豐田的制造之魅

1、豐田的制造之魅借獨(dú)到的制造體系，豐田創(chuàng)造了豐厚的利潤(rùn)、穩(wěn)定的成長(zhǎng)，與堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力！身為“世界工廠”卻面臨“利潤(rùn)危機(jī)”的中國(guó)企業(yè)，沒有理由不去豐田學(xué)習(xí)制造之道制造，難道注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點(diǎn)嗎？管理，難道僅是紅海中的無(wú)奈，薄利中的掙扎嗎？非也！一定要去豐田看看！當(dāng)“中國(guó)制造”因“刀片利潤(rùn)”的尷尬艱辛而焦慮不安，同時(shí)又因“藍(lán)海戰(zhàn)略”的激情感召而尋覓不戰(zhàn)而勝時(shí)，下面的事實(shí)則足以使我們猛然反思那些道聽途說的“理所當(dāng)然”。2005年，日本六大汽車制造商都取得了不俗戰(zhàn)績(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年全球生產(chǎn)的汽車中，有1/3是日本汽車。其中規(guī)模位居世界第三的豐田，2005年度銷售額達(dá)到21.04萬(wàn)億日元（約合18

2、30億美元）；利潤(rùn)為1.8783萬(wàn)億日元（約合163億美元），已連續(xù)6年創(chuàng)歷史新高；其凈利潤(rùn)達(dá)到1.37萬(wàn)億日元（約合119億美元），已連續(xù)第四年創(chuàng)新高。根據(jù)今年第一財(cái)季（3-6月）的優(yōu)異表現(xiàn)，豐田預(yù)計(jì)2006年度利潤(rùn)還將創(chuàng)新高。同時(shí)，豐田還是標(biāo)準(zhǔn)普爾信用的最高等級(jí)（AAA），也是全球惟一擁有該評(píng)級(jí)的汽車制造商。而豐田一騎絕塵的背后，卻是美國(guó)汽車公司紛紛陷入虧損泥潭無(wú)力自拔“老大”通用汽車，去年竟巨虧86億美元！而“老二”福特，去年雖盈利20億美元，今年一季度便巨虧12億美元跌入谷底；“老四”戴姆勒克萊斯勒去年利潤(rùn)也不過61億美元也就是說，豐田一家的凈利潤(rùn)，就比歐美三大汽車公司的利潤(rùn)總和還多！

3、分析家們預(yù)計(jì)：豐田將很快成為全球頭號(hào)汽車制造商。然而，日本制造業(yè)在很多人看來(lái)，依然封閉保守，缺少戰(zhàn)略意識(shí)，缺少技術(shù)創(chuàng)新，缺少金融底蘊(yùn)，也缺少眩目的營(yíng)銷。日本人，似乎只有制造，樸素得很但就憑借獨(dú)到的制造體系（豐田生產(chǎn)方式，TPS），豐田卻創(chuàng)造了同行最豐厚的利潤(rùn)、最穩(wěn)定的成長(zhǎng)，與最堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力！身為“世界工廠”卻面臨“利潤(rùn)危機(jī)”的中國(guó)企業(yè)，實(shí)在沒有理由不去“制造為根”的日本、不去“利潤(rùn)豐厚”的豐田，學(xué)習(xí)求索，探查究竟！2006年春夏之交，當(dāng)以“提升中國(guó)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”為己任的中外管理雜志責(zé)無(wú)旁貸地?fù)?dān)起這個(gè)重任，與北京中產(chǎn)聯(lián)企業(yè)管理中心一起組織中國(guó)企業(yè)家訪日研修時(shí)，中國(guó)企業(yè)家異乎尋常的參團(tuán)熱情，使我們

4、切身感到：此行雖然是名至實(shí)歸的“訪日第一團(tuán)”，卻早已是中國(guó)企業(yè)所熱切期盼的。而中國(guó)企業(yè)家旺盛的活力，必將在日后令全世界膽寒！“十五而志于學(xué)”。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一路走來(lái)15年，為了新高度，中外管理與中國(guó)制造業(yè)同路出發(fā)，走進(jìn)豐田。擺脫美國(guó)式管理的局限“豐田的利潤(rùn)是省出來(lái)的！”當(dāng)面對(duì)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的業(yè)績(jī)，日本的TPS專家如是解釋時(shí)，想必很多中國(guó)企業(yè)家都會(huì)感覺難以置信。是的，不論是MBA教程與哈佛講堂，還是波特、韋爾奇的理論與實(shí)踐，我們都從未聽過這種“奇談怪論”。不錯(cuò)，直到深入豐田，我們才恍然發(fā)現(xiàn)：自己原來(lái)一直都是摸象的瞎子在過去15年里，我們心目中的“管理”，其實(shí)只是“美國(guó)式的管理”。人們也已經(jīng)很習(xí)慣將美國(guó)式管理

