碳纖維原絲項(xiàng)目工程管理手冊(cè)

1、泓域/碳纖維原絲項(xiàng)目工程管理手冊(cè)碳纖維原絲項(xiàng)目工程管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110899329 一、 工程項(xiàng)目的分類 PAGEREF _Toc110899329 h 2 HYPERLINK l _Toc110899330 二、 工程項(xiàng)目的特征 PAGEREF _Toc110899330 h 4 HYPERLINK l _Toc110899331 三、 國(guó)際上常用的工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系 PAGEREF _Toc110899331 h 7 HYPERLINK l _Toc110899332 四、 工程項(xiàng)目管理的基本原理 PAGEREF _Toc1

2、10899332 h 11 HYPERLINK l _Toc110899333 五、 工程項(xiàng)目管理模式的選擇 PAGEREF _Toc110899333 h 21 HYPERLINK l _Toc110899334 六、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式 PAGEREF _Toc110899334 h 22 HYPERLINK l _Toc110899335 七、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程 PAGEREF _Toc110899335 h 27 HYPERLINK l _Toc110899336 八、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核 PAGEREF _Toc110899336 h 31 HYPERLINK l _Toc11089

3、9337 九、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則 PAGEREF _Toc110899337 h 35 HYPERLINK l _Toc110899338 十、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟 PAGEREF _Toc110899338 h 40 HYPERLINK l _Toc110899339 十一、 工程項(xiàng)目合同體系 PAGEREF _Toc110899339 h 42 HYPERLINK l _Toc110899340 十二、 工程項(xiàng)目合同管理的法律依據(jù) PAGEREF _Toc110899340 h 46 HYPERLINK l _Toc110899341 十三、 貨物采購(gòu)合同的當(dāng)事人

4、PAGEREF _Toc110899341 h 48 HYPERLINK l _Toc110899342 十四、 設(shè)備采購(gòu)合同的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110899342 h 49 HYPERLINK l _Toc110899343 十五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110899343 h 65 HYPERLINK l _Toc110899344 十六、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110899344 h 67 HYPERLINK l _Toc110899345 十七、 經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc110899345 h 71 HYPERLINK l _Toc

5、110899346 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110899346 h 72 HYPERLINK l _Toc110899347 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc110899347 h 73 HYPERLINK l _Toc110899348 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc110899348 h 75 HYPERLINK l _Toc110899349 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110899349 h 77 HYPERLINK l _Toc110899350 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc11089935

6、0 h 80 HYPERLINK l _Toc110899351 十八、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc110899351 h 81 HYPERLINK l _Toc110899352 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc110899352 h 81 HYPERLINK l _Toc110899353 十九、 投資估算 PAGEREF _Toc110899353 h 82 HYPERLINK l _Toc110899354 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110899354 h 84 HYPERLINK l _Toc110899355 建設(shè)期利息估算表 PAGERE

7、F _Toc110899355 h 85 HYPERLINK l _Toc110899356 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc110899356 h 86 HYPERLINK l _Toc110899357 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110899357 h 88 HYPERLINK l _Toc110899358 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110899358 h 89工程項(xiàng)目的分類依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，工程項(xiàng)目有著不同的分類方式。按投資來(lái)源，分為政府投資項(xiàng)目、企業(yè)投資項(xiàng)目、利用外資項(xiàng)目及其他投資項(xiàng)目；按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項(xiàng)目、改建項(xiàng)目、擴(kuò)建項(xiàng)目和

8、更新改造項(xiàng)目；按項(xiàng)目用途，分為生產(chǎn)性項(xiàng)目和非生產(chǎn)性項(xiàng)目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工業(yè)項(xiàng)目、交通運(yùn)輸項(xiàng)目、農(nóng)林水利項(xiàng)目和社會(huì)事業(yè)項(xiàng)目等；按照項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)特征，分為經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目、公益項(xiàng)目和其他項(xiàng)目。政府主管部門根據(jù)市場(chǎng)監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將工程項(xiàng)目分為大型、中型和小型項(xiàng)目。不同類別的工程項(xiàng)目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國(guó)際上對(duì)項(xiàng)目分類主要以項(xiàng)目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對(duì)象、主要效益特點(diǎn)、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)、資金來(lái)源等幾個(gè)方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項(xiàng)目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項(xiàng)目的主要特點(diǎn)有：項(xiàng)目直接為社會(huì)生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社會(huì)提供產(chǎn)品的同時(shí)，為社會(huì)提供財(cái)

