11第十一章供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

1、.：.；第十一章 供應(yīng)鏈企業(yè)組織構(gòu)造與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 我們通常見(jiàn)到的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理方式下的，主要以勞動(dòng)分工和職能專(zhuān)業(yè)化為根底，組織內(nèi)的部門(mén)劃分非常細(xì)，各部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化程度較高。這種組織方式及與其相伴的業(yè)務(wù)流程適宜于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，而在當(dāng)今市場(chǎng)需求突變、運(yùn)營(yíng)方式發(fā)生變化的情況下，那么顯現(xiàn)出不順應(yīng)性。在供應(yīng)鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織構(gòu)造方式和業(yè)務(wù)流程在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過(guò)程中顯現(xiàn)出一定的不順應(yīng)性，因此有人提出要建立順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造和對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展重構(gòu)。本章討論傳統(tǒng)組織方式和業(yè)務(wù)流程的缺陷，引見(jiàn)企業(yè)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering，

2、BPR)的根本含義，并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的特征，研討了企業(yè)組織系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造等問(wèn)題。 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)的組織構(gòu)造與業(yè)務(wù)流程特征現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化方式。企業(yè)所實(shí)行的按職能專(zhuān)業(yè)化處置企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理方式，可以追溯到200多年前英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在中提出的勞動(dòng)分工實(shí)際。亞當(dāng)斯密把零件制造過(guò)程分解為一道道簡(jiǎn)單工序。由于每道工序的工人都只從事一樣內(nèi)容的加工活動(dòng)，因此大大提高了專(zhuān)業(yè)化程度和勞動(dòng)效率，同時(shí)也降低了本錢(qián)，對(duì)大量消費(fèi)規(guī)范化產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)說(shuō)收效甚大。后來(lái)，美國(guó)的福特將這種思想進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)，建成了世界上第一條流水消費(fèi)線，極大地提高了汽車(chē)制造業(yè)的消費(fèi)率，成為許多企

3、業(yè)家爭(zhēng)相模擬的典范。這種勞動(dòng)分工的思想又被運(yùn)用到企業(yè)管理的設(shè)計(jì)上，將企業(yè)管理劃分成許多職能，構(gòu)成了許多分工巧致的職能部門(mén)，管理流程更加專(zhuān)業(yè)化。這一方式不斷到如今都還占主導(dǎo)位置。專(zhuān)業(yè)化分工之所以可以提高效率，在于經(jīng)過(guò)分工使勞動(dòng)者成為某一方面的專(zhuān)家，使處置某一問(wèn)題的單位效率提高。雖然專(zhuān)業(yè)化分工有如此多的優(yōu)點(diǎn)，但是在由人組成的管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個(gè)人的效率的簡(jiǎn)單匯總。同時(shí)，為了便于控制，這種分工還具有權(quán)益平衡、制約作用。這種基于分工原那么的權(quán)益平衡是為了將失誤降到最低限制，因此在管理系統(tǒng)內(nèi)某一方面的義務(wù)需求由幾個(gè)部門(mén)的人一同完成，以這個(gè)過(guò)程來(lái)相互制約，使失誤率降低。這種方式無(wú)疑是企業(yè)管

4、理所需求的，但也無(wú)疑降低了效率，特別是在現(xiàn)代信息社會(huì)中，在有大量的信息需求處置的情況下，一項(xiàng)任務(wù)花在檢查、核對(duì)、協(xié)調(diào)上的時(shí)間大大添加，從而降低了由原來(lái)分工所帶來(lái)的效率。為了能堅(jiān)持對(duì)專(zhuān)業(yè)化分工后的職能部門(mén)進(jìn)展有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級(jí)制構(gòu)成的，其典型的組織構(gòu)造如圖11-1所示。這種組織構(gòu)造的特點(diǎn)是多職能部門(mén)、多層次、嚴(yán)厲的等級(jí)制度，從最高管理者到最基層的員工構(gòu)成了一個(gè)等級(jí)威嚴(yán)的金字塔型的組織體系。這種組織適宜于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的消費(fèi)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代，它以各部門(mén)的簡(jiǎn)單反復(fù)勞動(dòng)來(lái)博得整個(gè)部門(mén)的效率。但其代價(jià)是整個(gè)任務(wù)時(shí)間的延伸。一項(xiàng)業(yè)務(wù)要流經(jīng)不同部門(mén)、不同層次，正如我們?cè)谇懊嬖?jīng)

5、討論的那樣，大量的時(shí)間和資金都浪費(fèi)在這些不增值的活動(dòng)中了。圖11-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的金字塔型組織構(gòu)造假設(shè)說(shuō)在工業(yè)化時(shí)代、在比較穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中、在產(chǎn)品供不應(yīng)求、在企業(yè)員任務(wù)為經(jīng)濟(jì)人而存在、企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，流程片斷化的危害性還不是很明顯的話，那么，隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)環(huán)境日趨不確定，顧客的要求越來(lái)越多樣化，企業(yè)員工強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、更強(qiáng)調(diào)時(shí)間經(jīng)濟(jì)的情況下，這種片斷化的企業(yè)流程也就越來(lái)越難以使企業(yè)滿足多方的要求，其組織構(gòu)造顯得越來(lái)越生硬。由于一項(xiàng)義務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門(mén)，雖然各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化程度提高了，但由于要等上一個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)完成后才干開(kāi)場(chǎng)下一環(huán)節(jié)的任務(wù)

6、，結(jié)果把一個(gè)完好的義務(wù)或工程所包含的各項(xiàng)作業(yè)在職能部門(mén)之間被分解得肢離破碎，既呵斥部門(mén)之間在銜接中的大量等待，又使各部門(mén)添加很多反復(fù)勞動(dòng)，大大延伸了完成義務(wù)所破費(fèi)的時(shí)間。 為了減少時(shí)間和資金的浪費(fèi)，人們?cè)M(jìn)展過(guò)艱苦的探求。例如，利用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)(ManagementInformation System, MIS)，試圖經(jīng)過(guò)采用計(jì)算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。但是，MIS在企業(yè)中運(yùn)用的效果并不盡如人意。緣由在于采用計(jì)算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒(méi)有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中參與了計(jì)算機(jī)管理的成分，而且由于某些緣由并不是一切的部門(mén)都安裝了計(jì)算機(jī)。那些沒(méi)有納入計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)

