2022年xx全員成本目標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)材料1

1、燕山全員成本目標(biāo)治理體會(huì)溝通會(huì)材料 1 全員成本目標(biāo)治理體會(huì)溝通會(huì)材料 燕山分公司“ 連續(xù)推動(dòng)全員成本目標(biāo)治理” 是集團(tuán)公司提升成本管 理水平的一項(xiàng)重大舉措,是當(dāng)前和今后較長(zhǎng)時(shí)期的一項(xiàng)重點(diǎn) 工作；20XX年燕山分公司仔細(xì)貫徹落實(shí)集團(tuán)公司和煉油事業(yè) 部要求,制定了燕山石化連續(xù)推動(dòng)全員成本目標(biāo)治理工作 方案,并結(jié)合實(shí)際,精細(xì)部署,全員參加,扎實(shí)、有序地將“ 連續(xù)推動(dòng)全員成本目標(biāo)治理”活動(dòng)與 “ 爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)”、“ 比學(xué)趕幫超” 等活動(dòng)結(jié)合起來(lái),開展了一系列行之有效的成本 管控工作,有效提升了公司成本治理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力；現(xiàn) 將詳細(xì)工作情形向各位領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)如下：第一部分 全員成本目標(biāo)治理工作基本情形 一、

2、加強(qiáng)輿論宣揚(yáng),營(yíng)造全員成本治理良好氛圍,強(qiáng)化 全員成本治理意識(shí) 1、組織專題爭(zhēng)論,學(xué)習(xí)領(lǐng)悟精神；煉油事業(yè)部下達(dá)實(shí) 施方案后,燕山分公司先后召集公司主要部室領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)相 關(guān)人員等召開數(shù)次爭(zhēng)論會(huì),分別對(duì)工作方案的建立、指標(biāo)體 系的細(xì)化等事項(xiàng)進(jìn)行研討,深化學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟事業(yè)部文件精 神,統(tǒng)一思想,提高熟悉；2、開展輿論宣揚(yáng),營(yíng)造良好氛圍；燕山分公司在燕1 山油化報(bào)上開創(chuàng)“ 全員成本目標(biāo)治理” 專欄,在燕化 電視臺(tái)舉辦“ 比學(xué)趕幫超” 大家談欄目,大力宣揚(yáng)全員成本 目標(biāo)治理工作的意義、方案部署,邀請(qǐng)生產(chǎn)一線的職工在電 視上談身邊、談體會(huì),談體會(huì)與不足,積極選樹典型,廣泛 宣揚(yáng)各單位貫徹落實(shí)過(guò)程全員成本目標(biāo)

3、治理中的好體會(huì)、好 做法,進(jìn)一步開闊各單位加強(qiáng)全員成本目標(biāo)治理的思路；同“ 全員成本目標(biāo)治理” 征文活動(dòng),并擇優(yōu)刊登出版,時(shí)開展 加深了廣大職工對(duì)全員成本目標(biāo)治理的熟悉,促進(jìn)了“ 比學(xué) 趕幫超” 活動(dòng)的深化開展；二、建立治理責(zé)任體系,落實(shí)全員成本治理責(zé)任 依照 燕山分公司工作方案,我們依據(jù)公司目前的組織結(jié)構(gòu)框架,建立了以公司、二級(jí)單位、車間、班組四級(jí)為基礎(chǔ)的縱向指 標(biāo)體系,將各項(xiàng)指標(biāo)以專業(yè)對(duì)口、逐層負(fù)責(zé)的原就進(jìn)行分解 與落實(shí)；在落實(shí)各層次級(jí)成本治理指標(biāo)后,依據(jù)各層次的責(zé) 任劃分建立快速反饋、分析制度,實(shí)現(xiàn)成本治理的全程閉環(huán) 掌握；第一成立全員成本目標(biāo)治理領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)全面組織協(xié) 調(diào)工作,并在每

4、月一次的分公司治理例會(huì)中進(jìn)行總結(jié)和講 評(píng)；其次成立公司級(jí)全員成本目標(biāo)治理工作組,成員單位涵 蓋機(jī)關(guān)各相關(guān)部門；各部門依據(jù)公司方案各司其職,在總部下發(fā)的各項(xiàng)年度指標(biāo)基礎(chǔ)上,考慮規(guī)劃進(jìn)展、工程建設(shè)、生 2 產(chǎn)方案、原油選購(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)、科技開發(fā)、設(shè)備治理、產(chǎn)品銷售、人力資源、產(chǎn)品質(zhì)量、安全環(huán)保、物資選購(gòu)、財(cái) 務(wù)治理等各個(gè)方面因素,建立起系統(tǒng)科學(xué)、分層級(jí)的成本管 理指標(biāo)體系,并將產(chǎn)量、利潤(rùn)、成本、工藝等指標(biāo)分解到下 屬的各個(gè)二級(jí)核算單位；此外各二級(jí)單位建立了本單位全員成本目標(biāo)治理工作 小組 , 將本單位的產(chǎn)量、成本和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)進(jìn)行拆分,對(duì)裝臵或車間可以掌控的指標(biāo)進(jìn)行下達(dá),同時(shí)對(duì)各項(xiàng)考核指 標(biāo)執(zhí)行情