5、的一切邏輯與演變，當(dāng)作管理的一切邏輯與演變而渾然不覺，仿佛我們對(duì)呼吸的忽略。惟有親臨現(xiàn)場(chǎng)，只有身臨其境，我們方有“一葉障目”的頓悟。其實(shí)，管理哲學(xué)、管理體系、管理工具、管理執(zhí)行的片片天地，都遠(yuǎn)比我們?cè)趪?guó)內(nèi)守著暢銷書與互聯(lián)網(wǎng)，要廣闊得多因?yàn)椋芾硎菍?shí)踐。正如我們這次走訪的著名汽車配套商日本電裝公司所提出的：“百聞，不如親身感受。”有了沖擊，方有思考；有了思考，才會(huì)進(jìn)步。所以，我們不妨借用對(duì)比一系列關(guān)鍵詞的方式，將此次記者所感受的美日管理思維差異在此簡(jiǎn)明呈現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略vs內(nèi)部管理美國(guó)管理思想顯然更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略（泛指通常所說的“經(jīng)營(yíng)”）的重要，更強(qiáng)調(diào)如何選擇做一件“正確的事”，而不是“把事做正確”。因此

6、，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)決定采取什么樣的管理方式。于是，深受影響的中國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界，也幾乎到了言必稱“戰(zhàn)略”的地步，甚至推而廣之，把各種企業(yè)行為都叫做“戰(zhàn)略”。但是資深豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元卻不以為然，他認(rèn)為：“經(jīng)營(yíng)”與“管理”（指狹義的內(nèi)部管理）關(guān)系密切，卻又不同。而兩者的關(guān)系，借用道家的思想表達(dá)：經(jīng)營(yíng)是“陽(yáng)”，而管理是“陰”；經(jīng)營(yíng)是有形、看得見的競(jìng)爭(zhēng)，管理是無(wú)形、看不見的競(jìng)爭(zhēng)。道家認(rèn)為自然之法在于“陰生陽(yáng)”。因此在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，也應(yīng)該是用管理控制經(jīng)營(yíng)，而不是相反。那種用經(jīng)營(yíng)來(lái)控制管理的做法，是無(wú)法持續(xù)有效的。而豐田的TPS系統(tǒng)，就是一種不斷改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效益的管理方式。豐田用一個(gè)簡(jiǎn)潔

7、的公式表達(dá)了兩者的關(guān)系：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)企業(yè)價(jià)值= 內(nèi)部管理在這個(gè)公式里，雖然從理論上看，兩個(gè)因素都在制約著最終的企業(yè)價(jià)值，但現(xiàn)實(shí)中并非如此。佐佐木元認(rèn)為：“經(jīng)營(yíng)”都是階段性的，因而價(jià)值是相對(duì)的；而“管理”卻是永恒存在的，因而價(jià)值是絕對(duì)的。此外，“經(jīng)營(yíng)”就意味著對(duì)結(jié)果的關(guān)注。但決定結(jié)果的，是過程。而“管理”，恰恰關(guān)注過程（即流程）。因此說，在豐田看來(lái)：真正持久決定企業(yè)價(jià)值的，不是分子（經(jīng)營(yíng)），而是分母（管理）。這里就不能不提近來(lái)美國(guó)人提出的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。這個(gè)被我們反復(fù)引用到泛濫的概念，日本企業(yè)界卻只字不提。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們當(dāng)然不能假設(shè)日本企業(yè)孤陋寡聞，而一定另有原因。日本企業(yè)界的相關(guān)判斷是：在信息如

8、此發(fā)達(dá)的時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略形成差異化，其實(shí)非常困難，而企業(yè)的組織管理能力才是真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此我們不難引申：在當(dāng)今，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，保持藍(lán)海不迅速變紅，以及持續(xù)而準(zhǔn)確地不斷發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，都是非常困難甚至理想化的，并不是大多數(shù)企業(yè)可以遵循，或所有企業(yè)可以持續(xù)遵循的競(jìng)爭(zhēng)思路。換句話說，如何在戰(zhàn)略趨同的紅海中生存和獲勝，才是企業(yè)最可靠、最現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)能力。營(yíng)銷為王vs 成本制勝幾乎所有的知名營(yíng)銷理論和營(yíng)銷學(xué)家，都誕生自美國(guó)。甚至美國(guó)管理思想認(rèn)為：企業(yè)所有行為，都可以用營(yíng)銷的角度去看待。這種思想根深蒂固地浸入了中國(guó)企業(yè)界，營(yíng)銷成了最受企業(yè)主管矚目的一塊。據(jù)調(diào)查，中國(guó)企業(yè)家直接主抓的領(lǐng)域中，除了戰(zhàn)略，最多的便是營(yíng)銷。