9、政稅收和直接積累；此類項(xiàng)目可以完全市場(chǎng)化運(yùn)作；項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益明顯；投資資金來(lái)源可以完全由資本市場(chǎng)籌集，一般無(wú)需動(dòng)用政府預(yù)算或財(cái)政資金，主要依靠資本市場(chǎng)融資。但是，農(nóng)業(yè)項(xiàng)目則比較特殊，產(chǎn)品對(duì)社會(huì)十分重要，但往往財(cái)務(wù)效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會(huì)影響大，許多國(guó)家都對(duì)本國(guó)農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項(xiàng)目。此類項(xiàng)目的特點(diǎn)是：項(xiàng)目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒(méi)有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項(xiàng)目壟斷性較強(qiáng)，只能在特定條件下參照市場(chǎng)模式運(yùn)作；這類項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益不明顯，但社會(huì)效益顯著

10、；項(xiàng)目的資金來(lái)源主要是政府預(yù)算和其他資金。(3)社會(huì)發(fā)展和人力資源開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會(huì)公共設(shè)施、環(huán)境保護(hù)、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會(huì)福利等行業(yè)項(xiàng)目。這類項(xiàng)目主要特點(diǎn)是：項(xiàng)目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務(wù)；一般無(wú)財(cái)務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財(cái)政稅收和社會(huì)積累；此類項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)在政府直接監(jiān)管下運(yùn)作，不能完全市場(chǎng)化；項(xiàng)目的產(chǎn)出主要是社會(huì)效益；項(xiàng)目資金來(lái)源一般全部來(lái)自政府預(yù)算資金和公共資金。此類項(xiàng)目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。工程項(xiàng)目的

11、特征1.工程項(xiàng)目的基本特征(1)獨(dú)特性。盡管某些工程項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相似性，但由于每個(gè)工程項(xiàng)目都具有特定的建設(shè)時(shí)間、地點(diǎn)和條件，其實(shí)施都會(huì)涉及到某些以前沒(méi)有做過(guò)的事情。所以，它總是獨(dú)特的。例如，盡管建造了成千上萬(wàn)座的住宅樓，但每一座樓都是獨(dú)特的。(2)次性。每個(gè)工程項(xiàng)目都有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，所有工程項(xiàng)目的實(shí)施都將達(dá)到其終點(diǎn)，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個(gè)意義來(lái)講，項(xiàng)目都是一次性的。當(dāng)一個(gè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道該工程項(xiàng)目的目標(biāo)不再需要或不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，該工程項(xiàng)目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。一次性并不意味著時(shí)間短，實(shí)際上許多工程項(xiàng)目要經(jīng)歷若干年?！蔼?dú)特性”和“一次性”有時(shí)也分別

12、被稱為“唯一性”和“臨時(shí)性”，這兩點(diǎn)是工程項(xiàng)目和非工程項(xiàng)目共有的特征。(3)固定性。工程項(xiàng)目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點(diǎn)，是不可移動(dòng)的。工程項(xiàng)目都受所在地點(diǎn)資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，這是工程項(xiàng)目區(qū)別于非工程項(xiàng)目的最主要的特征。(4)整體性。一個(gè)工程項(xiàng)目往往由多個(gè)單項(xiàng)工程和多個(gè)單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項(xiàng)目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項(xiàng)目實(shí)施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會(huì)推倒重來(lái)，那將造成很大的損失。因此，工程項(xiàng)目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個(gè)工程項(xiàng)目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時(shí)間，有的甚至更長(zhǎng)，建設(shè)過(guò)程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多