7、的部門(mén)，依然是低效率的手工操作，這樣一來(lái)與其他采用了計(jì)算機(jī)部門(mén)的差距更大了。這樣的組織設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)流程沒(méi)有產(chǎn)生根本性影響，由于它沒(méi)有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化而已，如圖11-2所示。圖11-2 傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的金字塔型組織構(gòu)造信息技術(shù)運(yùn)用于企業(yè)管理沒(méi)有釋放其潛能的緣由之一，就是企業(yè)在運(yùn)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿著舊的或者業(yè)已存在的方式做事，而不是注重任務(wù)應(yīng)該怎樣合理地去做，然后思索運(yùn)用信息技術(shù)來(lái)輔助完成它。辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)的初衷是為了實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公，其結(jié)果卻導(dǎo)致更多紙張的運(yùn)用。不論報(bào)告能否有價(jià)值，報(bào)告越來(lái)越多，格式越來(lái)越美麗。人們不惜花去數(shù)天時(shí)間去寫(xiě)報(bào)告并繪有精巧的圖

8、表，以期得到高一級(jí)主管的認(rèn)可或同意。由于在辦公自動(dòng)化軟件上制造和修正文字和圖表太容易了，以致于人們一遍一遍地修正完善。問(wèn)題在于，處置辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改動(dòng)。在運(yùn)用信息技術(shù)為顧客提供效力方面，也會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致一些問(wèn)題。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)處置技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處置和流程，就是在用計(jì)算機(jī)對(duì)許多不合理的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)展自動(dòng)處置。由于人們是按照計(jì)算機(jī)的要求任務(wù)而不是按照顧客的要求辦事，從而有能夠?qū)е氯蝿?wù)次序不如手工靈敏，反而降低了效力質(zhì)量。以上分析闡明，假設(shè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程不改動(dòng)，即使是采用了先進(jìn)的信息技術(shù)，也不會(huì)對(duì)任務(wù)有根本性的協(xié)助 ，這也是為什么后面所述的企業(yè)業(yè)務(wù)流程得以產(chǎn)生的緣由。第二節(jié) BPR的根

9、本內(nèi)涵 馬士華 一、BPR的提出 經(jīng)過(guò)以上分析，可以清楚地看出為順應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織方式及業(yè)務(wù)流程進(jìn)展改革的必要性。美國(guó)麻省理工學(xué)院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering)的概念。由于他已發(fā)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)任務(wù)流程計(jì)算機(jī)化后，并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期效益，其中主要緣由之一是沒(méi)有觸及傳統(tǒng)管理方式。因此，要想獲得實(shí)效，首先必需分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無(wú)效活動(dòng)，對(duì)其進(jìn)展徹底重新設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后，哈默與J.錢(qián)貝James Chamby教授合著，出版了Reengin

10、eering the Corporation一書(shū)。該書(shū)的問(wèn)世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛注重，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研討和實(shí)際的熱點(diǎn)。BPR之所以能引起廣泛的注重，與企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分不開(kāi)。當(dāng)前各國(guó)企業(yè)都處在一個(gè)科學(xué)技術(shù)飛速開(kāi)展、產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短、用戶需求越來(lái)越趨于多樣化的時(shí)期，都面臨著競(jìng)爭(zhēng)猛烈、瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和開(kāi)展，企業(yè)就必需不斷地采取各種管理措施來(lái)加強(qiáng)本身競(jìng)爭(zhēng)才干。不少企業(yè)耗巨資引入計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)提高企業(yè)對(duì)外界變化的反響速度就是其中最具代表性的一例。在國(guó)外，有些企業(yè)把建立計(jì)算機(jī)化的管理信息系統(tǒng)稱(chēng)為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化Bu

11、siness Process Engineering，BPE。BPE實(shí)踐上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處置流程的效率。然而，長(zhǎng)期的實(shí)際活動(dòng)并沒(méi)有使企業(yè)得到或沒(méi)有完全得到采用新的信息處置技術(shù)所期望的結(jié)果。起初，人們以為產(chǎn)生這種景象的緣由是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不夠先進(jìn), 因此，總在計(jì)算機(jī)硬件、軟件上找緣由, 結(jié)果是促進(jìn)了計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)庫(kù)、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速開(kāi)展。但企業(yè)組織構(gòu)造和業(yè)務(wù)流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此, 一方面，信息技術(shù)越來(lái)越先進(jìn)；另一方面，組織構(gòu)造上的問(wèn)題對(duì)企業(yè)提高應(yīng)變才干的阻力越來(lái)越大。這對(duì)矛盾的加劇才使人們逐漸認(rèn)識(shí)到, 企業(yè)可否用信息技術(shù)來(lái)提高本身的競(jìng)爭(zhēng)才

12、干,在很大程度上取決于由誰(shuí)來(lái)運(yùn)用和如何運(yùn)用這些技術(shù)。過(guò)去開(kāi)發(fā)MIS沒(méi)有獲得勝利的企業(yè)都處在原有的組織構(gòu)造和管理方式之下，所改動(dòng)的，只是用計(jì)算機(jī)模擬手工勞動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，呵斥了先進(jìn)的信息技術(shù)遷就于落后的管理方式的結(jié)果。這樣實(shí)施MIS，當(dāng)然難以到達(dá)預(yù)期目的。所以，就需求來(lái)一個(gè)BPR，即重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是，整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它?quot;為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵要素，如本錢(qián)、質(zhì)量、效力和交貨速度等方面獲得艱苦進(jìn)展, 而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)展的根本性重新設(shè)計(jì)?？梢?jiàn)，BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、

13、低本錢(qián)的戰(zhàn)略措施。BPR的中心思想是要突破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程，因此遭到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界的注重。而企業(yè)實(shí)際和學(xué)術(shù)研討的結(jié)果，又推進(jìn)了BPR研討的開(kāi)展。BPR的實(shí)際對(duì)企業(yè)的管理效果產(chǎn)生宏大影響。福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部運(yùn)用Reengineering重構(gòu)的例子給我們一個(gè)深化的啟示。福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部原有500多人擔(dān)任帳務(wù)與付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門(mén)預(yù)備經(jīng)過(guò)任務(wù)合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20%。后來(lái)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車(chē)公司的財(cái)會(huì)部只需個(gè)人時(shí)，就決議采取更大的改革動(dòng)作。他們分析并重新設(shè)計(jì)了付款流程。原付款流程

