聚酰胺工程塑料公司治理與內(nèi)部控制方案-范文

1、泓域/聚酰胺工程塑料公司治理與內(nèi)部控制方案聚酰胺工程塑料公司治理與內(nèi)部控制方案xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110113817 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110113817 h 3 HYPERLINK l _Toc110113818 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110113818 h 4 HYPERLINK l _Toc110113819 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110113819 h 4 HYPERLINK l _Toc110113820 二、 內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展

2、PAGEREF _Toc110113820 h 4 HYPERLINK l _Toc110113821 三、 SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成 PAGEREF _Toc110113821 h 5 HYPERLINK l _Toc110113822 四、 社會責(zé)任 PAGEREF _Toc110113822 h 6 HYPERLINK l _Toc110113823 五、 發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110113823 h 9 HYPERLINK l _Toc110113824 六、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc110113824 h 13 HYPERLINK l _Toc1

3、10113825 七、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc110113825 h 17 HYPERLINK l _Toc110113826 八、 內(nèi)部牽制 PAGEREF _Toc110113826 h 20 HYPERLINK l _Toc110113827 九、 內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)系分析 PAGEREF _Toc110113827 h 23 HYPERLINK l _Toc110113828 十、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc110113828 h 25 HYPERLINK l _Toc110113829 十一、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGE

4、REF _Toc110113829 h 36 HYPERLINK l _Toc110113830 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110113830 h 38 HYPERLINK l _Toc110113831 十三、 推進(jìn)綠色低碳安全發(fā)展 PAGEREF _Toc110113831 h 41 HYPERLINK l _Toc110113832 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110113832 h 43 HYPERLINK l _Toc110113833 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110113833 h 44 HYPERLINK l _Toc

5、110113834 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc110113834 h 54 HYPERLINK l _Toc110113835 十七、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc110113835 h 71 HYPERLINK l _Toc110113836 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110113836 h 71公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：李xx3、注冊資本：800萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-9-287、營業(yè)期限：2012-9-28至無固定期限8、注冊

6、地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險評估結(jié)果，努力維護(hù)消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會提供安全、

7、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額14683.6411746.9111012.73負(fù)債總額8192.046553.636144.03股東權(quán)益合計6491.605193.284868.70公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入45148.2936118.6333861.22營業(yè)利潤10234.718187.777676.03利潤總額9277.777422.226958.33凈利潤6958.335427.505010.00歸屬于母公司所有者的凈利潤6958.335427

8、.505010.00內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展1992年，COSO發(fā)布內(nèi)部控制一整體框架，提出控制環(huán)境是組織的基調(diào)，主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念；控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)，決定著控制的邊界和結(jié)果，包括誠信與道德、素質(zhì)要求、董事會與審計委員會、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化中的核心內(nèi)容“員工的誠信與道德”以及“素質(zhì)要求”，并將它們作為控制環(huán)境要素的兩個首要因素，突出了軟控制的影響力；同時，提升了董事會與審計委員會在控制環(huán)境中的重要作用和地位，強(qiáng)調(diào)董事會的參與而非干預(yù)。從員工的“誠信與道德”到“人力資源政策與執(zhí)行

9、”，形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系，7大因素的有序組合以及良性循環(huán)有力地推動了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是，COSO92的視角還是立足于外人（特別是外部審計師）如何看待一個企業(yè)的控制環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動應(yīng)對狀態(tài)。SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成1988年，美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）發(fā)布審計準(zhǔn)則公告第55號（簡稱SASNO.55），第一次正式將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，控制環(huán)境從此成為內(nèi)部控制理論研究的重要方面。該公告首次提出“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”的概念，指出控制環(huán)境是對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，這些因素包括經(jīng)營管理理念、組織結(jié)構(gòu)、董事會、授權(quán)