5、形進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,并定期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；三、積極開展對(duì)標(biāo)工作,明確全員成本治理目標(biāo) 燕山 分公司煉油板塊以 “ 含自用燃料單位完全費(fèi)用”為核心指標(biāo),廣泛宣揚(yáng),積極行動(dòng),借助TBM、ERP 等信息系統(tǒng)平臺(tái),將全員成本目標(biāo)治理與“ 比學(xué)趕幫超” 活動(dòng)、達(dá)標(biāo)競(jìng)賽及績(jī)效 考核等工作有機(jī)結(jié)合起來(lái),分專業(yè)深化進(jìn)行開展“ 建標(biāo)、對(duì) 標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)” 工作,對(duì)各二級(jí)單位制定總體考核指標(biāo)和 專項(xiàng)考核指標(biāo), 實(shí)行月考核, 月通報(bào)制度； 通過(guò)開展 “ 對(duì)標(biāo)”工作,我們?nèi)〉每上渤晒?商品率,綜合能耗千克標(biāo)油20XX年原油加工總量萬(wàn)噸,綜合 / 噸,均創(chuàng)歷史最好水平；公司深化開展建標(biāo)對(duì)標(biāo)活動(dòng)的詳細(xì)措施和做法如下：1、實(shí)

6、行旬、月分析及月度考核、通報(bào)等形式,促進(jìn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的提升；燕山分公司實(shí)行“ 對(duì)標(biāo)” 治理,對(duì)比各 3 類裝臵的中石化技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)排名靠前的先進(jìn)企業(yè),逐 裝臵樹立“ 標(biāo)桿” 裝臵；在日常的旬、月報(bào)分析中,進(jìn)行對(duì) 比分析,積極查找各裝臵與“ 標(biāo)桿” 的差距、上措施、抓落 實(shí),縮小與“ 標(biāo)桿” 裝臵的差距,爭(zhēng)創(chuàng)標(biāo)桿；同時(shí)以公司管 理例會(huì)為平臺(tái),層層傳遞壓力,提高職工“ 比學(xué)趕幫超” 積 極性；為激發(fā)職工完成指標(biāo)和創(chuàng)新指標(biāo)的熱忱,實(shí)行技經(jīng)指 標(biāo)的量化考核,通過(guò)調(diào)整和細(xì)化考核指標(biāo)向先進(jìn)看齊,逐步 提高裝臵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平和盈利才能；2、強(qiáng)化過(guò)程掌握,實(shí)施平穩(wěn)率考核,激發(fā)職工平穩(wěn)操 作和班組競(jìng)賽的積極性

7、,營(yíng)造班組“ 比學(xué)趕幫超” 氛圍；為 加強(qiáng)過(guò)程掌握,實(shí)現(xiàn)優(yōu)化生產(chǎn),提高工作效率,降低勞動(dòng)強(qiáng) 度,激發(fā)職工平穩(wěn)操作、精細(xì)操作的積極性,為操作人員提 供公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái),進(jìn)一步提高煉油裝臵的操作平穩(wěn)率,燕山石化在 12 個(gè)生產(chǎn)廠及幫助生產(chǎn)廠57 套裝臵中實(shí)行平穩(wěn)率實(shí)時(shí)監(jiān)控考核系統(tǒng)；20XX年,公司更是狠抓技術(shù)月報(bào)和平穩(wěn) 率考核,強(qiáng)化全員成本目標(biāo)治理,多次在公司調(diào)度會(huì)上及公 司月度治理例會(huì)上進(jìn)行講評(píng)；3、針對(duì)全員目標(biāo)治理特點(diǎn),拓展治理思路,創(chuàng)新治理 考核方法； 詳細(xì)包括： 一是實(shí)行公司機(jī)關(guān)專業(yè)部室聯(lián)署辦公,加大生產(chǎn)調(diào)整力度和掌握的準(zhǔn)時(shí)性；二是公司生產(chǎn)治理部牽頭,確定全年攻關(guān)目標(biāo),落實(shí)項(xiàng)目和責(zé)任人,并通