13、變，不確定性大。不確定性會(huì)給既定的建設(shè)目標(biāo)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。2.工程項(xiàng)目目的復(fù)雜性工程項(xiàng)目特別是大型工程項(xiàng)目，投資建設(shè)周期長(zhǎng)，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴(yán)重，從而導(dǎo)致工程項(xiàng)目的復(fù)雜性。工程項(xiàng)目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項(xiàng)目交易及生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性工程項(xiàng)目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項(xiàng)目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問(wèn)題，相關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計(jì)的局限性、工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過(guò)程的難度等原因，導(dǎo)致工程項(xiàng)目交易及生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性。(2)工程項(xiàng)目組織的復(fù)雜性由于工程項(xiàng)目的目標(biāo)多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而

14、參與項(xiàng)目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項(xiàng)目建設(shè)單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)人員，勘察單位的勘察人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來(lái)自不同的國(guó)家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)，以及項(xiàng)目所在地的社會(huì)組織和相關(guān)群體等。這些都是項(xiàng)目的利益相關(guān)方，對(duì)項(xiàng)目的成效關(guān)系重大，也增加了項(xiàng)目管理的難度和復(fù)雜性。(3)工程項(xiàng)目環(huán)境的復(fù)雜性工程項(xiàng)目的建設(shè)周期長(zhǎng)，其間國(guó)際國(guó)內(nèi)政治局勢(shì)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的上級(jí)組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項(xiàng)目的建設(shè)條件和自

15、然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會(huì)增加項(xiàng)目管理的復(fù)雜性。國(guó)際上常用的工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項(xiàng)目管理知識(shí)整體。項(xiàng)目管理知識(shí)體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知識(shí)基礎(chǔ)，規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項(xiàng)目管理的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)提供了必要的平臺(tái)，并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開(kāi)展項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動(dòng)的依據(jù)。目前國(guó)際上廣為流行的項(xiàng)目管理知識(shí)體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of

16、Knowledge的縮寫，即項(xiàng)目管理知識(shí)體系，是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute，簡(jiǎn)稱PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識(shí)體系中那些已被普遍接受的知識(shí)體系，另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)通用的詞典，以便對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行討論，并為對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個(gè)基本參考書。PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系對(duì)項(xiàng)目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識(shí)體系的概念，首次為項(xiàng)目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識(shí)領(lǐng)域”（Knowledge Areas)的概念，將項(xiàng)目管理需要的

17、知識(shí)分為10個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理和項(xiàng)目干系人管理。上述每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域包含若干過(guò)程（Processes)，這些知識(shí)領(lǐng)域以及過(guò)程組成整個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系框架的一個(gè)方面;另一個(gè)方面就是項(xiàng)目管理的管理過(guò)程，包括啟動(dòng)（Initiating)、計(jì)劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項(xiàng)目）的簡(jiǎn)稱。PRI

18、NCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國(guó)政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開(kāi)發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個(gè)領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個(gè)管理過(guò)程（process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計(jì)劃（Plans)、控制（Controls)、項(xiàng)目階段（Stages)、風(fēng)險(xiǎn)管理（Management of Risk)

19、、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個(gè)管理過(guò)程中。PRINCE2提供從項(xiàng)目開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的基于過(guò)程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，共包括8個(gè)過(guò)程，每個(gè)過(guò)程描述了項(xiàng)目為何重要（Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項(xiàng)目活動(dòng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)（Who)以及這些活動(dòng)何時(shí)被執(zhí)行（When)。這8個(gè)過(guò)程是：指導(dǎo)項(xiàng)目Directing a Project(

20、DP)、開(kāi)始項(xiàng)目Starting up a Project(SU)、啟動(dòng)項(xiàng)目Initiating a Project(IP)、管理項(xiàng)目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個(gè)階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項(xiàng)目Closing a Project(CP)、計(jì)劃Planning(PL)。其中，DP和PL過(guò)程貫穿于項(xiàng)目始終，支持其他6個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目管理過(guò)程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計(jì)劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Co