14、如圖11-3所示闡明，當(dāng)采購(gòu)部的采購(gòu)單、接納部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會(huì)部才予以付款，財(cái)會(huì)部要破費(fèi)大量時(shí)間查對(duì)采購(gòu)單、接納單、發(fā)票上共14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)能否相符。重新設(shè)計(jì)付款流程如圖11-4所示后，由計(jì)算機(jī)將采購(gòu)部、接納部和財(cái)會(huì)部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu)部每發(fā)出一張采購(gòu)單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中，無(wú)須向財(cái)會(huì)部遞送采購(gòu)單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接納部后，由接納人員對(duì)照檢查貨單號(hào)和數(shù)據(jù)庫(kù)中的采購(gòu)單號(hào)，相符后也送入數(shù)據(jù)庫(kù)。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購(gòu)記錄和接納記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。實(shí)施新流程后，財(cái)會(huì)部的人員減少了75%，實(shí)現(xiàn)了無(wú)發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。二、基于BPR的企業(yè)組織構(gòu)造BPR中有一個(gè)關(guān)鍵

15、概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工的地方，就在于對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的定義。所謂運(yùn)營(yíng)流程，不是指?jìng)€(gè)別業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)程序，而是指輸入一個(gè)以上的東西，對(duì)顧客產(chǎn)生價(jià)值的輸出行為的集?quot;，是對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言。BPR對(duì)流程的定義，不僅要求在企業(yè)組織構(gòu)造中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個(gè)運(yùn)營(yíng)流程完好化、一體化，更要求應(yīng)以運(yùn)營(yíng)流程為企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織構(gòu)造方式。只需這樣才干發(fā)揚(yáng)出現(xiàn)代管理實(shí)際的威力?；贐PR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。1. 企業(yè)應(yīng)是流程型組織將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的任務(wù)合并為一個(gè)澹沽鞒棠詰牟街璋醋勻壞乃承蚪校饔橇畝皇羌潿系摹銎笠底櫓峁褂怨丶鞒濤鞲桑溝狀蚱

16、憑傻陌粗澳芊止淖櫓峁埂? 2. 流程(經(jīng)理)的作用所謂流程經(jīng)理就是管理一個(gè)完好流程的最高擔(dān)任人。對(duì)流程經(jīng)理而言，不僅要有鼓勵(lì)、協(xié)調(diào)的作用，而且應(yīng)有實(shí)踐的任務(wù)安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲的權(quán)益。這是有別于矩陣式組織構(gòu)造中的工程經(jīng)理的地方。工程經(jīng)理的組織方式方式上與流程重構(gòu)是一樣的，由各個(gè)部門(mén)的人組成一個(gè)完好的流程，但他們只是這個(gè)工程的召集人，或者是一個(gè)協(xié)調(diào)者，沒(méi)有實(shí)權(quán)，難以保證這個(gè)流程不受本位主義的干擾。3. 職能部門(mén)也應(yīng)存在雖說(shuō)在同一流程中，不同領(lǐng)域的人相互溝通與了解能發(fā)明出新的時(shí)機(jī)，可同一領(lǐng)域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門(mén)正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的時(shí)機(jī)。當(dāng)然，在新的組織構(gòu)造中

17、，這種職能部門(mén)的重要性已退位于流程之后，不再占有主導(dǎo)位置，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。 4. 人力資源部門(mén)的重要性在基于BPR的企業(yè)組織構(gòu)造中，在信息技術(shù)的支持下，執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個(gè)任務(wù)匯總為一個(gè)，以提高效率。這對(duì)于人員的素質(zhì)要求更高。因此在BPR條件下，人力資源的開(kāi)發(fā)與運(yùn)用那么更顯得重要。5. 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用BPR本身就是以信息技術(shù)使企業(yè)再生。也正是由于現(xiàn)代信息技術(shù)使得多種任務(wù)匯總、迅速?zèng)Q策、信息快速傳送、數(shù)據(jù)集成、共享成為能夠，才推進(jìn)BPR、推進(jìn)組織創(chuàng)新，徹底突破原有方式。因此現(xiàn)代信息技術(shù)已成為新型企業(yè)的物理框架，對(duì)整個(gè)企業(yè)組織的各方面起著支持作用。由以上

18、幾個(gè)方面得出的基于BPR的企業(yè)組織構(gòu)造表示圖如圖11-5所示。圖11-5 BPR的企業(yè)組織構(gòu)造表示圖三、幾點(diǎn)啟示經(jīng)過(guò)以上幾個(gè)方面的討論，BPR的提出可以給我們以下幾點(diǎn)啟示。1BPR是在突破原來(lái)職能分工的根底上，按業(yè)務(wù)流程或按詳細(xì)義務(wù)來(lái)重新組合。它不是在原有部門(mén)上的專(zhuān)業(yè)化劃分，也不是對(duì)原有業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)化。2BPR不是靠循序漸進(jìn)的改良來(lái)提高管理效率, 而是一種躍進(jìn)式的改革。按BPR的開(kāi)創(chuàng)人提出的說(shuō)法，BPR經(jīng)過(guò)對(duì)原有組織進(jìn)展徹底的重構(gòu)來(lái)獲得改觀。這一點(diǎn)與日本企業(yè)管理者崇尚的漸進(jìn)法是有較大區(qū)別的。3BPR要求從跨部門(mén)的角度調(diào)查主要業(yè)務(wù)流程。假設(shè)福特汽車(chē)公司只對(duì)財(cái)會(huì)部進(jìn)展重構(gòu), 是不會(huì)產(chǎn)生如此大的實(shí)踐

19、效益，只需將采購(gòu)、接納等部門(mén)綜合思索，才能夠獲得勝利。這與過(guò)去只在部分范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的。4信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處置自動(dòng)化，而是新任務(wù)流程的使能器(Enabler)。BPR出如今信息時(shí)代是有其歷史緣由的。實(shí)踐上，人們過(guò)去也認(rèn)識(shí)到專(zhuān)業(yè)劃分帶來(lái)的弊端，但是，由于沒(méi)有支持信息共享的技術(shù)平臺(tái)，即使有革新的想法，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)革新的手段。而在信息技術(shù)高度興隆的今天，人們可以借助于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消除那些冗長(zhǎng)的、不添加價(jià)值的活動(dòng)，因此，信息技術(shù)就成了BPR的使能器。BPR的這些思想對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程有很深化的指點(diǎn)意義。第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程 馬士華 一、

20、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程有哪些特征，目前還是一個(gè)有待于進(jìn)一步研討的問(wèn)題。本書(shū)從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化、制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化以及信息處置技術(shù)平臺(tái)三個(gè)方面，討論給企業(yè)業(yè)務(wù)流程帶來(lái)的變化。1. 制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷(xiāo)商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間普通要借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，由于實(shí)施了電子化商務(wù)買(mǎi)賣(mài)，因此許多過(guò)去必需經(jīng)過(guò)人工處置的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡(jiǎn)捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。例如，過(guò)去供應(yīng)商企業(yè)總是在接到制造商的訂貨要求后，再進(jìn)展消費(fèi)預(yù)備等任