9、營(yíng)銷之重，由此可見一斑。那么豐田呢？近幾年豐田業(yè)績(jī)持續(xù)飚升，分析師們不斷提及的一個(gè)重要因素，便是其銷售狀況的持續(xù)提升。但如果你就此認(rèn)為豐田的成功在于營(yíng)銷，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。事實(shí)上豐田的思維正相反：銷售的改善，只是一個(gè)自然而然的結(jié)果，其根源恰恰在于內(nèi)部管理。豐田公司資深TPS專家堀（音意同“窟”）切俊雄提出了一個(gè)公式。它乍一看是那樣淺顯，以致會(huì)覺得不值一提。但是，就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的思維，卻催生了在全球令人尊敬與學(xué)習(xí)的豐田TPS管理思想：企業(yè)利潤(rùn)= 市場(chǎng)價(jià)成本企業(yè)的天職無(wú)疑就是盈利。而公式等號(hào)右邊情況是：在信息時(shí)代，任何產(chǎn)品的售價(jià)從本質(zhì)上都是由市場(chǎng)決定，而非企業(yè)決定。而且，這個(gè)價(jià)格從長(zhǎng)遠(yuǎn)看一定是持續(xù)降

10、低。因此，企業(yè)能左右的惟一因素，就只有降低成本！只要企業(yè)成本的降低速度，能持續(xù)超過產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)的下降速度，企業(yè)就能始終獲取自己的利潤(rùn)，并在競(jìng)爭(zhēng)中擁有競(jìng)爭(zhēng)力。這就是引出了TPS的核心邏輯：“無(wú)止境地降低成本！而持續(xù)降低成本的關(guān)鍵，是無(wú)止境地排除浪費(fèi)！”所謂浪費(fèi)，是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)中所有只增加成本而不產(chǎn)生附加值的活動(dòng)。日本經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)（JMS，以TPS為核心）專家町野隆美進(jìn)而指出：持續(xù)改善、降低成本，必然會(huì)帶來(lái)三大變化人員富余、資金富余，和空間富余。而對(duì)于人員的節(jié)省，豐田的做法不是美國(guó)式的裁減“末位”，反而是將其中最優(yōu)秀的員工調(diào)出來(lái)，轉(zhuǎn)去開發(fā)新的事業(yè)。于是，豐田持續(xù)改善管理的真正意義，恰恰在于使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)

11、中獲得更多的“機(jī)會(huì)銷售額”和更好的現(xiàn)金流。由此，引出一個(gè)豐田TPS管理的核心理念：把所有的Management（管理）都看成Money（錢），也就是把所有的管理行為都與財(cái)務(wù)掛鉤。而最需要持續(xù)消除的成本是什么？豐田認(rèn)為就是庫(kù)存。當(dāng)很多企業(yè)認(rèn)為適量的庫(kù)存很必要時(shí)，豐田卻高調(diào)提出“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”！這不僅因?yàn)閹?kù)存占用了大量資金，更主要的在于庫(kù)存使得管理缺陷得以掩蓋。而消除庫(kù)存，就會(huì)暴露這些本來(lái)就存在的管理缺陷，進(jìn)而迫使企業(yè)不斷改善，并在持續(xù)改善中源源不斷地培養(yǎng)管理人才。可量化vs 可視化我們從美國(guó)式管理中學(xué)到了量化是多么重要，也使得我們的管理人員學(xué)會(huì)了習(xí)慣通過眾多報(bào)表、眾多數(shù)字中掌控企業(yè)、發(fā)現(xiàn)問題。

