巧設(shè)薪酬-智取利潤(rùn)

1、.：.；一張小小的工資單涉及到每個(gè)員工的利益，與每個(gè)人的生活息息相關(guān)，那么怎樣才干設(shè)計(jì)出既符合企業(yè)戰(zhàn)略目的，又能使員工稱(chēng)心、能留得住人才的薪酬體系呢？從數(shù)據(jù)調(diào)研、建立內(nèi)部等級(jí)，到確定薪酬中位值，本期管理沙龍?zhí)匮肆Y源管理專(zhuān)家賴(lài)凌云教師，結(jié)合本人多年的任務(wù)閱歷及對(duì)薪酬體系的獨(dú)到見(jiàn)解，以深化淺出的方式講述了如何從企業(yè)實(shí)踐情況出發(fā)，有效自創(chuàng)世界500強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理方法，從而設(shè)計(jì)出一套既符合市場(chǎng)、又可以令企業(yè)和員工雙贏的薪酬體系。 公司戰(zhàn)略決議薪酬架構(gòu) 曾經(jīng)“同崗?fù)晔钦蔑@公平的意味，但如今，平均主義早已成為現(xiàn)行薪酬體系的弊端。賴(lài)教師表示，因個(gè)人價(jià)值奉獻(xiàn)程度、影響力、吸引才干等方面的不同，假設(shè)采取

2、“千人一面的方法不利于公司內(nèi)部公平的實(shí)現(xiàn)。 賴(lài)教師提倡的新型薪酬系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)員工的付出和報(bào)答對(duì)等。如出現(xiàn)數(shù)人同為公司副總經(jīng)理級(jí)別的情況，那么資歷高、干得出色的副總最高薪酬可拿到44000元，而資歷淺的只能拿24000元。其以為，同一崗位區(qū)分相對(duì)價(jià)值更有利于彰顯內(nèi)部公平，鼓勵(lì)員工努力任務(wù)。賴(lài)教師表示，雖然工資主要由固定工資、浮動(dòng)薪金和福利三部分組成，但不同的公司偏重點(diǎn)也不一樣，公司戰(zhàn)略決議了薪酬架構(gòu)。比如信奉“越年輕越發(fā)明價(jià)值的華為，以為重賞之下必有勇夫，給予職工的薪酬通常遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均程度；有些企業(yè)希望人才可以沉淀下來(lái)和企業(yè)一同發(fā)明價(jià)值，強(qiáng)調(diào)“家的企業(yè)文化，而設(shè)置了工齡工資。 賴(lài)教師以為，“看似

3、不同的企業(yè)薪酬體系實(shí)踐上有一個(gè)共同點(diǎn)，其根本目的是為了實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。隨著一個(gè)企業(yè)的做大做強(qiáng)，薪酬體系朝流程化、規(guī)范化開(kāi)展是一個(gè)必然趨勢(shì)。 明確“崗位決議工資概念 如何才干設(shè)計(jì)出一套行之有效的薪酬體系呢？對(duì)此，賴(lài)教師表示，新型薪酬體系以每年市場(chǎng)上最新的數(shù)據(jù)為參照規(guī)范，結(jié)合公司每年的盈利情況，引進(jìn)職稱(chēng)評(píng)定系統(tǒng)，與業(yè)績(jī)考核嚴(yán)密掛鉤，為股東發(fā)明最大價(jià)值。 賴(lài)教師強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在進(jìn)展薪資體系設(shè)計(jì)時(shí)，一定要綜合思索企業(yè)的歷史、經(jīng)濟(jì)情勢(shì)、商業(yè)環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)的均值、員工差別待遇、崗位的評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)所起的作用、內(nèi)外部導(dǎo)向等八大要素。按公司盈利的一定比率確定今年工資總額后，再來(lái)評(píng)價(jià)崗位價(jià)值。 “特別要明確崗位決