21、務(wù)，等到零部件消費(fèi)出來(lái)，已耗費(fèi)很多的時(shí)間。這樣一環(huán)一環(huán)地傳送下去，導(dǎo)致產(chǎn)品消費(fèi)周期很長(zhǎng)。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，協(xié)作企業(yè)間可以經(jīng)過(guò)因特網(wǎng)方便地獲得需求方消費(fèi)進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息，從而可以自動(dòng)地做好供應(yīng)或出貨任務(wù)。例如，供應(yīng)商企業(yè)可以經(jīng)過(guò)因特網(wǎng)了解提供應(yīng)制造商配件的耗費(fèi)情況，在庫(kù)存量即將到達(dá)訂貨點(diǎn)時(shí)，就可以在沒(méi)有接到制造商要貨訂單前自動(dòng)做好預(yù)備任務(wù)，從而大大縮短供貨周期。由于這種協(xié)作方式的出現(xiàn)，原來(lái)那些為處置訂單而設(shè)置的部門(mén)、崗位和流程就可以思索重新設(shè)計(jì)。 2. 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的運(yùn)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。從國(guó)外勝利閱歷看，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)普通都有良好的計(jì)算機(jī)輔助管理根

22、底，不論其規(guī)模是大還是小。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。以消費(fèi)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為例，過(guò)去在人工處置條件下，消費(fèi)管理人員制定出消費(fèi)方案后，再由物資供應(yīng)部門(mén)編制采購(gòu)方案，還要經(jīng)過(guò)層層審核，才干向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序任務(wù)方式的典型代表。由于流程較長(zhǎng)，流經(jīng)的部門(mén)較多，因此難免出現(xiàn)脫節(jié)、停頓、反復(fù)等景象，導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)要破費(fèi)較多的時(shí)間才干完成。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處置，因此使原有的順序任務(wù)的方式有能夠發(fā)生變化。舉例來(lái)說(shuō)，消費(fèi)部門(mén)制定完消費(fèi)方案后，采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)就可以經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)讀取

23、方案內(nèi)容，計(jì)算需求耗費(fèi)的原資料、配套件的數(shù)量，迅速制定出采購(gòu)方案。經(jīng)過(guò)查詢(xún)數(shù)據(jù)庫(kù)的供應(yīng)商檔案，獲得最正確的供應(yīng)商信息，就可以迅速向有關(guān)廠家發(fā)出要貨單。更進(jìn)一步地，可以經(jīng)過(guò)因特網(wǎng)或EDI直接將采購(gòu)信息發(fā)布出去，直接由供應(yīng)商接受處置。 3. 支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是偶爾出現(xiàn)的。我們以為至少有兩方面的緣由。一是橫向一體化管理思想改動(dòng)了管理人員的思想方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)絡(luò)，因此加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的嚴(yán)密性; 二是供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的運(yùn)用，使并行任務(wù)成為能夠。在信息技術(shù)比較落后的

24、情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的信息傳送都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處置的任務(wù)方式。即使可以復(fù)制多份文件發(fā)給不同部門(mén)，但一旦文件內(nèi)容發(fā)生了變化那么很難做到同步更新，難以保證信息的一致性。在這種落后的信息處置情況下，順序處置就成了最可靠的任務(wù)方式。如今情況不同了。為了更好地發(fā)揚(yáng)出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開(kāi)發(fā)了很多管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類(lèi)信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處置的相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了能夠。因此，實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處置技術(shù)都發(fā)生了宏大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。二、供

25、應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織方式的變化如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動(dòng)中業(yè)已存在的主要任務(wù)之一，雖然過(guò)去還沒(méi)有明確提出供應(yīng)鏈的概念。正如本書(shū)在前面所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問(wèn)題。直到90年代初期，才把物流管理擴(kuò)展為供應(yīng)鏈管理，因此其組織構(gòu)造也閱歷了不同的開(kāi)展階段。唐納德鮑爾索克斯等人將企業(yè)組織構(gòu)造變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理等聯(lián)絡(luò)起來(lái)，對(duì)美國(guó)企業(yè)物流管理組織的變化總結(jié)出了幾種典型方式。1. 傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造這種組織構(gòu)培育是常說(shuō)的按職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)分工的組織方式，如圖11-6所示。這時(shí)的部門(mén)劃分主要表現(xiàn)為按專(zhuān)業(yè)分割。雖然有上級(jí)主管部門(mén)進(jìn)展協(xié)調(diào)，但是由

26、于各個(gè)部門(mén)總是從各自的利益出發(fā)，從部門(mén)主管開(kāi)場(chǎng)就很難達(dá)成一致，更不用說(shuō)下面的任務(wù)人員。這種景象意味著整個(gè)任務(wù)缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致反復(fù)和浪費(fèi)，信息常被扭曲或延遲，權(quán)益界限和責(zé)任經(jīng)常是模糊的。這時(shí)候還沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒(méi)有獨(dú)立的職能部門(mén)。 2. 簡(jiǎn)單功能集合的物流組織方式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反響愚鈍之后，即開(kāi)場(chǎng)了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出如今本世紀(jì)50年代。但是這時(shí)的功能集合只集中在少數(shù)中心業(yè)務(wù)上。例如，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，集中點(diǎn)通常圍繞在客戶效力周?chē)?。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原資料或零部件采購(gòu)階段，大多數(shù)的部門(mén)并未改動(dòng)，組織層次也未做大的改

27、動(dòng)，因此其功能整合的效果有限。組織機(jī)構(gòu)方式如圖11-7所示。3. 物流功能獨(dú)立的組織方式本世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性遭到了進(jìn)一步注重，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織方式，如圖11-8所示。此時(shí)將物資配送和物料管理的功能獨(dú)立出來(lái)，在企業(yè)中的位置也提高了。尤其是隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、本錢(qián)更低地作出反響，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是呵斥物流管理部門(mén)相對(duì)獨(dú)立和位置提升的緣由之一。 4. 一體化物流組織方式本世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織構(gòu)造試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的指點(diǎn)下，一致一切的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)一切原資料和制廢品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)