12、但這也使得由“人”構(gòu)成的管理，在清晰的同時(shí)也變得遙遠(yuǎn)與隔膜。豐田在內(nèi)部管理中，更強(qiáng)調(diào)“眼見”的力量。有科學(xué)數(shù)據(jù)表明：在人類認(rèn)知世界的信息獲取中，視覺比例高達(dá)87%。因此，豐田致力于將各種生產(chǎn)管理活動(dòng)，都變得“可視”。在外在表現(xiàn)上，豐田車間內(nèi)的每一道工序、每一個(gè)規(guī)格、每一種狀況，都基于人性的特點(diǎn)，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨(dú)具豐田特色的“看板”來(lái)區(qū)別和顯示。而其內(nèi)在邏輯是：可視化，使得企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)人員能夠迅速發(fā)現(xiàn)異常。豐田社長(zhǎng)張富士夫指出：“豐田生產(chǎn)方式是一種對(duì)異常情況進(jìn)行管理的方式。”因?yàn)樗J(rèn)為：“沒有異常的現(xiàn)場(chǎng)根本就不存在。而沒有異常的后面，反而隱藏著重大的問題?！币虼耍琓PS中很重要的

13、概念“自 化”，其內(nèi)涵并不是我們理解的由機(jī)器一氣呵成的“自動(dòng)化”，而是“當(dāng)機(jī)械化生產(chǎn)出現(xiàn)異常及不良品時(shí)，生產(chǎn)線能夠停下來(lái)，從而保證質(zhì)量”。豐田篤信：品質(zhì)是制造出來(lái)的，而絕不是檢查出來(lái)的?！拔覀冏龊昧藴?zhǔn)備等待著異常情況的出現(xiàn)，這樣我們才能調(diào)查出原因，特別是原因背后的真正原因（豐田稱為“真因”），并采取相應(yīng)的對(duì)策?！睆埜皇糠蛘f。持續(xù)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善，是豐田TPS管理的著眼點(diǎn)。而完成可視化，是一切改善的開始。IT引領(lǐng)vs以我為主整個(gè)90年代，美國(guó)企業(yè)靠IT產(chǎn)業(yè)及其技術(shù)，可謂出盡風(fēng)頭。也因此，IT也越來(lái)越多地進(jìn)入到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，從MRP、ERP、CRM等等各種IT管理系統(tǒng)層出不窮。但現(xiàn)實(shí)始終在困

14、擾很多企業(yè)：信息化似乎總是看上去很美，實(shí)施后卻難以像預(yù)期的那樣產(chǎn)生實(shí)效，甚至適得其反、怨聲載道的案例也屢見不鮮。豐田，作為現(xiàn)代化企業(yè)在管理中當(dāng)然也不例外地會(huì)使用IT。日前曾有消息人士著文透露：當(dāng)代豐田的成功，正在于它對(duì)于IT運(yùn)用的成功。該文認(rèn)為：豐田更看重的是如何使IT技術(shù)能更有利于人性潛能的發(fā)揮，而不是相反。當(dāng)本刊就此觀點(diǎn)向豐田的堀切俊雄求證時(shí)，他當(dāng)即表示了認(rèn)可：“是這樣的。豐田認(rèn)為管理思想才是最根本的，而IT只能是輔助。豐田絕不會(huì)為了迎合IT而放棄自己的管理體系。而很多企業(yè)引入IT之所以失敗，就在于它放棄了自己原有的管理思想?！?堀切進(jìn)一步指出：美國(guó)企業(yè)雖然是信息化的發(fā)源地，但其實(shí)做得并不

15、成功。最大的問題是：美國(guó)企業(yè)導(dǎo)入IT后反而使得企業(yè)內(nèi)的隔閡更多了，管理反而變得更復(fù)雜了。而這是與信息化初衷相反的。佐佐木元進(jìn)一步解釋：很多企業(yè)本指望ERP能降低成本卻難以如愿，就在于ERP并沒有改善管理行為本身，因此就發(fā)揮不了作用，只會(huì)使工作更加混亂和復(fù)雜。高層驅(qū)動(dòng)vs中層驅(qū)動(dòng)從蓋茨到韋爾奇，從戴爾到錢伯斯，受眾多“美國(guó)造”企業(yè)故事的影響，企業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)英雄、第一CEO等等眩目概念在國(guó)內(nèi)盛極一時(shí)，各類評(píng)選也是不計(jì)其數(shù)。同時(shí)，各種管理工具都在四處宣揚(yáng)自己務(wù)必是“一把手工程”。無(wú)形中，幾乎每個(gè)人都在相信：是一把手在決定企業(yè)的成敗，在推動(dòng)或阻礙企業(yè)的變革。一個(gè)優(yōu)秀的CEO，似乎就是企業(yè)的一切。而業(yè)績(jī)