4、議工資而不是人決議工資的概念。賴(lài)教師表示，崗位等級(jí)和薪資等級(jí)是不同的概念，在薪資規(guī)劃之前，企業(yè)需求有一套完好的內(nèi)部等級(jí)體系作為詳細(xì)設(shè)計(jì)的根底，以此作為薪資等級(jí)的根底，但并不完全等同于崗位等級(jí)。 執(zhí)行薪酬體系如“煲靚湯 所謂“知難行易，在薪酬體系改革的實(shí)施過(guò)程中，不少企業(yè)會(huì)遇到困難和阻力，對(duì)此，賴(lài)教師以為，“改革的陣痛是必然存在的，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)也是從陣痛當(dāng)中分娩而出，但我以為，經(jīng)過(guò)科學(xué)與規(guī)范薪酬體系一定能發(fā)明價(jià)值。 賴(lài)教師談到，在實(shí)踐操作的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)工具分析數(shù)據(jù)得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)有時(shí)會(huì)存在很大的誤差性，在這時(shí)候就需求協(xié)調(diào)處置，讓員工參與到薪酬體系的設(shè)計(jì)當(dāng)中，他提出“抓兩頭，放中間的概念，即首

5、先得到高層的支持、基層的認(rèn)可，“但不可忽視的是，中層干部是很難擺平的，他們所受的教育以及位置使他們有資本與新的薪酬體系抗衡，假設(shè)遇到中層抵觸實(shí)施是要出亂子的。對(duì)此，賴(lài)教師以為，“建立薪酬體系就如煲靚湯，持之以恒才是關(guān)鍵。 由于內(nèi)部實(shí)施遭到的阻力大，所以如今不少公司希望借助咨詢(xún)公司轉(zhuǎn)變觀念。賴(lài)教師提示，運(yùn)用“外腦的企業(yè)要留意，第三方未必能了解本企業(yè)的文化、根基、價(jià)值觀，而這些卻正是建立薪酬體系的根底，“多年的閱歷使我更看重員工的價(jià)值觀，而非根本才干。賴(lài)教師解釋?zhuān)热邕\(yùn)用電腦軟件的根本才干，即使之前不會(huì)的人，也能在數(shù)日之內(nèi)掌握。假設(shè)能找到企業(yè)價(jià)值觀相吻合的人，這才是企業(yè)所真正需求的，但“外腦卻未必

6、能把握公司這些理念。 善待老臣子切勿一刀切 薪酬體系不是一成不變的，在與市場(chǎng)不匹配時(shí)該當(dāng)如何做出有效調(diào)整？賴(lài)教師表示，“沒(méi)有最正確的方案，只需相對(duì)可行的方案。 再好的薪酬體系不被員工接受也是失敗的。比如，公司因業(yè)務(wù)需求，需將某員工調(diào)至薪酬較低的職位時(shí)，那么應(yīng)堅(jiān)持該員工原來(lái)的薪酬。在條件允許的情況下，最好讓員工也參與到薪酬體系的設(shè)計(jì)中來(lái)。對(duì)于曾為企業(yè)做過(guò)奉獻(xiàn)但年歲已長(zhǎng)的老臣子們，切記不可一刀切，否那么能夠引發(fā)社會(huì)問(wèn)題，可采取薪水照發(fā)但架空職務(wù)的方法，使其自然淘汰。 “為什么我們的薪金不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？賴(lài)教師笑稱(chēng)多數(shù)員工經(jīng)常在這個(gè)問(wèn)題上糾結(jié)，“遇到薪酬不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這種情況，就需求對(duì)比兩個(gè)崗位的職責(zé)、

7、難度及對(duì)企業(yè)的影響度。如該崗位決策失誤能夠呵斥甲公司損失20萬(wàn)元，乙公司損失100萬(wàn)元，在乙公司任務(wù)的員工理所當(dāng)然可獲得比較高的薪酬。假設(shè)兩者薪酬無(wú)差距，其中一方就需求調(diào)整薪酬體系了。普通而言，薪酬體系每半年到一年需求調(diào)整一次，以順應(yīng)市場(chǎng)變化，如IT行業(yè)的薪酬升幅每年到達(dá)12%，制造業(yè)為7%，外貿(mào)為3%. 賴(lài)教師強(qiáng)調(diào)，建立現(xiàn)代薪酬體系要把握物質(zhì)生活與精神生活兩個(gè)方面，“如今吸引與留住人才曾經(jīng)漸漸無(wú)法用現(xiàn)金量化了，如休假就是無(wú)形貨幣的一種，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)不能忽視員工對(duì)任務(wù)稱(chēng)心度、學(xué)習(xí)新技藝的時(shí)機(jī)、職業(yè)開(kāi)展的時(shí)機(jī)等這些內(nèi)在鼓勵(lì)要素。 精彩問(wèn)答 問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)企業(yè)在只需幾百人、幾千人規(guī)模的時(shí)候該如何定薪？幾