10、與分配責(zé)任的方法、管理控制方法、內(nèi)部審計、人力資源政策與實務(wù)等。SASNO.55強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部環(huán)境中最關(guān)鍵的因素是與有效控制政策和程序制定、實施密切相關(guān)的管理層和董事會對控制的態(tài)度；并將“內(nèi)部審計”作為環(huán)境因素，以強(qiáng)化監(jiān)控。在要素的排列上，“組織結(jié)構(gòu)”是受“經(jīng)營管理理念”影響的，管理層決定了組織結(jié)構(gòu)的安排；將“人力資源政策與實務(wù)”排在最后，作為保障性、支持性影響因素，這一思路一直影響到現(xiàn)在。社會責(zé)任企業(yè)創(chuàng)造利潤或?qū)崿F(xiàn)股東財富最大化固然很重要，但在經(jīng)濟(jì)社會高速發(fā)展的當(dāng)今時代，尤其是我國作為發(fā)展中國家，在大力發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)的過程中，企業(yè)作為最重要的市場主體，如果不顧一切地追逐利潤，是不符合科學(xué)發(fā)

11、展觀，不利于建設(shè)和諧社會的。因此，履行社會責(zé)任是企業(yè)義不容辭的義務(wù)，是企業(yè)的光榮使命。社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。企業(yè)履行社會責(zé)任可以增加企業(yè)的安全生產(chǎn)意識，防止企業(yè)發(fā)生重特大安全事故，可以增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境保護(hù)意識，避免造成環(huán)境污染，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償或停產(chǎn)整頓。企業(yè)創(chuàng)造利潤和履行社會責(zé)任兩方面是統(tǒng)一的有機(jī)整體，相輔相成，并不矛盾。企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任將有助于改善企業(yè)的形象，提高品牌美譽度，進(jìn)而吸引更多的客戶，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)履行社會責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標(biāo)志，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)

12、長遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在。眾所周知，如果企業(yè)做不到安全生產(chǎn)，事故頻繁，造成人員傷亡，必然是欲速則不達(dá)甚至導(dǎo)致關(guān)閉。由此可見，企業(yè)在制定和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮履行社會責(zé)任的要求，從根本上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。那么企業(yè)應(yīng)該如何履行社會責(zé)任呢？第一，企業(yè)負(fù)責(zé)人要高度重視這項工作，樹立社會責(zé)任意識，形成履行社會責(zé)任的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化。第二，要把履行社會責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，逐步建立和完善企業(yè)社會責(zé)任指標(biāo)和考核體系，為企業(yè)履行社會責(zé)任提供堅實的基礎(chǔ)與保障。第三，建立社會責(zé)任報告制度，發(fā)布社會責(zé)任報告，讓股東、債權(quán)人、員工、客戶、社會等各方面知曉自己在社會責(zé)

13、任領(lǐng)域所做的工作，這樣可以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，全面提高企業(yè)服務(wù)能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價值。（一）社會責(zé)任的主要風(fēng)險企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確社會責(zé)任面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果。（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。（3）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。（4）不重視就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)，導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。（二）社會責(zé)任風(fēng)險的應(yīng)對措施針對社會責(zé)任面臨的風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾個方面。（

14、1）設(shè)立安全管理部門和安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建立嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案，強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度，切實做到安全生產(chǎn)。（2）規(guī)范生產(chǎn)流程，建立嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗制度，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)禁將缺乏質(zhì)量保障、危害人民生命健康的產(chǎn)品流向社會。（3）提高員工的環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約意識，建立環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約制度，認(rèn)真落實節(jié)能減排責(zé)任，積極開發(fā)和使用節(jié)能產(chǎn)品，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，降低污染物排放，提高資源綜合利用效率。（4）依法保護(hù)員工的合法權(quán)益，保障員工依法享有勞動權(quán)利和履行勞動義務(wù)，保持工作崗位相對穩(wěn)定，積極促進(jìn)充分就業(yè)。（5）針對目前少數(shù)企業(yè)對公益事業(yè)（如接納大學(xué)生實習(xí)等）、慈善事業(yè)等漠不關(guān)心的情

15、況，社會責(zé)任應(yīng)用指引指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照“產(chǎn)學(xué)研用”相結(jié)合的社會需求，積極創(chuàng)建實習(xí)基地，大力支持社會有關(guān)方面培養(yǎng)、鍛煉社會需要的應(yīng)用型人才；同時，應(yīng)積極履行社會公益方面的責(zé)任和義務(wù)，關(guān)心幫助社會弱勢群體，支持慈善事業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明確、穩(wěn)定、符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過度擴(kuò)張或發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的主體，要想求得長期生存和持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于制訂并有效實施適應(yīng)外部環(huán)境變化和自身實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經(jīng)過戰(zhàn)略議題分析，集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)