8、過(guò)簽訂目 標(biāo)責(zé)任書、深化開展績(jī)效考核工作并把績(jī)效指標(biāo)與高級(jí)治理 4 人員獎(jiǎng)金掛鉤、月度創(chuàng)新嘉獎(jiǎng)等形式,促進(jìn)節(jié)能降耗；三是細(xì)化技術(shù)人員崗位責(zé)任制,提高職工工作效率；四是與 公司工會(huì)聯(lián)手進(jìn)行班組對(duì)抗賽,開展班組經(jīng)濟(jì)核算,強(qiáng)化班 組競(jìng)賽評(píng)比；4、加大節(jié)能降耗力度,努力降低生產(chǎn)成本；通過(guò)加大 自主技術(shù)的開發(fā)力度,充分發(fā)揮新技術(shù)的優(yōu)勢(shì),狠抓技改技 措和技術(shù)攻關(guān)優(yōu)化措施的落實(shí),推動(dòng)裝臵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平 的提高；通過(guò)加強(qiáng)生產(chǎn)系統(tǒng)監(jiān)控,強(qiáng)扮裝臵生產(chǎn)優(yōu)化和熱聯(lián) 合,提升公司技術(shù)指標(biāo)水平；通過(guò)從煉化一體方面對(duì)乙烯原 料的生產(chǎn)進(jìn)行整體優(yōu)化,實(shí)施石腦油直供等措施,有效降低 物料缺失,提高節(jié)能降耗成效；5、夯實(shí)基礎(chǔ)治理

9、,促進(jìn)治理水平的提高和目標(biāo)成本的 實(shí)現(xiàn)；一方面狠抓技術(shù)治理基礎(chǔ)工作,苦練內(nèi)功,從裝臵技 術(shù)治理上向國(guó)內(nèi)一流水平看齊；同時(shí)完善計(jì)量手段,加強(qiáng)計(jì)量外表的精確性,提高M(jìn)ES的數(shù)采率和有效率,為節(jié)能降耗作奉獻(xiàn)；另一方面提前做預(yù)備,重點(diǎn)抓蒸汽消漏和毀滅膠管 等工作,有效降低能耗；四、完善績(jī)效考核機(jī)制,保證全員成本治理運(yùn)行 1. 合 理確定指標(biāo),完善考核方式；堅(jiān)持主體可控、量化可比、激勵(lì)先進(jìn)和進(jìn)度和諧的考核原就,分類選取對(duì)經(jīng)濟(jì)效益和成本 掌握有較大影響的可量化指標(biāo)進(jìn)行考核,同時(shí)勉勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新 和治理創(chuàng)新,不斷提高生產(chǎn)裝臵的技術(shù)水平和經(jīng)營(yíng) 5 一、完善全員成本目標(biāo)治理運(yùn)行機(jī)制 建立公司、二級(jí)單位、車間或裝臵、

10、班組、崗位縱向五 級(jí)的全員成本治理責(zé)任架構(gòu),以實(shí)現(xiàn)公司效益最大化為目 標(biāo),利用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合分析系統(tǒng)等信息平臺(tái),將全員成本目 標(biāo)治理與全面預(yù)算管控有機(jī)結(jié)合起來(lái),做到公司治理指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、生產(chǎn)工藝指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)相互轉(zhuǎn)換,為公司 依據(jù)財(cái)務(wù)、方案、生產(chǎn)、銷售閉環(huán)經(jīng)營(yíng)奠定良好基礎(chǔ),同時(shí) 也將指標(biāo)落實(shí)到二級(jí)單位、裝臵、班長(zhǎng)、技術(shù)員或操作員身 上,實(shí)現(xiàn)“ 千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人身上有指標(biāo)、個(gè)個(gè)身上有 責(zé)任” ；二、分層級(jí)落實(shí)重點(diǎn)業(yè)務(wù)和成本費(fèi)用管控責(zé)任和措施 優(yōu)化突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)和成本費(fèi)用的流程,明確管控責(zé)任主體,從充分發(fā)揮專業(yè)化重組優(yōu)勢(shì)、提高公司整體效益動(dòng)身,進(jìn) 一步加強(qiáng)項(xiàng)目投資治理、科研經(jīng)費(fèi)治理、原油選購(gòu)