8、萬(wàn)人后又該如何定薪？ 答：普通企業(yè)幾百人、幾千人的時(shí)候都是老板定薪的，但這要求老板對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工非常關(guān)注。當(dāng)公司擁有上萬(wàn)人的時(shí)候，老板有認(rèn)識(shí)地按制度定薪，建立薪酬體系。在超越4萬(wàn)人時(shí)，就盡量交由人力資源部定薪，除了部分職位特別的人。普通而言，薪酬體系只需企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模后才適用。 問(wèn)：現(xiàn)行的薪酬體系中，不少企業(yè)仍存在工齡工資這一項(xiàng)，您以為這能否有存在的必要？采用工齡工資會(huì)不會(huì)在員工內(nèi)部呵斥不良影響？ 答：能否保管工齡工資其實(shí)也與企業(yè)的文化理念有關(guān)，如有些企業(yè)倡導(dǎo)的是“家文化，以為員工與企業(yè)共同斗爭(zhēng)幾十年，他們的奉獻(xiàn)是不可磨滅的，但由于才干曾經(jīng)固定，崗位的價(jià)值也已確定，工齡工資就算是一個(gè)給他獎(jiǎng)勵(lì)

9、的名目。 我覺(jué)得如今要求“85后的年輕人為企業(yè)斗爭(zhēng)終身是非常困難的，他們追求自在、不受約束，工齡工資對(duì)他們的吸引力非常有限，所以薪酬系統(tǒng)也要受社會(huì)文化的變化而變化。 詳細(xì)而言，現(xiàn)行的工齡工資從20元到50元不等，我以為，只需控制在200元-300元以?xún)?nèi)，這樣員工的差距感不大，是不會(huì)有太大影響的。 問(wèn)：我們企業(yè)實(shí)行的是學(xué)歷工資，即處于同等崗位，研討生的薪酬要比本科生高，但現(xiàn)實(shí)上部分本科生才干反而比研討生強(qiáng)。怎樣才干處理其中的矛盾呢？ 答：出現(xiàn)這樣的情況就需求完善薪酬系統(tǒng)的細(xì)節(jié)，把握“以崗定薪這一重點(diǎn)。企業(yè)可以把薪酬分為崗位薪酬與學(xué)歷薪酬兩個(gè)方面，研討生學(xué)歷補(bǔ)貼照發(fā)，但不能定太高，比如以300元/月為上限，崗位薪酬設(shè)一個(gè)浮動(dòng)區(qū)間，如1萬(wàn)元-2萬(wàn)元。這樣假設(shè)才干較高的本科生能拿到18000元，而研討生只能拿到10000元加300元，這樣他們才干與工資相匹配，也到達(dá)了同崗不同薪的目的了。 主持人語(yǔ) 發(fā)多少錢(qián)才適宜？ 薪酬體系設(shè)計(jì)絕對(duì)是一門(mén)“高科技，有人能夠不一定會(huì)認(rèn)同我的說(shuō)法，最明顯不過(guò)的理由就是“發(fā)工資獎(jiǎng)金有什么難的？老板本人想怎樣發(fā)就怎樣來(lái)嘛！沒(méi)錯(cuò)，這種方法在企業(yè)員工少的時(shí)候可以，一旦員工多了以后，或者說(shuō)崗位設(shè)置復(fù)雜的情況下，這錢(qián)可就不好發(fā)了！ 薪酬在企業(yè)管理中向來(lái)被視為一種重要的管理手段，正是從這個(gè)角度上看，工資獎(jiǎng)金是不能隨意發(fā)的。他需求有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也