16、略制訂，戰(zhàn)略質(zhì)詢、審批、公布再到戰(zhàn)略實施和最后的反饋控制，每一個環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客觀地分析制訂。企業(yè)還應(yīng)針對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控與報告，并建立、健全戰(zhàn)略評估制度。一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。（一）發(fā)展戰(zhàn)略階段為了加強(qiáng)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大致劃分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施兩個大的階段，其中戰(zhàn)略實施中包含了實施后的戰(zhàn)略評估與調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略是公司圍繞主經(jīng)營業(yè)務(wù)，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目

17、標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。1、戰(zhàn)略制定階段一個正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制訂發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在制訂發(fā)展目標(biāo)的過程中，應(yīng)該綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理層人員的經(jīng)驗和專業(yè)知識擬定出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。也就是說，戰(zhàn)略對于企業(yè)的指導(dǎo)是一個過程，而不是企業(yè)一下子就能達(dá)到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)。所以這個過程需要一個完

18、整、明確的規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會成員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗，其任職資格應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的方案重新審議，直至通過，并上報股東大會。最后經(jīng)由股東大會批準(zhǔn)實施。2、戰(zhàn)略實施階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實；同時，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞

19、到內(nèi)部各管理層級和全體員工。讓全體員工接受、認(rèn)可，甚至形成一種企業(yè)文化。由于經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果。（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張、經(jīng)營失控甚至失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動，導(dǎo)致企業(yè)資源嚴(yán)重浪費，最后危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。（三）發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對措施針對上述風(fēng)

20、險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾方面的內(nèi)容。（1）企業(yè)健全組織機(jī)構(gòu)，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時，對戰(zhàn)略委員會的成員素質(zhì)、工作規(guī)范也提出相應(yīng)要求。（2）應(yīng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略。在制定目標(biāo)過程中，應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。（3）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定，明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。（4）董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審

21、議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)實施。（5）從抓實施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。（6）設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略后實施評估制度，要求戰(zhàn)略委員會加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息。對發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，要求及時報告；確需對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，企業(yè)要遵循規(guī)定的權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制也有其兩面性：一方面它對企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以

22、下幾個方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風(fēng)險或錯誤可能造成的損失和浪費。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同?？刂瞥杀玖炕^為容易，控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項活動的特性、時間價值有可能對實體造成的潛在財務(wù)或經(jīng)營影響。此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運營過程相結(jié)合，或“納入”管理或營運過程時，很難區(qū)分哪些

23、是控制的成本與效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣，若干項控制措施組合在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險，但對具體單項的控制成本與效益則很難估計。另外，控制成本與效益的估計，也會因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險活動明確要求進(jìn)行成本收益分析，而低風(fēng)險活動則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設(shè)計會受到設(shè)計人員經(jīng)驗和知識水平的限制，因而可能存在缺陷。同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營決策必須在規(guī)定的時間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決

24、策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設(shè)法改變財務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識別。例如，執(zhí)行一項重要控制職能的員工可能會與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過控制，以使所報告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵目標(biāo)。因此，在實際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)

25、或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財務(wù)報告失真的一個重要原因。在某些情況下，對于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設(shè)計的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運行，尤其是對企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對制度制定時的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計的，內(nèi)部控制可能會因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會對不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競爭力，勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略，這就會導(dǎo)

26、致原有的控制制度對新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，針對經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會面對一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲點。也就是說，內(nèi)部控制的一個重大缺陷在于它不能應(yīng)對例外事件。企業(yè)在處理這些事項時，往往更多地憑借管理層的知識和經(jīng)驗以及對環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證。現(xiàn)代組織理論和管理實踐表明，組織

27、的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始；組織的一切活動，都無法游離于內(nèi)部控制之外?！暗每貏t強(qiáng)，失控則弱，無控則亂”，內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個方面。（一）內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須要有一個長期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設(shè)想，是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來和長遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實踐證明，在我國經(jīng)濟(jì)

28、快速發(fā)展的背景下，只有建立和實施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險防范能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對此有了明確的要求。而在我國，具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認(rèn)識到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識到，內(nèi)部控制及其評價制度不只是為了滿足外部強(qiáng)制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營管理活動之