11、治理、大 宗物資選購(gòu)治理、能耗物耗治理、財(cái)務(wù)費(fèi)用治理、人工成本 治理,共七項(xiàng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)和成本費(fèi)用治理；1、進(jìn)一步優(yōu)化投資治理,提高資本回報(bào)；在項(xiàng)目投資方面狠抓源頭治理,切實(shí)完善投資項(xiàng)目可行性爭(zhēng)論以及方案的設(shè)計(jì)優(yōu)化,兼顧項(xiàng)目投資完整性,盡量避 免日后整改；強(qiáng)化實(shí)施過(guò)程中的掌握和監(jiān)管,抓好方案編制 下達(dá)和全過(guò)程治理,嚴(yán)格掌握年度投資規(guī)模；仔細(xì)開展項(xiàng)目 后評(píng)估工作,對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)際與申報(bào)的資本回報(bào)率進(jìn)行 11 分析評(píng)判,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核；工程項(xiàng) 目建設(shè)應(yīng)重點(diǎn)做好概算指標(biāo)的分解落實(shí)、招投標(biāo)治理、工程 建設(shè)的過(guò)程治理；2、加強(qiáng)科研經(jīng)費(fèi)治理,提高科研項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益；根 據(jù)公司科技開發(fā)工作規(guī)劃和

12、生產(chǎn)需要,確定科研項(xiàng)目課題任 務(wù)和研發(fā)目標(biāo),合理掌握項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算和結(jié)算,促進(jìn)科研經(jīng) 費(fèi)按年度指標(biāo)用好用足,并符合公司相關(guān)財(cái)務(wù)制度的規(guī)定；對(duì)提高生產(chǎn)裝臵技術(shù)水平和專有技術(shù)攻關(guān)的基礎(chǔ)性、前瞻性 爭(zhēng)論開發(fā)項(xiàng)目,要確保爭(zhēng)論開發(fā)任務(wù)按方案完成,經(jīng)費(fèi)完成 90%以上；對(duì)保證生產(chǎn)裝臵安全穩(wěn)固運(yùn)行的安全、率要達(dá)到 環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生項(xiàng)目,要保證項(xiàng)目投用后,達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；對(duì)提高裝臵產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量的工藝攻關(guān)優(yōu)化項(xiàng)目,要對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)審, 評(píng)審率要達(dá)到 化,轉(zhuǎn)化率不低于 75%；100%；積極促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)3、優(yōu)化原油選購(gòu)策略,不斷降低原油選購(gòu)成本和進(jìn)廠 損耗；加強(qiáng)原油選購(gòu)和計(jì)價(jià)的平穩(wěn)掌握,做好每個(gè)時(shí)期的選購(gòu)分析和

13、選購(gòu)組合的支配,優(yōu)化原油資源選購(gòu)、配臵、運(yùn)輸、庫(kù)存的治理工作；加強(qiáng)分地區(qū)原油選購(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整與掌握,優(yōu)化、平穩(wěn)原油自采合同比例,以降低原油選購(gòu)成本；把握 選購(gòu)節(jié)奏,掌握原油庫(kù)存,加強(qiáng)接卸過(guò)程作業(yè)治理,爭(zhēng)取到 港原油快速接卸,削減滯期費(fèi)用發(fā)生；充分利用商儲(chǔ)原油政 12 策和資源,保證原油資源供應(yīng),合理降低全部權(quán)庫(kù)存水 平,節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 4、加強(qiáng)大宗物資選購(gòu),努力掌握物流成本；加大集中 選購(gòu)力度,推行科學(xué)理性選購(gòu),實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)建設(shè)所需物資 的安全保供和經(jīng)濟(jì)保供；進(jìn)一步強(qiáng)化物資選購(gòu)監(jiān)管,全面開展選購(gòu)物資成本構(gòu)成分析,努力降低選購(gòu)成本； 一是在安全、準(zhǔn)時(shí)選購(gòu)的前提下, 積極推行經(jīng)濟(jì)選購(gòu),

14、基于總部集中選購(gòu)、組織選購(gòu)、自行選購(gòu)各種方式,合理制訂選購(gòu)策略,探尋成 本優(yōu)化空間；二是削減獨(dú)家選購(gòu)品種及數(shù)量,推動(dòng)庫(kù)存物資 結(jié)構(gòu)優(yōu)化,降低物資積壓,削減資金占用；三是嚴(yán)把物資進(jìn) 廠質(zhì)量關(guān),對(duì)特別、重要物資生產(chǎn)制造過(guò)程進(jìn)行聯(lián)合監(jiān)檢,保證物資安全并準(zhǔn)時(shí)供應(yīng),防止和降低退貨成本；四是加強(qiáng) 物資進(jìn)廠缺失的治理掌握,規(guī)范大宗原料進(jìn)廠計(jì)量交接制 度,進(jìn)一步明確計(jì)量交接環(huán)節(jié)的職責(zé)以降低原料進(jìn)廠成本；五是加強(qiáng)物資供應(yīng)環(huán)節(jié)及產(chǎn)品銷售出廠環(huán)節(jié)的物流成本控 制；統(tǒng)一運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)原料進(jìn)廠、產(chǎn)品出廠、煤炭選購(gòu)及內(nèi)部物資配送進(jìn)行全面優(yōu)化與管控,降低物流成本；5、強(qiáng)化生產(chǎn)過(guò)程治理,努力降低物耗能耗；在公司統(tǒng) 籌支配下,依