21、ntrol approach)、質(zhì)量評(píng)審技術(shù)（Quality Review technique)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國(guó)際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（International Project Management Association，簡(jiǎn)稱IPMA)建立的知識(shí)體系。IPMA委員會(huì)在1987年7月14日Ljubljana會(huì)議上，確認(rèn)了IPMA項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說(shuō)明了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、大型項(xiàng)目計(jì)劃經(jīng)理、項(xiàng)目群經(jīng)

22、理及項(xiàng)目管理人員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的要求，包括在一個(gè)成功的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語(yǔ)、任務(wù)、實(shí)踐、技能、功能、管理過(guò)程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動(dòng)。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個(gè)全球范圍內(nèi)所有成員國(guó)認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國(guó)有一定的空間，通過(guò)結(jié)合本國(guó)特色，制定本國(guó)認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項(xiàng)目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個(gè)，涉及專業(yè)人員從事

23、項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個(gè)，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合中個(gè)人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個(gè)，涉及項(xiàng)目管理與項(xiàng)目環(huán)境，尤其是長(zhǎng)期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項(xiàng)目管理的能力要素壓縮至29個(gè)，分為人（people)、實(shí)踐（practice)、洞察力（perspective)三個(gè)維度。人這一維度涵蓋個(gè)體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)精神，沖突與危機(jī)，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個(gè)能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計(jì)，要求、目標(biāo)與利益，范圍，時(shí)間，組織與信息，質(zhì)量，

24、財(cái)務(wù)，資源，采購(gòu)與合作，計(jì)劃與控制，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個(gè)能力要素。洞察力這一維度涵蓋個(gè)體與項(xiàng)目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會(huì)對(duì)項(xiàng)目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過(guò)程，遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價(jià)值共5個(gè)能力要素。工程項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過(guò)程管理。(一）工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個(gè)相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)

25、特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來(lái)看，工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動(dòng)。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對(duì)象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、管理與控制，以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論

26、與方法。系統(tǒng)工程既是一個(gè)技術(shù)過(guò)程，也是一個(gè)管理過(guò)程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項(xiàng)目管理是一種綜合性工作，要求每一個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品過(guò)程都同其他過(guò)程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個(gè)過(guò)程中采取的行動(dòng)通常會(huì)對(duì)這一過(guò)程和其他相關(guān)過(guò)程產(chǎn)生影響。例如，項(xiàng)目范圍變更通常會(huì)影響項(xiàng)目成本，但不一定會(huì)影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過(guò)程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求（目標(biāo)）之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會(huì)因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過(guò)程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個(gè)過(guò)程或某組過(guò)程。工程項(xiàng)目管

27、理過(guò)程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動(dòng)之中。2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)完整的項(xiàng)目系統(tǒng)。(1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過(guò)程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項(xiàng)目全過(guò)程。1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過(guò)程。包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個(gè)工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開(kāi)始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要

28、建造某些工程項(xiàng)目，這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場(chǎng)需求：如一個(gè)石化公司為解決汽油市場(chǎng)短缺問(wèn)題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營(yíng)需要：如一個(gè)石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國(guó)公司合作開(kāi)發(fā)新的油田項(xiàng)目；c)客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個(gè)為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項(xiàng)目；d)技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施，批準(zhǔn)興建污水處理項(xiàng)目；f)國(guó)家為了解決社會(huì)問(wèn)題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害，批準(zhǔn)興建一座水壩。識(shí)別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對(duì)工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)

29、別和評(píng)價(jià)，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測(cè)；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項(xiàng)目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化、自然環(huán)境分析等。通過(guò)上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問(wèn)題，解決這些問(wèn)題的程度就是工程項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級(jí)目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)

30、行目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級(jí)目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說(shuō)明。即業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目使用功能的要求，包括建設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國(guó)

31、家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國(guó)家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元，通過(guò)控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個(gè)工程項(xiàng)目的目的。(2)工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動(dòng)構(gòu)成的，包括各種設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)和管理等工作。這些活動(dòng)之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個(gè)有序的動(dòng)態(tài)的工作過(guò)程。項(xiàng)