16、不好，更換CEO也是業(yè)惟一要做的事。但豐田自從70年代騰飛起至今，都一直抱有完全不同的理念。以致于這次研修剛開始，町野隆美就開門見山地表達(dá)：“真正成功的企業(yè)變革，一定是從中層發(fā)起?！睘槭裁簇S田會(huì)這樣認(rèn)為？因?yàn)樨S田發(fā)現(xiàn)：凡是由高層發(fā)動(dòng)的變革，通常都是難以被徹底執(zhí)行的。堀切俊雄解釋說：高層驅(qū)動(dòng)就是自上而下，這就導(dǎo)致CEO與下面必然是隔閡乃至對(duì)立的，基層對(duì)變革也必然是被動(dòng)與抵觸的，就不可能將變革執(zhí)行到位。于是，人的能量頂多能發(fā)揮50%。為此，他甚至斷言：美國(guó)三大汽車公司必然會(huì)走向衰退，最終一定會(huì)輸給中日韓三國(guó)企業(yè)。因此，豐田主張變革應(yīng)該由中層發(fā)動(dòng)。那么中層發(fā)動(dòng)具體指什么？佐佐木元舉了個(gè)例子：中層通過

17、管理改善帶來(lái)成本降低，那么降低帶來(lái)的成果如何利用？就是關(guān)鍵問題，否則之前的改善等于沒有價(jià)值。而這就是中層出給高層的題目。如果高層不能迅速并有效利用這些成果，員工積極性便會(huì)喪失，這便是“陰生陽(yáng)”。由此，他指出：企業(yè)不應(yīng)滿足于對(duì)改善成果的發(fā)布，而應(yīng)做改善成果被使用的發(fā)布。否則，任何變革都無(wú)法持續(xù)。壓迫執(zhí)行vs活性化韋爾奇的“中子彈”綽號(hào)雖使他飽受困擾，但卻威名遠(yuǎn)揚(yáng)。國(guó)內(nèi)始終把韋爾奇的強(qiáng)悍，特別是“不執(zhí)行就走人”的說法當(dāng)作一種必要的果敢。由此，無(wú)條件的“執(zhí)行力”變成了中國(guó)企業(yè)家最熱衷的概念。與此不同，當(dāng)今豐田推廣TPS的指導(dǎo)思想?yún)s是：“尊重人性，持續(xù)改善”。堀切俊雄說：一開始豐田也有過強(qiáng)行推動(dòng)的階段

18、，但80年代起豐田開始強(qiáng)調(diào)：要持續(xù)改善，就必須實(shí)現(xiàn)員工的“自主性”，進(jìn)而自主研究，自主改善。而根本，就在于“尊重人性”。所以，“活性化”是當(dāng)代豐田管理的關(guān)鍵詞。所謂“尊重人性”，豐田認(rèn)為包含幾個(gè)部分：尊重員工意見；激發(fā)員工積極性；提升員工能力；一定要讓員工在改善中切身享受到改善的成果。而實(shí)現(xiàn)企業(yè)活性化的基礎(chǔ)，便是注重感情聯(lián)絡(luò)。有數(shù)據(jù)表明：信息溝通中，語(yǔ)言只占7%的比重，而表情卻發(fā)揮了65%的作用！聲音與節(jié)奏占28%。由此，佐佐木元提醒中國(guó)企業(yè)：千萬(wàn)不要以為“說了”就等于“溝通”了，其實(shí)你只完成了7%的工作，還有很多措施需要跟進(jìn)。這也是中國(guó)一批年輕企業(yè)家有能力，卻不能充分發(fā)揮能力的一大軟肋。做我

19、們自己！當(dāng)然，美日管理思想上的差異還不只這些，豐田TPS的精髓也遠(yuǎn)不止這些我們更無(wú)意在此證明日本管理思想比美國(guó)管理思想更高明。因?yàn)楣芾韺W(xué)的最基本原則便是：“沒有最先進(jìn)的，只有最適用的！”由此，日本專家的忠告也更值得我們思索：“十幾年來(lái)，中國(guó)企業(yè)太受歐美影響，現(xiàn)在應(yīng)該回歸東方管理文化了。而在文化方面，中日之間的相似點(diǎn)更多，可借鑒的因素更多，借鑒起來(lái)也更容易?！鄙踔撩绹?guó)人自己也在改變，所以才會(huì)誕生東方味兒十足的“系統(tǒng)思考”與“學(xué)習(xí)型組織”，才會(huì)倍加推崇“人才重于目標(biāo)”、“內(nèi)斂勝于張揚(yáng)”的“卓越企業(yè)”。那么，我們自己呢？而另一方面，我們也只有找到真正屬于自己的管理方式，我們才可能在管理思想上不被他人