29、中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會計控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務(wù)、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會計控制是指那些對會計業(yè)務(wù)、記錄和報表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制，通過這種控制的建立，能維護(hù)財產(chǎn)物資的安全、完整，保證會計信息的真實、可靠，保證經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，保證各項法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動和經(jīng)營管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量

30、的保證眾所周知，在信息化時代，信息足以決定一個企業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以支持管理當(dāng)局的決策和對主體活動及業(yè)績的監(jiān)控。同時，高質(zhì)量的對外報告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報告過程進(jìn)行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列財務(wù)舞弊案件，如紅光實業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國內(nèi)外證券市場的財務(wù)丑聞，使得廣

31、大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財務(wù)報告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制，對于重塑投資者的信心，維護(hù)資本市場的公平和透明，進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。（四）內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機(jī)會主義傾向的管理當(dāng)局會利用自己的信息優(yōu)勢，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費等行為，以犧牲委托人的利益為代價，使自己的利益

32、最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對稱，降低代理成本，實現(xiàn)公司治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時，通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制，逐漸推動企業(yè)管理水平與會計信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營的效率和效果。內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由3部分組成：職責(zé)分工、會計記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)部控制中都有所體現(xiàn)?？吕諘嬙~典中對內(nèi)部牽制曾做出最全面的解釋，它認(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)

33、務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點是以任何個人，或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計有效的內(nèi)部牽制得以使每項業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)制永遠(yuǎn)是一個不可缺少的組成部分”。由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯防弊為目的，以職務(wù)分離、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要控制對象。內(nèi)部牽制按照實現(xiàn)機(jī)制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）分離式牽制內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個設(shè)想，一是兩個人或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機(jī)會是很小的：二是兩個或

34、兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過內(nèi)部牽制機(jī)制，實現(xiàn)上下牽制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯防弊這個主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過上下級有關(guān)人員之手，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級制約，促使上下級均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之互相制約，自動檢查，防止或減少錯誤和弊端；同時，通過交叉核對也能及時發(fā)現(xiàn)錯誤和弊病。分離式牽制即不相容職務(wù)

35、相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個人或一個部門擔(dān)任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個人或一個部門進(jìn)行。由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計的，是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財產(chǎn)物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制確實起到了防范錯弊的作用。（二）合作

36、式牽制現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會審機(jī)制，企業(yè)面對重大決策、重大業(yè)務(wù)事項、重要的人事任免以及大額資金支付時，需要領(lǐng)導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個人決策的失誤：又如合同會簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會審、會簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合同的風(fēng)險。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式牽制。例如，2012年財政部頒布要求在2014年1月1日試行的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范中規(guī)定，重大事項需集體決策和會簽。內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)系分析內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險管理的目

37、的都是為了滿足企業(yè)在不同環(huán)境中對不確定性的應(yīng)對管理，從而達(dá)到組織預(yù)期目的以及持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部控制要對風(fēng)險的不確定性在應(yīng)對策略方面進(jìn)行具體的分解和落實，從而發(fā)揮化解風(fēng)險、控制不確定性的作用，即內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)實施和組織保障。總體來說，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理學(xué)科的共同發(fā)展為企業(yè)運營提供了支持，在企業(yè)的實際需求下，兩個學(xué)科的交融和切入更好地為企業(yè)解決其實際運營中的各種不確定性提供了完整的解決方案。（1）內(nèi)部控制和風(fēng)險管理各有側(cè)重。內(nèi)部控制側(cè)重制度層面，通過規(guī)章制度規(guī)避風(fēng)險；風(fēng)險管理側(cè)重交易層面，通過市場化的自由競爭或市場交易規(guī)避風(fēng)險。一般來說，典型的內(nèi)部控制依然是為了保證資金安全和會計信息的真實可