28、展戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時(shí)期計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的開(kāi)展，促進(jìn)了物流一體化組織的構(gòu)成。如圖11-9所示，在這種組織構(gòu)造中，擔(dān)任總體的方案與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的構(gòu)成。方案功能關(guān)注的是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，并對(duì)物流系統(tǒng)質(zhì)量改良和重組擔(dān)任。物流控制的留意力集中在本錢(qián)和客戶效力績(jī)效的丈量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開(kāi)發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。這時(shí)的物流組織將廠商定位在可以處置采購(gòu)、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。實(shí)踐上，這已是供應(yīng)鏈管理的根本形狀了。一項(xiàng)綜合研討顯示，在過(guò)去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體

29、化的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已擴(kuò)展到包括聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)。5. 從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后，順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織構(gòu)造變化逐漸從過(guò)去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過(guò)程或稱(chēng)流程的重構(gòu)上來(lái)。傳統(tǒng)組織改動(dòng)的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地域或產(chǎn)品之間的協(xié)作，而未對(duì)根本任務(wù)流程進(jìn)展任何艱苦的重新設(shè)計(jì)。在新的環(huán)境下，功能一體化對(duì)企業(yè)獲得優(yōu)秀績(jī)效的作用仍嫌缺乏，由于如今所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境和所依賴(lài)的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改動(dòng)原有流程就不能實(shí)現(xiàn)新的目的。所以，人們就提出了要將流程的整協(xié)作為新的任務(wù)中心。這項(xiàng)任務(wù)目前在歐美國(guó)家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)展著。

30、以上所引見(jiàn)的雖然是美國(guó)企業(yè)在物流管理方面的組織方式演化歷史，但其開(kāi)展歷程可以給我們一定的啟發(fā)，使我國(guó)企業(yè)在思索組織構(gòu)造和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時(shí)，有一個(gè)比較和參考的對(duì)象。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題普通而言，BPR就是拋開(kāi)現(xiàn)狀，在突破原來(lái)職能分工的根底上，按業(yè)務(wù)流程重新思索管理方式。它不是對(duì)原來(lái)的缺乏加以修修補(bǔ)補(bǔ)，而是從零開(kāi)場(chǎng)重新設(shè)計(jì)，因此，原有的構(gòu)造與職能分工在BPR的過(guò)程中已沒(méi)有意義。為此，在企業(yè)著手實(shí)施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門(mén)；然后再以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)作為BPR的技術(shù)手段和物質(zhì)根底。這樣，就可以使先進(jìn)的信息技術(shù)與先進(jìn)的管理流程相匹配，最大限制地發(fā)揚(yáng)出企業(yè)的競(jìng)

31、爭(zhēng)潛力。要使企業(yè)組織變革能到達(dá)這樣的效果，就要在BPR指點(diǎn)下實(shí)施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。1. 從整體上把握任務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)過(guò)去企業(yè)在進(jìn)展組織變革的過(guò)程中，往往把留意力放在提高某個(gè)瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少?gòu)恼w上思索整個(gè)流程能否合理。BPR那么不同，它一切從零開(kāi)場(chǎng)，從企業(yè)整體來(lái)思索流程的再設(shè)計(jì)。因此，以BPR為指點(diǎn)的企業(yè)組織變革設(shè)計(jì)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)首先在人們頭腦中樹(shù)立起對(duì)整體流程重新設(shè)計(jì)的概念。供應(yīng)鏈管理理念的中心是將資源配置從一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的任務(wù)流程設(shè)計(jì)不僅要思索企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)重組，而且要把流程的任務(wù)特征思索到相關(guān)企業(yè)中去。 2. 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的工程企業(yè)

32、中有各種各樣的作業(yè)流程，構(gòu)造非常復(fù)雜。全面鋪開(kāi)勢(shì)必分散力量，難以獲得勝利。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施BPR的工程，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)普通流程的重構(gòu)。福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部就是一個(gè)例子。它抓住付款流程的重構(gòu)，帶動(dòng)采購(gòu)和接納部門(mén)的任務(wù)流程的變化。實(shí)施供應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與協(xié)作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來(lái)需求多個(gè)人、多個(gè)部門(mén)處置的業(yè)務(wù)，如今只由一個(gè)人就能勝任。在部門(mén)的選擇上，可以思索以銷(xiāo)售部門(mén)接受訂單或供應(yīng)采購(gòu)部門(mén)發(fā)出要貨訂單為中心展開(kāi)BPR。3. 分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問(wèn)題，以免在未來(lái)的流程中重新出現(xiàn)；評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對(duì)未來(lái)的改良找

33、到一個(gè)比較的基準(zhǔn)。例如，假設(shè)目的是縮短消費(fèi)周期和降低本錢(qián)，就要測(cè)出現(xiàn)行作業(yè)流程下消費(fèi)周期和本錢(qián)的準(zhǔn)確值，作為未來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理方式實(shí)施后在這兩個(gè)目的上獲得績(jī)效的基準(zhǔn)。4. 選擇適宜的信息技術(shù)手段現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理方式下設(shè)計(jì)出來(lái)的，因此企業(yè)在任務(wù)流程上并沒(méi)有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系。如今，在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門(mén)和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開(kāi)發(fā)環(huán)境。BPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就思索信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的才干確定新的作業(yè)流程。因此信息技術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著

34、新流程的構(gòu)成。當(dāng)前許多人都以為電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)理想信息平臺(tái)，因此在對(duì)供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)時(shí)也要思索這一問(wèn)題。5. 設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)在對(duì)作業(yè)流程進(jìn)展分析的根底上，用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說(shuō)的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開(kāi)發(fā)的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運(yùn)作而重新組織起來(lái)的人員和崗位。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，會(huì)發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問(wèn)題，會(huì)獲得對(duì)新流程應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和技術(shù)。企業(yè)便可以此為根底，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實(shí)施供應(yīng)鏈管理方式打下根底。6. 獲得協(xié)作同伴的支持和配合供應(yīng)鏈管理下的企

35、業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企業(yè)除了要對(duì)其內(nèi)部流程改造外，還必需改造與協(xié)作同伴共同進(jìn)展的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)、與分銷(xiāo)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)，一切節(jié)點(diǎn)企業(yè)同步進(jìn)展重構(gòu)。退一步說(shuō)，由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，允許有個(gè)先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)任務(wù)，首先得到它們的配合，否那么供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以保證。 四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原那么1. 重構(gòu)原那么 采用適宜的工具和方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目的。 運(yùn)用延續(xù)改善的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績(jī)程度。 采用有效的變化管理方法以調(diào)整供