20、所桎梏，才能在實(shí)踐中恢復(fù)自信，走出屬于自己的精彩！誰(shuí)說制造注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點(diǎn)？誰(shuí)說管理僅是紅海中的無(wú)奈，薄利中的掙扎？學(xué)豐田！做我們自己！責(zé)任編輯：緣 心豐田專家諫言中國(guó)企業(yè)家本刊記者 楊 光“樹樣板”是無(wú)效的！由于豐田專家堀切俊雄幾年前曾走遍了中國(guó)各大汽車企業(yè)，而近年有很多企業(yè)將豐田作為標(biāo)桿，于是中外管理記者問道：“您對(duì)中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)TPS的狀況如何評(píng)價(jià)？哪一家給您印象比較深？”結(jié)果堀切出人意料地直率：“我在中國(guó)還沒有看到一家企業(yè)學(xué)習(xí)豐田做得好?！痹谟浾唠S后簡(jiǎn)單介紹了一些企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的做法后，堀切進(jìn)一步解釋了他這樣認(rèn)為的原因：“不錯(cuò)，很多中國(guó)CEO都很重視學(xué)習(xí)豐田。但中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)豐

21、田的最大障礙，正是CEO自身，也就是他采取的推進(jìn)方式。對(duì)于推廣TPS，采用樹樣板的方式是根本無(wú)效的。TPS要推進(jìn)，就必須是全員推進(jìn)、全線推進(jìn)。當(dāng)然，不同部門可以推進(jìn)不同的TPS內(nèi)容，但形成落實(shí)為行動(dòng)、互相競(jìng)爭(zhēng)的氣氛是很重要的。而且也只有激發(fā)起全員的熱情，CEO自己才能更輕松些。”此外，推進(jìn)TPS需要專設(shè)機(jī)構(gòu)，但不可都指望它，關(guān)鍵還是全員參與，實(shí)現(xiàn)“活性化”?！白x書”是徒勞的！堀切還特別提醒：用看書的方法學(xué)豐田，是絕對(duì)不行的！因?yàn)檫€沒有一本書能把豐田的精髓準(zhǔn)確表達(dá)出來(lái)，反而誤解很多。照著這些書學(xué)，只會(huì)走偏。佐佐木元?jiǎng)t專門強(qiáng)調(diào)：如何看待TPS是學(xué)習(xí)TPS的關(guān)鍵。如果把TPS當(dāng)作知識(shí)來(lái)學(xué)，當(dāng)作培訓(xùn)來(lái)

22、做，那就是毫無(wú)意義的。TPS的實(shí)質(zhì)，就是去“行動(dòng)”。沒有行動(dòng)的管理，根本就不是管理。只有行動(dòng)中的改善，才是真正的改善，否則都會(huì)反彈。不能用計(jì)劃來(lái)修訂計(jì)劃，一定要用行動(dòng)。不要追求完美再行動(dòng)，只要有六成把握就去做，在做的過程中不斷改善?！癟PS在哪里？在我們大家的心里！一定要?jiǎng)訂T大家一起做！”佐佐木元說。警惕“計(jì)件制”與懲罰文化佐佐木元特意對(duì)我們中國(guó)企業(yè)熟悉的“計(jì)件工資制”進(jìn)行了批判。他認(rèn)為：計(jì)件工資制是在用計(jì)劃束縛個(gè)人潛能的發(fā)揮，是無(wú)法持續(xù)調(diào)動(dòng)員工持續(xù)改進(jìn)的激情的。而且，計(jì)件工資的本質(zhì)就是鼓勵(lì)多生產(chǎn)，就必然導(dǎo)致庫(kù)存。這些都與TPS思想相悖。而中國(guó)企業(yè)普遍存在的“懲罰文化”也是實(shí)踐TPS的重要障礙

23、。佐佐木元反對(duì)中國(guó)企業(yè)在管理中一出現(xiàn)失誤就罰款：管理中不出現(xiàn)失誤是不可能的，管理者要允許員工失誤。當(dāng)我們指責(zé)員工沒有按照規(guī)章去做時(shí)，我們有沒有反省企業(yè)是否制定了有利于員工執(zhí)行的規(guī)章？員工不能執(zhí)行的真正原因是什么？要由此入手改善工作標(biāo)準(zhǔn)，而不是懲罰。急需培養(yǎng)一批管理人才佐佐木元對(duì)中國(guó)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)也提出了建議：中國(guó)企業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)出了一批經(jīng)營(yíng)人才，但卻缺少管理人才，特別是能在管理現(xiàn)場(chǎng)識(shí)破浪費(fèi)存在的管理人才。而現(xiàn)在，是著力培養(yǎng)管理者的時(shí)候了！TPS對(duì)于人才的培養(yǎng)方式，就是在人才富余之后進(jìn)行骨干抽離，從而迫使管理者創(chuàng)新用人結(jié)構(gòu)，用全新的視角審視自己原有的工作方式。這一方面可以增加基層新人被提升的機(jī)會(huì)，同