15、據(jù)“ 以銷定產(chǎn),以產(chǎn)定供,以產(chǎn)促銷” 的原就,加強(qiáng)“ 產(chǎn)、供、銷、研” 的連接,合理支配裝臵開停工、檢 修、生產(chǎn)和銷售,加強(qiáng)方案執(zhí)行情形的跟蹤,加強(qiáng)測(cè)算和預(yù) 測(cè)分析工作；如內(nèi)外部環(huán)境情形發(fā)生變化或計(jì) 13 劃執(zhí)行顯現(xiàn)較大偏差,準(zhǔn)時(shí)分析緣由并進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；各生產(chǎn)廠要通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行,將成本指標(biāo)轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)技術(shù) 指標(biāo),進(jìn)而轉(zhuǎn)換為操作參數(shù)和操作行為,連續(xù)加大平穩(wěn)率的 考核,重點(diǎn)掌握物耗能耗；同時(shí)針對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用要素,抓好降 本減費(fèi)工作 6、強(qiáng)化資金治理,嚴(yán)格掌握財(cái)務(wù)費(fèi)用 加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)分析和匯率、利率爭(zhēng)論,強(qiáng)化資金預(yù)算管 理,嚴(yán)格掌握負(fù)債規(guī)模,努力降低存貨資金占用,充分發(fā)揮 資金集中治理平臺(tái)的作用,提高資金

16、收支集中度、存款余額 集中度；加強(qiáng)日常資金支付治理,統(tǒng)籌平穩(wěn),優(yōu)化配臵,降 低財(cái)務(wù)費(fèi)用；一是要充分發(fā)揮現(xiàn)有的資金信息治理系統(tǒng)優(yōu) 勢(shì),規(guī)范資金賬戶和收付款方式,統(tǒng)籌資金的使用,削減資 金沉淀,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；二是連續(xù)積極推動(dòng)進(jìn)口原油通關(guān)稅 費(fèi)使用銀行保函；三是連續(xù)加大銷售化工產(chǎn)品收取的銀行承 兌匯票背書轉(zhuǎn)讓力度,擴(kuò)大銀行承兌匯票轉(zhuǎn)讓品種,采納匯票貼現(xiàn)和通過(guò)背書轉(zhuǎn)讓銀行承兌匯票臵換暫時(shí)周轉(zhuǎn)借款,減 少資金沉淀,加速資金周轉(zhuǎn)；四是堅(jiān)持以收定支的原就,保 證資金的有序流淌；7、統(tǒng)籌人力資源,加強(qiáng)人工成本掌握；掌握用工總量,優(yōu)化用工結(jié)構(gòu),提高人力資源投入產(chǎn)出 率、勞動(dòng)安排率,開展人工成本“ 對(duì)標(biāo)” 工作,

17、合理調(diào)控人工成本； 重點(diǎn)是加大勞務(wù)用工治理,嚴(yán)格執(zhí)行 “ 雙證”規(guī)定；14 三、夯實(shí)全員成本目標(biāo)治理基礎(chǔ)工作 1、連續(xù)推動(dòng)制造有利條件,進(jìn)一步完善計(jì)量設(shè)施；對(duì) 公司目前使用的水、電、氣、物料消耗等與投入、產(chǎn)出緊密 結(jié)合的計(jì)量設(shè)施進(jìn)行全面普查,做好老舊破舊設(shè)施統(tǒng)計(jì)工 作,利用公司大檢修、技術(shù)改造等機(jī)會(huì),升級(jí)改造公司計(jì)量 設(shè)施,夯實(shí)全員成本目標(biāo)治理基礎(chǔ)以充分發(fā)揮專業(yè)化重組后 的優(yōu)勢(shì),為精細(xì)化治理打下基礎(chǔ)；在核算方面,梳理成本費(fèi) 用核算流程,進(jìn)一步細(xì)分成本費(fèi)用治理單元,合理“ 分?jǐn)偂才拧?成本費(fèi)用, 精準(zhǔn)核算生產(chǎn)裝臵、產(chǎn)品的各項(xiàng)成本費(fèi)用,將成本費(fèi)用掌握落實(shí)到崗位和員工,推動(dòng)全員成本目標(biāo)治理 工作向