36、應(yīng)鏈企業(yè)的人力和文化，從而順應(yīng)新的任務(wù)流程。 正確運(yùn)用信息技術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實(shí)踐情況開(kāi)展信息技術(shù)，同時(shí)要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點(diǎn)進(jìn)展流程重構(gòu)。 最高指點(diǎn)層的參與以及指點(diǎn)的注重至關(guān)重要。2. 供應(yīng)鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)模型在供應(yīng)鏈企業(yè)的組織系統(tǒng)的重構(gòu)中采用動(dòng)態(tài)模型，經(jīng)過(guò)工業(yè)工程、控制工程、系統(tǒng)模擬和業(yè)務(wù)重構(gòu)等輸入的集成，到達(dá)供應(yīng)鏈的重構(gòu)。供應(yīng)鏈的重構(gòu)過(guò)程及方法模型如圖11-10所示。圖11-10 供應(yīng)鏈重構(gòu)模型與方法第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析 馬士華 改動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程究竟對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生多大的影響？企業(yè)能否值得大動(dòng)干戈進(jìn)展流程的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)建？要回答這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)有效

37、的方法就是對(duì)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進(jìn)展模擬運(yùn)轉(zhuǎn)，然后進(jìn)展比較分析。當(dāng)前用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)分析的方法主要是計(jì)算機(jī)仿真，這樣可以防止實(shí)踐實(shí)驗(yàn)呵斥的損失。為了對(duì)供應(yīng)理管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的效果做一個(gè)量化比較，本書(shū)引見(jiàn)了目前國(guó)際上流行的流程設(shè)計(jì)與計(jì)算機(jī)仿真運(yùn)轉(zhuǎn)分析的方法。經(jīng)過(guò)在計(jì)算機(jī)上建立不同的業(yè)務(wù)流程模型，再用專(zhuān)門(mén)的流程仿真分析軟件，對(duì)各種流程的績(jī)效進(jìn)展仿真運(yùn)轉(zhuǎn)和比較分析，就可以看出哪些業(yè)務(wù)流程更順應(yīng)供應(yīng)鏈管理方式，也可以為改動(dòng)企業(yè)原有任務(wù)流程提供參考。這種業(yè)務(wù)流程仿真分析可作為企業(yè)進(jìn)展流程重新設(shè)計(jì)時(shí)的一種參考工具，目前在國(guó)內(nèi)外各行各業(yè)都得到了較為廣泛的運(yùn)用。 為便于討論，本章對(duì)供應(yīng)鏈管理環(huán)境有

38、一個(gè)簡(jiǎn)單商定：所謂供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的網(wǎng)鏈構(gòu)造一定時(shí)期內(nèi)，供應(yīng)鏈企業(yè)之間經(jīng)過(guò)因特網(wǎng)或EDI傳送有關(guān)信息。每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都有本人的網(wǎng)站，企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運(yùn)作協(xié)定，相互之間已構(gòu)成一種協(xié)作同伴關(guān)系。因此，在本章討論基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)問(wèn)題中，著重研討企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中輸入端、輸出端業(yè)務(wù)流程，以及企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)問(wèn)題。一、基于傳統(tǒng)管理方式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型根據(jù)上面的商定，對(duì)企業(yè)任務(wù)流程重構(gòu)的問(wèn)題主要從兩個(gè)不同視角進(jìn)展了研討。一個(gè)是站在上游企業(yè)如供應(yīng)商的角度察看接納用戶顧客或下游企業(yè)如制造商的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化

39、，即供應(yīng)商-制造商關(guān)系; 另一個(gè)是站在下游企業(yè)如制造商的角度察看向上游企業(yè)如供應(yīng)商提出要貨需求的流程變化，即制造商-供應(yīng)商關(guān)系。因此，討論的重點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)的輸入和輸出兩個(gè)接口銜接端點(diǎn)的情況。普通環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖11-11所示。為了便于問(wèn)題的討論，我們對(duì)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程模型做了一定程度的簡(jiǎn)化，著重研討笠稻械哪承湫鴕滴瘢冉喜煌滴窳鞒滔碌慕換踔芷凇殺炯白試蠢寐實(shí)任侍猓傭沂竟垂芾砘肪誠(chéng)碌鈉笠狄滴窳鞒討毓溝鬧匾浴?br 首先，讓我們調(diào)查企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接納用戶訂單直到構(gòu)成消費(fèi)方案這一階段的業(yè)務(wù)流程。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，普通情況下都是經(jīng)過(guò)、信函或者

40、直接派人洽談將信息傳送給企業(yè)。當(dāng)然，也有些企業(yè)是本人經(jīng)過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和市場(chǎng)調(diào)查了解用戶需求。這些訂貨需求信息，如種類(lèi)、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)接受處置，簽署好合同后，再按流程傳送到消費(fèi)管理部門(mén)。消費(fèi)管理部門(mén)接到義務(wù)后，再制定消費(fèi)方案、安排消費(fèi)義務(wù)。假設(shè)倉(cāng)庫(kù)里有存貨，那么可直接發(fā)給用戶。假設(shè)沒(méi)有庫(kù)存那么要根據(jù)方案組織新的消費(fèi)，經(jīng)過(guò)加工、裝配、包裝、入庫(kù)等一系列工序后，再將完工信息反響給銷(xiāo)售部門(mén)，最后發(fā)給用戶。從這個(gè)簡(jiǎn)單模型可以看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門(mén)，而且在每個(gè)部門(mén)內(nèi)還有多道任務(wù)，因此完成一項(xiàng)用戶訂貨的周期不僅與消費(fèi)周期有關(guān)，而且與整個(gè)流程的各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)上所耗費(fèi)的時(shí)間有關(guān)。 其次，讓我們調(diào)

41、查制造企業(yè)和供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重思索消費(fèi)部門(mén)-物資供應(yīng)部門(mén)-供應(yīng)商-制造商這一階段的任務(wù)績(jī)效。在普通的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：首先是消費(fèi)管理部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)傳來(lái)的指令，制定消費(fèi)方案并提出物料需求懇求，然后交由物資供應(yīng)部門(mén)審查并制定相應(yīng)的采購(gòu)供應(yīng)方案，最后再由采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單原資料或配套的零部件。供應(yīng)商接到制造商的訂貨信息后，即組織物資供應(yīng)。制造商接到供應(yīng)商的貨物后，進(jìn)展驗(yàn)貨和辦理入庫(kù)手續(xù)，然后再由制造部門(mén)按消費(fèi)方案領(lǐng)料進(jìn)展消費(fèi)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。假設(shè)制造商有現(xiàn)有庫(kù)存，那么可直接從倉(cāng)庫(kù)中將貨物發(fā)送給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段