38、靠，會計控制是其核心，內(nèi)部控制一般限于財務(wù)及相關(guān)部門，并沒有滲透到企業(yè)管理過程和整個經(jīng)營系統(tǒng)，控制只是管理的一項職能；典型的風(fēng)險管理關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選擇或經(jīng)營決策相關(guān)的風(fēng)險與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風(fēng)險管理、利率風(fēng)險管理等，它貫穿于管理過程的各個方面。（2）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的根本作用都是維護(hù)投資者利益、保全企業(yè)資產(chǎn)，并創(chuàng)造新的價值。從理論上說，企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)制度的組成部分，是在企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的條件下對投資者利益的保護(hù)機(jī)制。其目的就是保證會計信息的準(zhǔn)確可靠，防止經(jīng)營層操縱報表與欺詐，保護(hù)公司的財產(chǎn)安全，遵守法律以維護(hù)公司的名譽以及避免招致經(jīng)濟(jì)損失等。企業(yè)風(fēng)險管理則是

39、在新的技術(shù)與市場條件下對內(nèi)部控制的自然擴(kuò)展。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂與組織的各層次活動中。它使管理者在面對不確定性時能夠識別、評估和管理風(fēng)險，發(fā)揮創(chuàng)造與保持價值的作用。風(fēng)險管理能夠使風(fēng)險偏好與戰(zhàn)略保持一致，將風(fēng)險與增值及回報統(tǒng)籌考慮，促進(jìn)應(yīng)對風(fēng)險的決策，減小經(jīng)營風(fēng)險與損失，識別與管理企業(yè)風(fēng)險，為多種風(fēng)險提供整體的對策，捕捉機(jī)遇以及使資本的利用合理化。（3）做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險管理的前提。風(fēng)險管理的目的是要防止風(fēng)險、及時地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、預(yù)測風(fēng)險可能造成的影響，并設(shè)法把不良影響控制在最低的程度。內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部采取的風(fēng)險管理，內(nèi)部控制制度的制定依據(jù)主要是風(fēng)險，在某些極端情況下（內(nèi)

40、部控制等于風(fēng)險管理）甚至完全由風(fēng)險因素來決定。風(fēng)險越大，越有必要設(shè)置適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制措施，風(fēng)險相當(dāng)大時，還要設(shè)置多重內(nèi)部控制措施。而且，做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險管理的前提。企業(yè)只有從加強(qiáng)內(nèi)部控制做起，通過風(fēng)險意識的提高，尤其是提高企業(yè)中處于關(guān)鍵地位的中、高層管理人員的風(fēng)險意識，才能使企業(yè)安全運行，否則，處于失控狀態(tài)的企業(yè)最終將被激烈的市場競爭淘汰?？傊髽I(yè)風(fēng)險管理框架建立在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制則是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分。風(fēng)險管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更為廣泛，是對內(nèi)部控制框架的擴(kuò)展，是一個主要針對風(fēng)險的更為明確的概念。企業(yè)風(fēng)險管理框架強(qiáng)調(diào)在整個企業(yè)范圍內(nèi)識別和管理風(fēng)險

41、的重要性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的風(fēng)險管理應(yīng)針對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，在企業(yè)戰(zhàn)略制訂階段就予以考慮，而企業(yè)在對其下屬部門進(jìn)行風(fēng)險管理時，應(yīng)對風(fēng)險進(jìn)行加總，從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)險組合觀來看待風(fēng)險。此外，根據(jù)風(fēng)險管理的需要，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行重新分類，明確戰(zhàn)略目標(biāo)在風(fēng)險管理中的地位。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標(biāo)、五大原則和五大要素。（一）內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開的，因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標(biāo)，應(yīng)是整個控制系統(tǒng)的出發(fā)點，決定了系統(tǒng)運行的方式和方向。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中對內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和

42、效果以及促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo)，簡稱為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個完整的目標(biāo)體系，由于各大目標(biāo)在控制體系中的層級不同，其在整個目標(biāo)體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求，是企業(yè)成功運營的必要保證，與企業(yè)活動的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會這個大環(huán)境下，必須遵守社會的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和道德規(guī)范，必須在社會允許的范圍內(nèi)展開各項活動，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動的前提，也是首先要保證完成的目標(biāo)。國家有關(guān)法律、制度的落實必將依靠內(nèi)部控制的有效執(zhí)行加以保

43、證。一個違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè)，必然會將自身置于高風(fēng)險的環(huán)境中，從而對自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅，后果可想而知。合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規(guī)確定的要求，通常涉及知識產(chǎn)權(quán)、市場、價格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標(biāo)雖然在COSO框架中沒有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個主要目標(biāo)，而是作為主要目標(biāo)中的一個子目標(biāo)，但是我國的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個部分，這是基于我國的國情和現(xiàn)狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象，而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重，保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對資產(chǎn)所有者來說具有特別重大的意