18、縱深開展；2、突出重點(diǎn)管控業(yè)務(wù),建立健全成本費(fèi)用過(guò)程掌握手 冊(cè)；各單位結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),針對(duì)各自治理“ 短板” ,梳理本單位的重點(diǎn)業(yè)務(wù)和成本費(fèi)用要素,找出各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵管控點(diǎn),制定項(xiàng)目管控措施,落實(shí)管控責(zé)任主體,編制業(yè)務(wù) 過(guò)程管控手冊(cè),促進(jìn)公司成本費(fèi)用精細(xì)化治理工作的順當(dāng)開 展；四、完善制度建立長(zhǎng)效機(jī)制；仔細(xì)做好全員成本目標(biāo)治理工作的總結(jié)工作,這對(duì)提升 公司治理水平、 降本減費(fèi)都具有非常重要的意義；要以客觀、求是的態(tài)度,總結(jié)全員成本目標(biāo)治理工作取得了哪些成效、積存了哪些體會(huì),存在著哪些問題與不足,哪些需要在今后 的工作中加以改進(jìn),切實(shí)做到既總結(jié)出勝利體會(huì)、取得的成 15 績(jī),又不回避問題,把有

19、效的做法制度化、勝利的體會(huì) 長(zhǎng)效化,使全員成本目標(biāo)治理和日常成本治理有機(jī)連接起 來(lái)、緊密結(jié)合起來(lái),為公司提高成本費(fèi)用管控水平起到促進(jìn) 和推動(dòng)作用；五、不斷提高成本治理信息化水平；進(jìn)一步深化應(yīng)用全面預(yù)算、會(huì)計(jì)集中核算、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜 合分析系統(tǒng)等信息平臺(tái),對(duì)不同業(yè)務(wù)間的信息系統(tǒng)進(jìn)行整 合、連接,做到數(shù)據(jù)同源、口徑一樣、快速反應(yīng),為治理者 展現(xiàn)出公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全貌,幫忙領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決策；六、大力開展“ 建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)” 活動(dòng),完善 評(píng)比考核嘉獎(jiǎng)機(jī)制；依據(jù)各單位指標(biāo)完成情形量化排名,與爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合,將傳統(tǒng)的“ 評(píng)” 轉(zhuǎn)換為“ 比” ,通過(guò)比指標(biāo)、比名次確 定優(yōu)秀和先進(jìn),推動(dòng)“ 追標(biāo)” 工作連

20、續(xù)縱深開展；今年把噸 油完全加工費(fèi)用、噸化工主要產(chǎn)品完全加工費(fèi)、供電供汽供 水單位完全成本、單項(xiàng)重點(diǎn)費(fèi)用等作為重點(diǎn)評(píng)判指標(biāo),依據(jù) 本年實(shí)際與本年預(yù)算、本年實(shí)際與上年實(shí)際進(jìn)行比較,依據(jù) 實(shí)際情形對(duì)其降低率、進(jìn)步程度,參照總部和事業(yè)部以及資 產(chǎn)公司嘉獎(jiǎng)細(xì)就進(jìn)行指標(biāo)排名并通報(bào),公司對(duì)全員成本目標(biāo) 治理先進(jìn)單位設(shè)臵專項(xiàng)嘉獎(jiǎng),平常通報(bào)排名情形,年底對(duì)獲 得先進(jìn)的單位進(jìn)行一次性嘉獎(jiǎng)；七、打造成本治理文化,使成本治理全員化、常態(tài)化；16 積極調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性,樹立降本減費(fèi)的意識(shí),了 解所從事工作的成本費(fèi)用發(fā)生的緣由,并能主動(dòng)協(xié)作全員成 本目標(biāo)治理工作的開展,積極自覺地進(jìn)行成本治理,實(shí)現(xiàn)全 員成本治理“

21、橫到邊、縱究竟” ,形成主動(dòng)、專業(yè)、賞罰分 明、虛心學(xué)習(xí)的成本治理文化；為了更好、更快地勢(shì)成全員 成本管控文化理念,可以組織全員成本目標(biāo)治理工作體會(huì)交 流活動(dòng),借助“ 比學(xué)趕幫超” 、“ 爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)” 活動(dòng)的開展,樹典型、立標(biāo)桿、傳體會(huì)、學(xué)先進(jìn),將公司全員成本目標(biāo)管 理理念推向基層、推向每位員工；第三部分 工作中存在的問題及建議 一、在建立健全科學(xué)可比的成本治理指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系方面,我們建議要兼顧考慮以下因素：裝臵構(gòu)成的差 異性；地域的差異性；動(dòng)力等價(jià)格不同；裝臵所用工藝技術(shù) 的差異；指標(biāo)的考核值、肯定水平和進(jìn)步幅度等的差異；計(jì) 算口徑的統(tǒng)一和可比性；綜合考慮以上情形,在推行全員成本目標(biāo)治