42、主要是、信函或直接派人出差，因此普通破費(fèi)的時(shí)間較多，消費(fèi)提早期較長(zhǎng)。消費(fèi)提早期長(zhǎng)的結(jié)果之一是添加了消費(fèi)與采購(gòu)過(guò)程的不確定性，因此，在實(shí)踐任務(wù)中，為了防止發(fā)生缺貨情況，采購(gòu)部門(mén)常采用擴(kuò)展采購(gòu)批量的方法添加平安系數(shù)。雖然平安性添加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流動(dòng)資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。業(yè)務(wù)流程效率的高低直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)不能夠?qū)γ恳环N能夠的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)展實(shí)踐驗(yàn)證，由于那樣要破費(fèi)大量的時(shí)間和資金，而且現(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不允許企業(yè)去做這種實(shí)驗(yàn)。因此，為了對(duì)該業(yè)務(wù)流程的效果進(jìn)展評(píng)價(jià)和分析，防止企業(yè)在實(shí)踐運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)問(wèn)題，目前較多的是采用計(jì)算機(jī)流程仿真軟件對(duì)各種流程進(jìn)展仿真運(yùn)轉(zhuǎn)，從

43、仿真運(yùn)轉(zhuǎn)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)哪一種流程更好一些。本書(shū)引見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)流程績(jī)效的比較分析也是采用這種方法。二、基于供應(yīng)鏈管理方式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以經(jīng)過(guò)Internet傳送，上、下游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企業(yè)的網(wǎng)站上獲得。這樣可以簡(jiǎn)化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖11-12所示。從圖中可以看出，與普通情況下的企業(yè)與用戶方的業(yè)務(wù)交往不同的是，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)如某供應(yīng)商不是被動(dòng)地等待需求方如用戶或供應(yīng)鏈下游的企業(yè)提出訂貨要求再來(lái)安排消費(fèi)，而是可以自動(dòng)地經(jīng)過(guò)Internet了解下游企業(yè)的需求信息，提早獲取它們的零部件耗費(fèi)速度，這樣一來(lái)就可以自動(dòng)安排好要投入消費(fèi)的資源。在這種

44、情況下，消費(fèi)管理部門(mén)具有一定的自動(dòng)權(quán)，銷(xiāo)售部門(mén)不是消費(fèi)部門(mén)的上游環(huán)節(jié)，而是和消費(fèi)部門(mén)處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。在這種流程方式下，減少了信息流經(jīng)的部門(mén)，因此減少了時(shí)間耗費(fèi)。此外，由于流程環(huán)節(jié)少了，也減少了信息的失真。在本流程模型中，銷(xiāo)售部門(mén)所獲取的信息作為發(fā)貨和資金結(jié)算的根據(jù)。 采用這種方式的企業(yè)提高了對(duì)需求方的呼應(yīng)速度，因此比潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)力。由于可以對(duì)需求方提供及時(shí)、準(zhǔn)確的效力，節(jié)省了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而破費(fèi)的人力和時(shí)間，因此大受下游企業(yè)的歡迎。在這方面已有勝利的例子。美國(guó)一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，采取了經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)了解下游企業(yè)零部件耗費(fèi)速度的方法，可以

45、及時(shí)、準(zhǔn)確掌握需求方對(duì)零部件的需求時(shí)間和數(shù)量，本企業(yè)在不用接到下游企業(yè)要貨令的情況下，就能事先做好預(yù)備任務(wù)，并且及時(shí)消費(fèi)出來(lái)，在需求方需求的時(shí)候曾經(jīng)出如今消費(fèi)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方共同提高了競(jìng)爭(zhēng)力。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程也同樣發(fā)生了變化，如圖11-12所示。制造商和供應(yīng)商之間經(jīng)過(guò)因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，雙方又已建成了戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系，每個(gè)企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中承當(dāng)不同的責(zé)任，完成各自的中心業(yè)務(wù)。三、供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間經(jīng)過(guò)因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)內(nèi)部網(wǎng)并采用MRPII或ERP等管理軟件實(shí)現(xiàn)信息共享，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理

46、。因此，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)運(yùn)作均建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支撐平臺(tái)上。在這樣一種環(huán)境下，應(yīng)該對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展重新設(shè)計(jì)，以便提高企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力?；谶@種思索，本研討設(shè)計(jì)了一個(gè)仿真模型。在新的業(yè)務(wù)流程模型中，主要研討了從消費(fèi)方案部門(mén)、采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)、消費(fèi)車(chē)間到供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程。從圖11-12可以看出，在消費(fèi)方案部門(mén)生成對(duì)原資料、外購(gòu)件等的需求方案后，由管理軟件直接編制采購(gòu)方案。這個(gè)過(guò)程由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，其間可由人工干涉進(jìn)展必要的調(diào)整。采購(gòu)方案生成后，經(jīng)過(guò)因特網(wǎng)向供應(yīng)商發(fā)布。供應(yīng)商從網(wǎng)上得到需求信息后，即可進(jìn)展消費(fèi)或包裝，然后將貨物運(yùn)到制造商的消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)。為了今后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令之

47、后，可隨后附上一樣的紙質(zhì)文件。雙方根據(jù)事先簽署的協(xié)作協(xié)議定期進(jìn)展結(jié)算。從這一流程可以明顯看出，企業(yè)內(nèi)部原來(lái)那種經(jīng)過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的流程簡(jiǎn)化了許多，制造商與供應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制也發(fā)生了變化。這些新的流程有利于提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)每一個(gè)企業(yè)都有益處。 四、兩種不同業(yè)務(wù)流程的比較分析。圖11-11、11-12是兩個(gè)不同環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程模型，在計(jì)算機(jī)上對(duì)這兩個(gè)模型進(jìn)展仿真運(yùn)轉(zhuǎn)后，得出了相關(guān)數(shù)據(jù)。經(jīng)過(guò)整理，將兩種不同流程模型的運(yùn)轉(zhuǎn)效果進(jìn)展了比較，見(jiàn)表11-1。表11-1中列出的是幾個(gè)反映企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的主要目的。我們偏重比較了企業(yè)系統(tǒng)的平均流程時(shí)間、平均本錢(qián)、資源利用率、平均等待時(shí)間、平