44、義。資產(chǎn)安全與否實際上是內(nèi)部控制的一個過程控制結(jié)果，是實現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此，該目標(biāo)要求內(nèi)部控制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完整。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動的效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報告目標(biāo)報告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實、可靠的財務(wù)報告及其他信息。報告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部管理層提供真實、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、財務(wù)與非財務(wù)信息，它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報告包括內(nèi)部報告和外部報告，報告目標(biāo)的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對于外部使用者來說

45、，真實、可靠和完整的財務(wù)報告能夠公允地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而有利于信息使用者做出決策。當(dāng)然，非財務(wù)信息的重要性也是不言而喻的。可靠的報告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信息，也是外部監(jiān)管的要求。報告目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括以下幾個部分。（1）管理層決策及對公司活動、業(yè)績監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時、完整的信息的對內(nèi)報告；（2）用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實、可靠、完整信息的對外報告；（3）信息的全面性，而不僅僅是財務(wù)信息。4、經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營的效率和效果，實現(xiàn)良好的運營。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)

46、略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過分解和細(xì)化成經(jīng)營目標(biāo)才能得以落實。因此，沒有經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)再好也無任何意義。經(jīng)營目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點，全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說，經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向，經(jīng)營目標(biāo)不成熟或不明確，會造成企業(yè)資源的浪費。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高單位時間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經(jīng)營目標(biāo)反映現(xiàn)實的市場需求，并且有明確的績效衡量指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。（1）經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計劃一致；（2）

47、經(jīng)營目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等（3）各個業(yè)務(wù)活動目標(biāo)之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動目標(biāo)相關(guān)；（5）適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置；（6）管理層制定的公司經(jīng)營目標(biāo)及他們對目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo)，其他目標(biāo)都應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相關(guān)，并且是支持企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一根本目標(biāo)，針對內(nèi)外部環(huán)境，評估與目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險偏好，做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，對風(fēng)險進(jìn)行識別

48、和評估，并在制訂相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對措施的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo)，再將子目標(biāo)層層分解至各個業(yè)務(wù)部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值所做出的選擇，是最高層次的目標(biāo)，與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動計劃。企業(yè)在考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方案時，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險及其影響，對于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風(fēng)險。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行評估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所

49、處的位置及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。（1）管理層對企業(yè)績效現(xiàn)狀進(jìn)行的評估，是前期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的基礎(chǔ)，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)（2）對內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)體系；（4）戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；（5）企業(yè)對目標(biāo)實現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評估；（6）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團(tuán)之間進(jìn)行溝通。（二）內(nèi)部控制的原則企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則，沒有正確的原則指導(dǎo)，內(nèi)部控制的設(shè)計就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部控制的基本原則是建

50、立和實施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普遍性和指導(dǎo)性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)，基于內(nèi)部控制的基本假設(shè)，根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出，企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個原則形成一個整體，設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。全面性原則要求內(nèi)部控制覆蓋全部業(yè)務(wù)活動和每項業(yè)務(wù)活動的全過程，在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董事會、管理層和全體員工；在對象上應(yīng)當(dāng)覆

51、蓋企業(yè)各項業(yè)務(wù)和管理活動；在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進(jìn)行全過程控制，即對整個經(jīng)營管理活動過程進(jìn)行全面、全方位、全時段的控制，其中包括企業(yè)管理部門用以授權(quán)與指導(dǎo)、進(jìn)行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動的各種方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進(jìn)行報告的程序與步驟等。其次，內(nèi)部控制對全體員工都有約束力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全員控制。企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部控制制度應(yīng)保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)的控制。2、重要性原則重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要

52、業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。對重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行重點控制時，對一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實行重點控制。對關(guān)鍵控制點的選擇，應(yīng)統(tǒng)籌考慮會影響整個企業(yè)經(jīng)營運行過程的重要操作與事項以及其是否能在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異，以便有利于對問題做出及時、靈敏的反應(yīng)。例如，在設(shè)計與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部控制制度時，可以借鑒存貨ABC管理方法，根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對其中的A類存貨進(jìn)行重點控制。在理解上，應(yīng)將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮，即重要業(yè)務(wù)事項一個都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標(biāo)實現(xiàn)以及確定控制點的前提也是成本效益原則的體現(xiàn)。3、制衡性原則制衡性原