22、理的過(guò)程 中,建議要在成本指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定上,力求基準(zhǔn) 的一樣性,只有指標(biāo)具有先進(jìn)性和可比性,才能調(diào)動(dòng)各企業(yè)“ 比學(xué)趕幫超” 的積極性, 考核才具有科學(xué)性和說(shuō)服力, 企業(yè)才能夠找準(zhǔn)差距,不斷提升技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平,否就,可能 17 會(huì)顯現(xiàn)盲目樂觀或挫傷追標(biāo)積極性的情形；此外,建議總部給企業(yè)確定出裝臵或企業(yè)是否達(dá)到集團(tuán) 先進(jìn)、國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際先進(jìn)的指標(biāo)項(xiàng)目和評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)；二、在全員成本目標(biāo)治理深化推動(dòng)方面,燕山分公司感 到,全員成本目標(biāo)治理是一種治理理念和手段,是一項(xiàng)長(zhǎng)期 的連續(xù)推動(dòng)的系統(tǒng)工程；建議在連續(xù)推動(dòng)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)防止流 程化、運(yùn)動(dòng)化,要將全員成本目標(biāo)治理融入日常工作中,要 充分考慮各企業(yè)

23、現(xiàn)有的指標(biāo)體系和考核體系,應(yīng)當(dāng)是對(duì)現(xiàn)有 指標(biāo)的整合、補(bǔ)充和轉(zhuǎn)化,不宜另成體系；這樣才有利于促 進(jìn)各單位及各專業(yè)部門對(duì)全員成本目標(biāo)治理的充分認(rèn)同和 積極參加；三、在深化信息化建設(shè)方面,我們建議總部集中力氣整合現(xiàn)有治理信息系統(tǒng)；目前各企業(yè)在實(shí)際工作中都在著手開 發(fā)自己企業(yè)的信息系統(tǒng)和治理平臺(tái),不但不利于最終的對(duì)標(biāo) 和評(píng)比,而且造成治理和成本的極大鋪張,信息化系統(tǒng)的整 合將使全員成本目標(biāo)治理工作事半功倍；18 全員成本目標(biāo)治理體會(huì)溝通會(huì)材料 燕山分公司“ 連續(xù)推動(dòng)全員成本目標(biāo)治理” 是集團(tuán)公司提升成本管 理水平的一項(xiàng)重大舉措,是當(dāng)前和今后較長(zhǎng)時(shí)期的一項(xiàng)重點(diǎn) 工作；20XX年燕山分公司仔細(xì)貫徹落實(shí)集團(tuán)

24、公司和煉油事業(yè) 部要求,制定了燕山石化連續(xù)推動(dòng)全員成本目標(biāo)治理工作 方案,并結(jié)合實(shí)際,精細(xì)部署,全員參加,扎實(shí)、有序地將“ 連續(xù)推動(dòng)全員成本目標(biāo)治理”活動(dòng)與 “ 爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)”、“ 比學(xué)趕幫超” 等活動(dòng)結(jié)合起來(lái),開展了一系列行之有效的成本 管控工作,有效提升了公司成本治理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力；現(xiàn) 將詳細(xì)工作情形向各位領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)如下：第一部分 全員成本目標(biāo)治理工作基本情形 一、加強(qiáng)輿論宣揚(yáng),營(yíng)造全員成本治理良好氛圍,強(qiáng)化 全員成本治理意識(shí) 1、組織專題爭(zhēng)論,學(xué)習(xí)領(lǐng)悟精神；煉油事業(yè)部下達(dá)實(shí) 施方案后,燕山分公司先后召集公司主要部室領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)相 關(guān)人員等召開數(shù)次爭(zhēng)論會(huì),分別對(duì)工作方案的建立、指標(biāo)體系的細(xì)化等事

25、項(xiàng)進(jìn)行研討,深化學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟事業(yè)部文件精 神,統(tǒng)一思想,提高熟悉；2、開展輿論宣揚(yáng),營(yíng)造良好氛圍；燕山分公司在燕 1 山油化報(bào)上開創(chuàng)“ 全員成本目標(biāo)治理” 專欄,在燕化 電視臺(tái)舉辦“ 比學(xué)趕幫超” 大家談欄目,大力宣揚(yáng)全員成本 目標(biāo)治理工作的意義、方案部署,邀請(qǐng)生產(chǎn)一線的職工在電 視上談身邊、談體會(huì),談體會(huì)與不足,積極選樹典型,廣泛 宣揚(yáng)各單位貫徹落實(shí)過(guò)程全員成本目標(biāo)治理中的好體會(huì)、好 做法,進(jìn)一步開闊各單位加強(qiáng)全員成本目標(biāo)治理的思路；同 時(shí)開展“ 全員成本目標(biāo)治理” 征文活動(dòng),并擇優(yōu)刊登出版,加深了廣大職工對(duì)全員成本目標(biāo)治理的熟悉,促進(jìn)了“ 比學(xué) 趕幫超” 活動(dòng)的深化開展；二、建立治理責(zé)任體系