32、目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計(jì)劃和控制過(guò)程中；保證項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動(dòng)力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場(chǎng)秩序；保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動(dòng)之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個(gè)人、單位和部門所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時(shí)還包括為項(xiàng)目提供某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)，鑒定

33、機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、措施、信息和工作過(guò)程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制，通過(guò)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理過(guò)程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制；對(duì)項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項(xiàng)目的過(guò)程管理原理過(guò)程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)中，將過(guò)程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動(dòng)。”過(guò)程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的

34、條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對(duì)過(guò)程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應(yīng)當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行策劃，建立過(guò)程績(jī)效測(cè)量指標(biāo)和過(guò)程控制方法，并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，通過(guò)過(guò)程中的監(jiān)督、檢查、評(píng)價(jià)、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及時(shí)處理在過(guò)程中。過(guò)程（Process)不同于階段（Phase)，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，過(guò)程是針對(duì)管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項(xiàng)目過(guò)程的分類項(xiàng)目過(guò)程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過(guò)程為前期籌劃設(shè)計(jì)采購(gòu)施工驗(yàn)收總結(jié)評(píng)價(jià)，這些過(guò)程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過(guò)程，不因產(chǎn)品

35、不同而各異，它們的典型過(guò)程是啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾，這些過(guò)程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個(gè)過(guò)程的結(jié)果往往成為另一個(gè)過(guò)程的輸入和依據(jù)。上述兩類項(xiàng)目過(guò)程在項(xiàng)目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目管理的對(duì)象。項(xiàng)目管理過(guò)程是對(duì)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性，而項(xiàng)目管理的過(guò)程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益。2.工程項(xiàng)目的過(guò)程管理過(guò)程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來(lái)策劃、控制和改進(jìn)過(guò)程的效果、效率和適應(yīng)性。過(guò)程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對(duì)環(huán)境作用的

36、控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項(xiàng)目管理之中，可以描述為：控制=計(jì)劃+監(jiān)督+糾正措施。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO)和國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC)推薦采用國(guó)際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計(jì)劃（Plan)。計(jì)劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個(gè)可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。主要工作內(nèi)容包括：明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo)；明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過(guò)程；確定過(guò)程順序和相互作用；為運(yùn)行和控制過(guò)程確定準(zhǔn)則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過(guò)程運(yùn)行；在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃；對(duì)工程

37、項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施（Do)。實(shí)施過(guò)程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動(dòng)過(guò)程、成果的評(píng)審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過(guò)對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測(cè)和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面時(shí)，必須做出相

38、應(yīng)的變更。另一方面，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢(shì)。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問(wèn)題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是，在過(guò)程管理過(guò)程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說(shuō)明管理工作是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，它沒(méi)有包括項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾兩個(gè)子過(guò)程。工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程不是一個(gè)單一的過(guò)程，而是許多分過(guò)程和子過(guò)程的集合體。有些過(guò)程是順

39、序性的，前一過(guò)程的結(jié)束是后一過(guò)程的開(kāi)始，而相當(dāng)多的過(guò)程是可以并行交叉的，有不少過(guò)程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過(guò)程控制，實(shí)際上是對(duì)結(jié)合在一起的互動(dòng)過(guò)程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個(gè)過(guò)程和過(guò)程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模式。通過(guò)循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑；確定過(guò)程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法；明確各過(guò)程的聯(lián)系，界定過(guò)程間的接口；協(xié)調(diào)各過(guò)程活動(dòng)；確定監(jiān)視、測(cè)量、分析過(guò)程的方法和步驟；確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項(xiàng)目過(guò)程的動(dòng)態(tài)控制工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)，決定了其過(guò)程控制的動(dòng)態(tài)特征，必須在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中根據(jù)情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。計(jì)劃過(guò)程確