24、時(shí)也鍛煉了他的創(chuàng)新精神?！斑@樣是有風(fēng)險(xiǎn)的。但只有知道管理風(fēng)險(xiǎn)，管理才能創(chuàng)新，這需要上層具有勇氣?！弊糇裟驹f。多問“Why”，少問“How”這次研修過程中，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)家們?cè)诹钊嗣C然起敬的積極好學(xué)中，與日方在關(guān)注點(diǎn)上也存在些許偏差。我們企業(yè)家在一開始的研討中多次提出了：“豐田如何鼓勵(lì)合理化建議”、“豐田如何進(jìn)行多部門協(xié)作的考核”、“豐田如何處理不良品”這些操作性很強(qiáng)的問題。這在說明中國(guó)企業(yè)家非常務(wù)實(shí)的同時(shí)，佐佐木元也反復(fù)提醒：“豐田方式只是一種思想，而具體的方法一定要結(jié)合各自企業(yè)的情況來(lái)制定。企業(yè)一定要在學(xué)習(xí)當(dāng)中保持自己的個(gè)性，任何模仿都是無(wú)效的。一定要以自己的實(shí)踐為中心。”而悟性極強(qiáng)的中

25、國(guó)企業(yè)家很快便意識(shí)到了這一點(diǎn)，并自己總結(jié)出了一句很經(jīng)典的理念：多問“Why”，少問“How”！也就是：多問豐田為什么要這樣做，而不是糾纏于它如何去做。因?yàn)橹挥星罢呤强梢阅脕?lái)借鑒的，而后者一定是不適合自己企業(yè)的。責(zé)任編輯：緣 心對(duì)各種浪費(fèi)的排除，已不僅是降低成本，而是變成了對(duì)企業(yè)內(nèi)潛在經(jīng)營(yíng)資源的深度開發(fā)。豐田生產(chǎn)方式何以橫掃全球？構(gòu)筑企業(yè)自律神經(jīng)機(jī)制北京中產(chǎn)連企業(yè)管理中心主任 丁汝峰TPS（豐田生產(chǎn)方式）是日本工業(yè)管理技術(shù)的突出代表，被看做是全球制造業(yè)的典范。TPS在組織能力、管理機(jī)制上，已經(jīng)達(dá)到了題目所說的具有自律功能的狀態(tài)，也就是先手管理、意志管理。豐田汽車的年度稅后純利，已經(jīng)達(dá)到1兆4千億

26、日元。說得極端一點(diǎn)，豐田汽車的利潤(rùn)都是由管理“省”出來(lái)的。TPS經(jīng)營(yíng)管理被全球推崇，主要原因，可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面。降低成本，減少庫(kù)存，排除浪費(fèi)“庫(kù)存”、“浪費(fèi)”，在有關(guān)日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的話題中，是出現(xiàn)頻率最高的詞。TPS（豐田生產(chǎn)方式）的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”（JIT），提倡極力減少庫(kù)存。以“0庫(kù)存”為目標(biāo)。但這里所說的“0庫(kù)存”，是TPS的一種管理思想、一種流程管理改善的目標(biāo)設(shè)定方向。TPS認(rèn)為：在企業(yè)運(yùn)行中，“庫(kù)存”是最大的“浪費(fèi)”。庫(kù)存的浪費(fèi)，有以下幾個(gè)層面。第一，庫(kù)存的浪費(fèi)，是購(gòu)買原材料和零部件占用資金的浪費(fèi)。第二，庫(kù)存還會(huì)產(chǎn)生新的浪費(fèi)。比如：購(gòu)置和使用空間的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，管理的浪費(fèi)等等