26、,落實(shí)全員成本治理責(zé)任 依照 燕山分公司工作方案,我們依據(jù)公司目前的組織結(jié)構(gòu)框架,建立了以公司、二級(jí)單位、車間、班組四級(jí)為基礎(chǔ)的縱向指 標(biāo)體系,將各項(xiàng)指標(biāo)以專業(yè)對(duì)口、逐層負(fù)責(zé)的原就進(jìn)行分解 與落實(shí)；在落實(shí)各層次級(jí)成本治理指標(biāo)后,依據(jù)各層次的責(zé) 任劃分建立快速反饋、分析制度,實(shí)現(xiàn)成本治理的全程閉環(huán) 掌握；第一成立全員成本目標(biāo)治理領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)全面組織協(xié) 調(diào)工作,并在每月一次的分公司治理例會(huì)中進(jìn)行總結(jié)和講評(píng)；其次成立公司級(jí)全員成本目標(biāo)治理工作組,成員單位涵 蓋機(jī)關(guān)各相關(guān)部門；各部門依據(jù)公司方案各司其職,在總部 下發(fā)的各項(xiàng)年度指標(biāo)基礎(chǔ)上,考慮規(guī)劃進(jìn)展、工程建設(shè)、生 2 產(chǎn)方案、原油選購(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)、科

27、技開發(fā)、設(shè)備治理、產(chǎn)品銷售、人力資源、產(chǎn)品質(zhì)量、安全環(huán)保、物資選購(gòu)、財(cái) 務(wù)治理等各個(gè)方面因素,建立起系統(tǒng)科學(xué)、分層級(jí)的成本管 理指標(biāo)體系,并將產(chǎn)量、利潤(rùn)、成本、工藝等指標(biāo)分解到下 屬的各個(gè)二級(jí)核算單位；此外各二級(jí)單位建立了本單位全員成本目標(biāo)治理工作 小組 , 將本單位的產(chǎn)量、成本和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)進(jìn)行拆分,對(duì)裝臵或車間可以掌控的指標(biāo)進(jìn)行下達(dá),同時(shí)對(duì)各項(xiàng)考核指 標(biāo)執(zhí)行情形進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,并定期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；三、積極開展對(duì)標(biāo)工作,明確全員成本治理目標(biāo) 燕山 分公司煉油板塊以 “ 含自用燃料單位完全費(fèi)用”為核心指標(biāo),廣泛宣揚(yáng),積極行動(dòng),借助TBM、ERP 等信息系統(tǒng)平臺(tái),將全員成本目標(biāo)治理與“ 比學(xué)

28、趕幫超” 活動(dòng)、達(dá)標(biāo)競(jìng)賽及績(jī)效 考核等工作有機(jī)結(jié)合起來(lái),分專業(yè)深化進(jìn)行開展“ 建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)” 工作,對(duì)各二級(jí)單位制定總體考核指標(biāo)和 專項(xiàng)考核指標(biāo), 實(shí)行月考核, 月通報(bào)制度； 通過(guò)開展 “ 對(duì)標(biāo)”工作,我們?nèi)〉每上渤晒?20XX年原油加工總量萬(wàn)噸,綜合商品率,綜合能耗千克標(biāo)油/ 噸,均創(chuàng)歷史最好水平；公司深化開展建標(biāo)對(duì)標(biāo)活動(dòng)的詳細(xì)措施和做法如下：1、實(shí)行旬、月分析及月度考核、通報(bào)等形式,促進(jìn)技術(shù)經(jīng) 濟(jì)指標(biāo)的提升；燕山分公司實(shí)行“ 對(duì)標(biāo)” 治理,對(duì)比各 3 類裝臵的中石化技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)排名靠前的先進(jìn)企業(yè),逐 裝臵樹立“ 標(biāo)桿” 裝臵；在日常的旬、月報(bào)分析中,進(jìn)行對(duì) 比分析,積極查找各裝臵與“ 標(biāo)桿” 的差距、上措施、抓落 實(shí),縮小與“ 標(biāo)桿” 裝臵的差距,爭(zhēng)創(chuàng)標(biāo)桿；同時(shí)以公司管 理例會(huì)為平臺(tái),層層傳遞壓力,提高職工“ 比學(xué)趕幫超” 積 極性；為激發(fā)職工完成指標(biāo)和創(chuàng)新指標(biāo)的熱忱,實(shí)行技經(jīng)指 標(biāo)