但缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理，既能達(dá)到較強(qiáng)的激勵(lì)效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對不同崗位、不同人員的特點(diǎn)，選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可

47、以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對于做事踏實(shí)、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)人盡其才。但是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個(gè)員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，

48、直到員工被提升到一個(gè)他不能勝任的職位，組織才會(huì)停止對他的晉升步伐。如果這個(gè)員工往下降一個(gè)職位等級，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個(gè)自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，

49、美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個(gè)或30個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，取消原來狹窄的工資級別

50、帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個(gè)薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個(gè)，采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式后只有11個(gè)范圍更大的等級。寬帶薪酬實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級的薪酬級別，每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪

51、酬管理領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時(shí)候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實(shí)上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個(gè)重要平臺(tái)。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只處于同一個(gè)

52、薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機(jī)會(huì)獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實(shí)施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是未來推動(dòng)企業(yè)的人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，在此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)

53、構(gòu)體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異、對個(gè)人能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實(shí)際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。（3）進(jìn)行薪酬市場調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬?duì)顩r，更要跟蹤企業(yè)外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查內(nèi)容主要包括：本行業(yè)

54、的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放時(shí)間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報(bào)酬等。（4）確定職位的相對價(jià)值。確定職位的相對價(jià)值主要通過職位評價(jià)來實(shí)現(xiàn)。職位評價(jià)是根據(jù)各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個(gè)職位的相對價(jià)值差異，它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。公正的職位評價(jià)也是保持內(nèi)部公平性的重要前提，職位評價(jià)的基本程序是對每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容（如責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等）進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位的價(jià)值。常用的職位評價(jià)方法包括排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法、因素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。（5）把不同的職位歸類并確

55、定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過之前職位相對價(jià)值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價(jià)值的評價(jià)結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平了。一個(gè)薪酬等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評價(jià)，一個(gè)薪酬等級通常包括的是點(diǎn)值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個(gè)等級的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個(gè)薪酬等級進(jìn)一步合并，使它們成為一個(gè)薪酬寬帶。一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個(gè)甚至十幾個(gè)薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，合并時(shí)應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的

56、職位歸入同一個(gè)薪酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。（6）確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個(gè)薪酬寬帶的薪酬浮動(dòng)范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的下限，將寬帶內(nèi)最高薪酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的上限。（7）進(jìn)行寬帶薪酬體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整與反饋。設(shè)計(jì)好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實(shí)施過程中遇到的問題以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和完善。通過控制與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn)，從而增強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

57、（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計(jì)幾個(gè)寬帶比較合適并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)個(gè)薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計(jì)15個(gè)寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)兩個(gè)寬帶薪酬，一個(gè)寬帶是針對管理人員的，另一個(gè)寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗(yàn)的、知識豐富的團(tuán)隊(duì)成員）、專業(yè)主管級（團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者）、專業(yè)指導(dǎo)級或教練級等。（2）寬帶的定價(jià)。在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，很

58、可能會(huì)出現(xiàn)在每一個(gè)寬帶中都包括財(cái)務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會(huì)存在差異的情況，同時(shí)還會(huì)存在在同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過程中所遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個(gè)可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià)。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之后，企業(yè)需要解決的一個(gè)重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對于這個(gè)問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些

59、希望著重強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會(huì)根據(jù)員工個(gè)人的績效，來將員工放入薪酬寬帶中的某個(gè)位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，則可能會(huì)嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。（4）跨級別的

60、薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實(shí)施寬帶薪酬的情況下，員工大多數(shù)時(shí)候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動(dòng)，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動(dòng)。這時(shí)，情況就比較簡單，因?yàn)樵谛匠陮拵?nèi)部的薪酬變動(dòng)與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動(dòng)原理基本上是相同的。不過，有時(shí)企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流動(dòng)問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，寬帶薪酬無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價(jià)體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣才能確保員工薪酬變動(dòng)的依據(jù)是客觀、公平的。技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)技能