40、定目標(biāo)和細(xì)節(jié)，作為管理和控制的基準(zhǔn)?？刂七^(guò)程則保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。工程項(xiàng)目管理模式的選擇多種工程項(xiàng)目管理模式是在國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢(shì)和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目管理者可根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時(shí)，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項(xiàng)目的復(fù)雜性和對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來(lái)源，融資有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項(xiàng)目所在地政府

41、的要求；（4)項(xiàng)目管理者和參與者對(duì)該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；（5)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和管理風(fēng)險(xiǎn)的水平；（6)項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場(chǎng)的適應(yīng)性，在市場(chǎng)上能否找到合格的實(shí)施單位（承包商、管理分包商等）。一個(gè)項(xiàng)目也可以選擇多種項(xiàng)目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項(xiàng)目管理能力比較強(qiáng)時(shí)，可將一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個(gè)部分，分別采用不同的項(xiàng)目管理模式。一般說(shuō)來(lái)，工程項(xiàng)目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項(xiàng)目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國(guó)際上通用的和新發(fā)展的項(xiàng)目管理模式，為業(yè)主選擇項(xiàng)目管理模式當(dāng)好顧問(wèn)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中協(xié)助業(yè)主方做好項(xiàng)目管理或提供項(xiàng)目管理服務(wù)。工程項(xiàng)目

42、承發(fā)包管理模式工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工工作的一體化程度，可以對(duì)工程項(xiàng)目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計(jì)招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國(guó)自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來(lái)，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國(guó)大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商

43、簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：(1)優(yōu)點(diǎn)：1)由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，便于控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管

44、理。(2)缺點(diǎn)：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)“可施工性”考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計(jì)建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購(gòu)，但業(yè)主可能保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)權(quán)。該模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項(xiàng)目管理，管理的內(nèi)容包括

45、設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過(guò)程中，有利于提高可建造性；對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無(wú)法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)

46、全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC)在對(duì)原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)，仍然要按合同的要求對(duì)工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。EPC模式為我國(guó)現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過(guò)EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)

47、過(guò)程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計(jì)施工運(yùn)營(yíng)）模式DBO模式是指由一個(gè)承包商設(shè)計(jì)并建設(shè)一個(gè)公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營(yíng)該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過(guò)其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計(jì)一施工一運(yùn)營(yíng)合同條件（金皮書）。相比傳

48、統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)施工，在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營(yíng)。DBO模式不涉及項(xiàng)目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計(jì)和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運(yùn)營(yíng)期間由政府部門對(duì)承包商的運(yùn)營(yíng)服務(wù)付費(fèi)。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)三個(gè)過(guò)程均由一個(gè)責(zé)任主體來(lái)完成。DBO模式也可以優(yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本。從時(shí)間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長(zhǎng)期的可靠

49、性；從財(cái)務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡(jiǎn)單的責(zé)任而同時(shí)擁有長(zhǎng)期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭(zhēng)議，招標(biāo)的過(guò)程也較長(zhǎng)，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，有一定生命周期，這個(gè)周期對(duì)有的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)可能時(shí)間很長(zhǎng)，有的項(xiàng)目則可能很短。但總體來(lái)說(shuō)，都要經(jīng)過(guò)形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個(gè)階段。(一）形成階段團(tuán)隊(duì)的形成階段主要是組建團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，主要是依靠項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整個(gè)運(yùn)行的組織為基礎(chǔ)，即一個(gè)組織構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)框架，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為組織的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的

50、一個(gè)有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或?yàn)橐粋€(gè)共同目標(biāo)組成的團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目管理中，這兩種團(tuán)隊(duì)的形式都會(huì)出現(xiàn)。構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般的過(guò)程在項(xiàng)目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強(qiáng)調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)還要注意建立起團(tuán)隊(duì)與外部的聯(lián)系，包括團(tuán)隊(duì)與其上一級(jí)或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時(shí)明確團(tuán)隊(duì)的權(quán)限等。(二）磨合階段磨合階段是團(tuán)隊(duì)從組建到規(guī)范階段的過(guò)渡過(guò)程。在這一過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團(tuán)隊(duì)與所在組織、上級(jí)、客戶之間都要進(jìn)行一段時(shí)間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點(diǎn)不同，使之觀念、立場(chǎng)、方法