48、均空閑時(shí)間等目的。從表11-1可以看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求根本一樣的情況下，經(jīng)過(guò)改動(dòng)業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就有不同的經(jīng)濟(jì)效益。例如，企業(yè)經(jīng)過(guò)采用供應(yīng)鏈管理方式下的處置流程，流程時(shí)間比普通情況下縮短了13天，平均本錢(qián)下降了60%，平均等待時(shí)間減少了將近60%。企業(yè)的資源利用率也有大幅度提高, 不論是人力資源, 還是設(shè)備、設(shè)備，利用率都比以前的方式好得多。之所以可以獲得這樣的效果，其中之一是減少了流程層次和環(huán)節(jié)，減少了信息傳送的妨礙，減少了各個(gè)部門(mén)的人力和資金耗費(fèi)。 表11-1 反映不同企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作績(jī)效的目的情況表第五節(jié) 構(gòu)建21世紀(jì)企業(yè)運(yùn)作管理的新方式 馬士華 經(jīng)過(guò)以上對(duì)不同業(yè)務(wù)流程的模擬分析

49、，可以看出在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)該重新思索企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。假設(shè)一個(gè)企業(yè)成為供應(yīng)鏈中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)，但還沿用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，那么采用供應(yīng)鏈管理方式帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)有能夠被落后的任務(wù)方式所抵消，以致于無(wú)法表達(dá)出供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)性，使企業(yè)失去對(duì)新的管理思想的自信心。因此，面對(duì)供應(yīng)鏈管理這一新惹事物，企業(yè)的決策者不僅要深化了解其本身的本質(zhì)內(nèi)涵，而且還要研討實(shí)施供應(yīng)鏈管理的正確運(yùn)作方式，這樣才干把供應(yīng)鏈管理的潛在效益發(fā)揚(yáng)出來(lái)，企業(yè)才干真正獲得收益。進(jìn)一步地，整個(gè)供應(yīng)鏈才有能夠獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)力。某些企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，究其緣由，一是這些企業(yè)首?quot;虧在觀念上，面對(duì)飛速變化的外部世界，它們不自動(dòng)迎戰(zhàn)，不積極

50、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，思想觀念落后; 二是這些企業(yè)缺乏活力，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費(fèi)嚴(yán)重; 三是忽視科技提高包括技術(shù)和管理兩方面對(duì)提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，習(xí)慣于老一套，對(duì)新的東西產(chǎn)生一種自然的恐懼和抵抗。許多行之有效的消費(fèi)技術(shù)和管理方法由于要改動(dòng)某些人的任務(wù)習(xí)慣，或觸動(dòng)其既得利益而遭到抵抗，反過(guò)來(lái)還指摘這些新的東西不符合國(guó)情和廠情。從以上分析可以看出，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想提高本身競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該汲取供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程重構(gòu)等實(shí)際的精華，深化企業(yè)內(nèi)部改革。詳細(xì)對(duì)策如下。 1. 轉(zhuǎn)變思想觀念企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的情勢(shì)。隨著中國(guó)參與WTO日期的日益臨近和經(jīng)濟(jì)全球化的開(kāi)展，進(jìn)入中國(guó)的外國(guó)企業(yè)會(huì)越來(lái)越多，不出國(guó)門(mén)就已參與了國(guó)

51、際競(jìng)爭(zhēng)。如何應(yīng)對(duì)外來(lái)企業(yè)的挑戰(zhàn)已是每個(gè)企業(yè)必需仔細(xì)面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)要進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，從某種意義上說(shuō)，就是市場(chǎng)決議一切，它要求企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)思想活動(dòng)要圍繞市場(chǎng)去進(jìn)展。那種在方案經(jīng)濟(jì)體制下養(yǎng)成的思想方式必需徹底改動(dòng)。2. 系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理方式BPR不是盲目突破一切。為了有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理和根據(jù)BPR進(jìn)展企業(yè)流程重構(gòu)，首要的義務(wù)之一就是分析企業(yè)現(xiàn)行管理方式存在的問(wèn)題。BPR的原那么之一是需求牽引，詳細(xì)用于供應(yīng)鏈管理方式時(shí)，就是找出當(dāng)前的管理方式與業(yè)務(wù)流程存在哪些問(wèn)題，這樣才干做到有的放矢。3. 了解供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)任何一種業(yè)務(wù)流程都是為實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)職能而設(shè)計(jì)的。要想設(shè)計(jì)出適宜供應(yīng)鏈管

52、理要求的業(yè)務(wù)流程，首先必需真正了解供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)。我們以為，供應(yīng)鏈管理方式與傳統(tǒng)管理方式的區(qū)別之一，就是前者可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)進(jìn)入需求方的任務(wù)進(jìn)程，在需求方?jīng)]有提出要貨懇求之前，供應(yīng)方就可以安排本人的消費(fèi)銷(xiāo)售活動(dòng)，而傳統(tǒng)的管理方式，都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排消費(fèi)銷(xiāo)售。因此，供應(yīng)鏈管理是一種自動(dòng)進(jìn)取方式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動(dòng)接納方式。相比之下，前者的呼應(yīng)速度要比后者快得多。了解了供應(yīng)鏈管理的這一特性，新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)就有了出發(fā)點(diǎn)。4. 在電子商務(wù)支持下構(gòu)建供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程IBM公司將供應(yīng)鏈管理定義為借助信息技術(shù)和電子商務(wù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)同伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原資料采購(gòu)

53、、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)，到支付給最終用戶的全過(guò)程。在提高客戶稱(chēng)心度的同時(shí)，降低本錢(qián)、提高企業(yè)的效益。從IBM公司的這一定義中可以看出，借助電子商務(wù)虛現(xiàn)企業(yè)間的物流和信息流的集成是一種很好的選擇。由于電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)活動(dòng)的一種主流方式，在這上面建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，借助電子商務(wù)的技術(shù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種非常便利的事情。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，應(yīng)該思索電子商務(wù)的影響，應(yīng)該把電子商務(wù)作為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理方式的一種工具。假設(shè)企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)各部門(mén)間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處置主要以人工傳送信息為主的平臺(tái)下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程也沒(méi)有多大的意義。5. 基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)流程與組織重構(gòu)正如本章開(kāi)場(chǎng)所述，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分和任務(wù)簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化根底之上的。與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門(mén)的金字塔型的組織構(gòu)造。由于一個(gè)完好的任務(wù)要跨越多個(gè)職能部門(mén)，因此，各部門(mén)之間存在著大量的協(xié)調(diào)與溝通任務(wù)，有限的人力資源和時(shí)間都耗費(fèi)在不能發(fā)明價(jià)值的協(xié)調(diào)任務(wù)上了。在這樣的組織方式