53、則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。內(nèi)部控制的本質(zhì)之一是制衡，制衡性原則是內(nèi)部控制的一個靈魂性原則，是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部門、崗位之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職責(zé)的部門應(yīng)當(dāng)具有良好的獨立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之上。制衡性原則要求人們在辦理具有固定風(fēng)險的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項，對涉及的不相容職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格加以分離，不得由一個人或一個部門包辦到底。組織行為理論強(qiáng)調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性，因此通過科學(xué)合理地設(shè)置機(jī)構(gòu)

54、、崗位和分配權(quán)責(zé)，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡，進(jìn)而實現(xiàn)組織的各項目標(biāo)。此外，不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。因此，制衡性原則是建立內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的又一個重要的基本原則。4、適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。適應(yīng)性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該重視環(huán)境的變化，“因地制宜”地設(shè)計、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求等方面存在差異，這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的特點。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實際情況，恰當(dāng)?shù)卦O(shè)置

55、適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應(yīng)有的控制作用，滿足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，內(nèi)部控制的設(shè)計和實施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證有效性的前提下，合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系，爭取以合理的成本實現(xiàn)更為有效的控制。這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理情況設(shè)計和執(zhí)行內(nèi)部控制制度，既要考慮到設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性，又要考慮到執(zhí)行的效益性，避免重復(fù)控制，浪費人力、物力和財力；應(yīng)盡量精簡機(jī)構(gòu)和人員，減少過繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設(shè)計成本與執(zhí)行成本，以達(dá)到最佳的控制效果。（三）內(nèi)部

56、控制的要素按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的規(guī)定，我國企業(yè)內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。1、內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。2、風(fēng)險評估風(fēng)險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。因此，風(fēng)險評估主要包括目標(biāo)制定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對四個環(huán)節(jié)。風(fēng)險評估是實施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。3、控制活動控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險

57、控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實施內(nèi)部控制的具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用的過程。它是實施內(nèi)部控制的重要組成部分。5、內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進(jìn)。它是實施內(nèi)部控制的重要保證。總之，內(nèi)部控制的目標(biāo)是一個體系，按照COSO的觀點，每一個目標(biāo)都要有相應(yīng)的控制程序，從橫向的角度來看，所有的控制程序一定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部控制的各個構(gòu)成要素，即內(nèi)部控制的要素結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)

58、部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個層面，一是基本規(guī)范，二是配套指引。（一）基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是內(nèi)部控制建設(shè)與實施應(yīng)該遵循的基本原則和總體要求，具有強(qiáng)制性，納入實施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照執(zhí)行。（二）配套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引（包括應(yīng)用指引、評價指引和審計指引）是對企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)

59、定的進(jìn)一步補充和說明具有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點，參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評價指引和審計指引，三者之間既相互獨立，又相互聯(lián)系，形成一個有機(jī)整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評價提供的指引，用于企業(yè)董事會或類似決策機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評價、形成評價結(jié)論

60、、出具評價報告的過程。3、企業(yè)內(nèi)部控制審計指引審計指引是為注冊會計師和會計師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析圍繞結(jié)構(gòu)深度調(diào)整、振興實體經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，培育壯大新興產(chǎn)業(yè)，改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，加快構(gòu)建創(chuàng)新能力強(qiáng)、品質(zhì)服務(wù)優(yōu)、協(xié)作緊密、環(huán)境友好的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)新體系。深入實施中國制造2025，以提高制造業(yè)創(chuàng)新能力和基礎(chǔ)能力為重點，推進(jìn)信息技術(shù)與制造技術(shù)深度融合，促進(jìn)制造業(yè)朝高端、智能、綠色、服務(wù)方向發(fā)展，培育制造業(yè)競爭新優(yōu)勢。（一）全面提升工業(yè)基礎(chǔ)能力實施工業(yè)強(qiáng)基工程，重點突破關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、核心基礎(chǔ)零部件（元器件）、先進(jìn)基礎(chǔ)工藝、產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)等“四基”瓶頸。引導(dǎo)整機(jī)企業(yè)與“四基