27、。庫(kù)存的管理費(fèi)用，按照全球的經(jīng)驗(yàn)，約占整個(gè)庫(kù)存資金的20%23%，直接影響現(xiàn)金流。第三，庫(kù)存最大的浪費(fèi)和危害在于：它會(huì)掩蓋問題，使管理惡化，阻擋企業(yè)進(jìn)步。比如：車間生產(chǎn)線因發(fā)生問題停產(chǎn)兩個(gè)小時(shí)，如果目前有車間四個(gè)小時(shí)產(chǎn)量的庫(kù)存，事情可能不會(huì)報(bào)告到公司高層。但是，如果庫(kù)存僅為車間1個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量，那么客戶或者后道工序就會(huì)發(fā)生無(wú)法交貨或者缺貨，就會(huì)造成大的混亂。由此可以看出：四小時(shí)庫(kù)存可以掩蓋停產(chǎn)的問題；而庫(kù)存減少到1個(gè)小時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致問題表面化，就會(huì)促使采取措施加以改進(jìn)。因此說，庫(kù)存增加，管理改善就會(huì)停滯不前。從這個(gè)意義上，TPS講的降低成本，是“管理改善”的“機(jī)會(huì)成本”。第四，在TPS思想中，還有

28、更廣義的庫(kù)存。在企業(yè)中，除了看得見的庫(kù)存，還有大量看不見的庫(kù)存。比如說：“信息的庫(kù)存”、“決策的庫(kù)存”、“行動(dòng)的庫(kù)存”、“管理的庫(kù)存”、“員工能力的庫(kù)存”、“時(shí)間的庫(kù)存”、“文件資料的庫(kù)存”、“會(huì)議的庫(kù)存”等等，數(shù)不勝數(shù)。經(jīng)營(yíng)管理中也有流動(dòng)，阻礙管理順利流動(dòng)的每一個(gè)因素，也都是庫(kù)存，都是浪費(fèi)。TPS最為關(guān)注的，是對(duì)這些看不見的庫(kù)存的減低，也就是加快流程速度。對(duì)這些庫(kù)存的減少，對(duì)這些浪費(fèi)的排除，已不僅是降低成本，而是變成了對(duì)企業(yè)內(nèi)潛在經(jīng)營(yíng)資源的深度開發(fā)。過程周期縮短，提高資本效率“過程周期縮短”，就是TPS最核心的JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）。所謂“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”，就是“在必要的時(shí)候、以必要的量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)

29、品”：準(zhǔn)時(shí)進(jìn)材料零件，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，準(zhǔn)時(shí)交貨。事實(shí)上，絕對(duì)意義上的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”是做不到的，但“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”的目標(biāo)，是任何企業(yè)都不應(yīng)該缺少的。TPS強(qiáng)調(diào)“速度”的JIT，帶動(dòng)了全球制造業(yè)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)革新，也就是：企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制從“以資源運(yùn)轉(zhuǎn)為中心”向“以物流速度為中心”進(jìn)行切換，向基于“時(shí)間軸”的現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)換。這里的“以速度中心”、“以時(shí)間為軸”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，比較抽象，如果從企業(yè)運(yùn)行的“有效運(yùn)轉(zhuǎn)率”（或“可動(dòng)率”）來(lái)考慮，就非常清楚。全過程周期時(shí)間與有效價(jià)值創(chuàng)造周期時(shí)間的比值，就是“可動(dòng)率”。任何企業(yè)，不論生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，在流程中真正創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間是很少的，全過程周期時(shí)間與有效價(jià)值創(chuàng)造周期時(shí)間的

30、比值，很多企業(yè)高達(dá)5000以上。也就是說，企業(yè)一片繁忙，但真正創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只有1/5000，其他全是浪費(fèi)！平常我們認(rèn)為是必要的和必須的活動(dòng)，按照TPS的思路去看，只要它不產(chǎn)生價(jià)值，都是浪費(fèi)。搬運(yùn)是浪費(fèi)，機(jī)器的空轉(zhuǎn)是浪費(fèi)，停工維修是浪費(fèi)，舉不勝舉。好不容易買來(lái)一臺(tái)好設(shè)備，設(shè)備功能過好，有一半發(fā)揮不了作用，也是浪費(fèi)；讓它飽和運(yùn)轉(zhuǎn)，但如與其他流程環(huán)節(jié)步調(diào)不一致，帶來(lái)的照樣是浪費(fèi)。在流程管理中，部分最適合，帶不來(lái)整體最適合。企業(yè)里人來(lái)人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移動(dòng)，還是在進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的勞動(dòng)呢？這也值得深入思考。當(dāng)我們?nèi)绱怂伎紩r(shí)，我們就已經(jīng)把管理思路切換到了所謂“時(shí)間軸”的機(jī)制上。這時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：浪費(fèi)無(wú)處不在。換個(gè)角度說，企業(yè)內(nèi)還有巨大的經(jīng)營(yíng)資源和能力可以開發(fā)?！翱蓜?dòng)率”的最理想狀