51、和行為等都會(huì)有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會(huì)出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對(duì)具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運(yùn)用，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。(3)團(tuán)隊(duì)與其所在組織、上級(jí)和客戶之間的磨合。一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)與其所在組織會(huì)有一個(gè)觀察、評(píng)價(jià)與調(diào)整的過(guò)程。兩者之間的關(guān)系有一個(gè)銜接、建立、調(diào)整、接受、確認(rèn)的過(guò)程，同樣對(duì)于其上級(jí)和其客戶來(lái)說(shuō)也有一個(gè)類似的過(guò)程。在以上的磨合階段中，可能有的團(tuán)隊(duì)成員因不適應(yīng)而退出團(tuán)隊(duì)，為此，團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行重新調(diào)整與補(bǔ)充。在實(shí)際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時(shí)間，以便使

52、團(tuán)隊(duì)早日形成合力。(三）規(guī)范階段經(jīng)過(guò)磨合階段，團(tuán)隊(duì)的工作開(kāi)始進(jìn)入有序化狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)規(guī)則經(jīng)過(guò)建立、補(bǔ)充與完善，成員之間經(jīng)過(guò)認(rèn)識(shí)、了解與相互定位，形成了自己的團(tuán)隊(duì)文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊(duì)精神。這一階段的團(tuán)隊(duì)建設(shè)要注意以下幾點(diǎn)：(1)團(tuán)隊(duì)工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂(lè)于接受之間尋找最佳的平衡點(diǎn)。(2)團(tuán)隊(duì)價(jià)值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)建共同的價(jià)值觀。(3)團(tuán)隊(duì)文化的培養(yǎng)。注意鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性的發(fā)揮，為個(gè)人成長(zhǎng)創(chuàng)造條件。(4)團(tuán)隊(duì)精神的奠定。團(tuán)隊(duì)成員相互信任、互相幫助、盡職盡責(zé)。(四）表現(xiàn)階段經(jīng)過(guò)上述三個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了表現(xiàn)階段，這是團(tuán)隊(duì)最好狀態(tài)的時(shí)期

53、。團(tuán)隊(duì)成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時(shí)團(tuán)隊(duì)已比較成熟。需要注意的問(wèn)題有：（1)牢記團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與工作任務(wù)。不能單純?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的建設(shè)而忘記了團(tuán)隊(duì)的組建目的。要時(shí)刻記住，團(tuán)隊(duì)是為項(xiàng)目服務(wù)的。（2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過(guò)前三個(gè)階段后，在第四階段很可能并沒(méi)有形成高效的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團(tuán)隊(duì)沒(méi)有達(dá)到最佳狀態(tài)，無(wú)法完成預(yù)期的目標(biāo)。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個(gè)方面的內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)休止是指團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時(shí)團(tuán)隊(duì)將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團(tuán)隊(duì)前一時(shí)期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。

54、團(tuán)隊(duì)可能面臨馬上解散的狀況，團(tuán)隊(duì)成員要為自己的下一步工作進(jìn)行考慮。團(tuán)隊(duì)整頓是指在團(tuán)隊(duì)的原工作任務(wù)結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)也可能準(zhǔn)備接受新的任務(wù)。為此，團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實(shí)際上是構(gòu)建一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核(一）考核的作用對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行考核是項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強(qiáng)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。團(tuán)隊(duì)作為集體必須有其自己的行為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)定的執(zhí)行情況；通過(guò)這方面的考核提醒每一個(gè)被考核人：“你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，你的行為要對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)”，從命強(qiáng)化成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2.

55、時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)成員要完成的任務(wù)。通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成情況的考核，提醒團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進(jìn)度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動(dòng)成員積極性?？己说某尚е痪褪菚?huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果，使團(tuán)隊(duì)成員之間有競(jìng)爭(zhēng)感和壓力感。同時(shí)，考核的結(jié)果又是獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)成員奮進(jìn)的積極性。3.提高成員工作效率?？己藭?huì)促使團(tuán)隊(duì)成員科學(xué)安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問(wèn)題，提高工作效率。4.保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核是保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容主要有

56、工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作成本四個(gè)方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的順利完成。工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團(tuán)隊(duì)工作紀(jì)律的情況，其主要目的是為團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的完成提供保障。同時(shí)，保證團(tuán)隊(duì)良好的精神面貌與工作熱情，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項(xiàng)目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好完成。通過(guò)平時(shí)的質(zhì)量考核，消除和糾正項(xiàng)目工作質(zhì)量方面的問(wèn)題，避免由于平時(shí)工作質(zhì)量的疏忽而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費(fèi)用支出，保證項(xiàng)目盡可能在規(guī)定的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃內(nèi)完成項(xiàng)目

57、工作，以保證項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項(xiàng)目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員考核的方式有很多，在實(shí)際工程項(xiàng)目管理中通常采用以下方面：1.任務(wù)跟蹤。每個(gè)項(xiàng)目都有自己的進(jìn)度計(jì)劃，在某一時(shí)刻每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目進(jìn)展應(yīng)達(dá)到哪一階段，項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，以便掌握動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整。在進(jìn)行進(jìn)度跟蹤的同時(shí)，還要進(jìn)行質(zhì)量跟蹤與費(fèi)用跟蹤，即對(duì)完成的每一項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行質(zhì)量與費(fèi)用的了解與檢查，將其與工作要求和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時(shí)抽查。在每一項(xiàng)目階段，項(xiàng)目經(jīng)理還要注意對(duì)項(xiàng)目情況的抽查，主要是進(jìn)度

58、、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問(wèn)、現(xiàn)場(chǎng)觀看等方式。如果項(xiàng)目的工作周期較長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理的平時(shí)抽查就格外重要。在實(shí)際工作中，進(jìn)行抽查時(shí)要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：與其他工作結(jié)合進(jìn)行。如情況碰頭會(huì)，工作總結(jié)會(huì)等。尊重被抽查人。頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報(bào)。階段總結(jié)匯報(bào)是督促項(xiàng)目成員或子部門將項(xiàng)目一段時(shí)期的工作成果全面認(rèn)真地進(jìn)行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，又可通過(guò)相互交流使大家取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)。具體操作時(shí)，要注意避免形式主義，講究實(shí)效，事先要做好準(zhǔn)備工作。4.征求客戶意見(jiàn)。這是一種考核控制的有效方法。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目的就是為了完成好顧客的委托任

59、務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗(yàn)。因此，經(jīng)常與客戶進(jìn)行有效的溝通，可以從另一個(gè)角度了解成員的工作情況，征求客戶對(duì)項(xiàng)目的意見(jiàn)是保證項(xiàng)目根本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見(jiàn)，要有具體內(nèi)容和誠(chéng)意；同時(shí)也要注意征求意見(jiàn)的時(shí)間性，不可過(guò)于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問(wèn)題征詢。問(wèn)題征詢是指征求第三方對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的外部有許多項(xiàng)目相關(guān)人，如公司職能部門、公司高層等。有些問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可能無(wú)法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會(huì)比較清晰。經(jīng)常征詢他們對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理更好地把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)、控制項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)有很大的益處。6.成員互評(píng)。項(xiàng)目

60、團(tuán)隊(duì)成員之間相互評(píng)價(jià)是了解項(xiàng)目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點(diǎn)是可以從多方面、多角度了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情況，特別是平時(shí)不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個(gè)人利益而達(dá)成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團(tuán)隊(duì)精神，而且有時(shí)評(píng)價(jià)意見(jiàn)也不一定真實(shí)和符合客觀實(shí)際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對(duì)考核結(jié)果要進(jìn)行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)果有的真實(shí)，但有的虛假，要注意鑒別。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)找出產(chǎn)生問(wèn)題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行應(yīng)對(duì)。2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時(shí)記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進(jìn)行記載，以便將來(lái)進(jìn)行分析對(duì)比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整?？?/p>