ERP為東阿阿膠有限公司舒筋通脈

1、.：.；ERP為東阿阿膠舒筋通脈出處：經(jīng)濟和信息化網(wǎng) 日期：2021-12-28 分享到： HYPERLINK javascript:void(function(s,d,e,r,l,p,t,z,c)%7bvar%20f=v.t.sina/share/share.php?appkey=1831937587,u=z|d.location,p=%5b&url=,e(u),&title=,e(t|d.title),&source=,e(r),&sourceUrl=,e(l),&content=,c|gb2312,&pic=,e(p|)%5d.join();function%20a()%7bif(!wi

2、ndow.open(%5bf,p%5d.join(),mb,%5btoolbar=0,status=0,resizable=1,width=440,height=430,left=,(s.width-440)/2,top=,(s.height-430)/2%5d.join()u.href=%5bf,p%5d.join();%7d;if(/Firefox/.test(navigator.userAgent)setTimeout(a,0);else%20a();%7d)(screen,document,encodeURIComponent,utf-8); 新浪微博 競爭壓力是東阿阿膠集團以下簡稱東

3、阿阿膠決策者最終決議實施E變革的主要動因。目前全國消費阿膠的廠商有幾十個，都在使出渾身解數(shù)，提高市場份額，而中國參與WTO后，他們又將面臨國外醫(yī)藥消費商的大舉進攻，國外醫(yī)藥公司擁有雄厚的資金實力、先進的技術(shù)和運營管理閱歷。屆時，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的市場競爭更將白熱化。東阿阿膠擁有7個成員企業(yè)，3個分廠，其中心企業(yè)東阿阿膠股份是全國最大的阿膠消費基地，于1952年建廠，1993年5月改組為股份制企業(yè)，1996年成為上市公司，累計融資5億多元，東阿阿膠主要消費中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器、藥用輔料等6個門類的產(chǎn)品40余種，有員工2000余人，總資產(chǎn)達8.89億元,企業(yè)屬于流程型行業(yè)，但又有離散型

4、的特征。變革動因如何提升企業(yè)中心競爭才干成為東阿阿膠要處理的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)曾經(jīng)成為公司開展的桎梏。從1987年開場實行計算機單機管理，到1989年，東阿阿膠的信息化任務(wù)已根本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、消費等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理。但由于受當時技術(shù)條件和管理程度的局限，呵斥各管理系統(tǒng)相對獨立、開發(fā)環(huán)境和運用平臺差別大、信息代碼沒有一致規(guī)范、運用程度參差不齊，各子系統(tǒng)構(gòu)成一個個信息“孤島，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的開展。與此同時，公司業(yè)務(wù)的高速增長也使東阿阿膠迫切需求改造系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)開展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)景象，特別是流動資金占用越來越

5、大，這里的緣由主要是由于庫存、在制品貯藏高、消費周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部，由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原資料也出現(xiàn)了供應(yīng)缺乏或不穩(wěn)定的情況。為堅持東阿阿膠在國內(nèi)阿膠市場老大的指點位置，公司果斷決議經(jīng)過實施ERP，進展E變革。選型曲折早在1998年，東阿阿膠的主要指點者就決議實施ERP系統(tǒng)。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠卻閱歷了不少的曲折，也有失敗的教訓。由于對ERP了解得不夠深化，企業(yè)在ERP軟件的選型上，疏于調(diào)查和科學論證，結(jié)果草率實施，呵斥ERP工程實施不到2個月即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業(yè)務(wù)人員的時間和精神，更重要

6、的是影響了他們以后實施ERP的士氣，使他們產(chǎn)生了畏難心情。在第二次的ERP選型時，東阿阿膠及時總結(jié)教訓，由分管集團信息化建立的副總經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組，并制定三項原那么：一是嚴厲實行招標制度，約請有關(guān)專家進展多家分析和比較，甄選出技術(shù)、功能一流，并適用于企業(yè)本身行業(yè)特點的ERP產(chǎn)品；二是仔細調(diào)查ERP消費廠商，這主要是思索到ERP實施的難度較大，軟件商假設(shè)缺乏閱歷或沒有長久開展戰(zhàn)略，對實施企業(yè)來說，風險都是宏大的，三是防止軟件選型流于方式，防止徇私舞弊情況發(fā)生。經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的調(diào)查和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳ERP。和佳ERP不僅可以運轉(zhuǎn)在W

7、indowsNT+SQL Server等小型平臺上，而且可以運轉(zhuǎn)在UNIX、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平臺上。東阿阿膠擔任人說：“和佳ERP是國家863/CIMS主題專家組和中國軟件行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品，勝利大中型企業(yè)用戶超越50余家。它可以面對不同的行業(yè)提供成熟的處理方案，特別是和佳采用特殊的計算機方法，處理了流程行業(yè)和離散行業(yè)共用一套ERP系統(tǒng)的技術(shù)難題，因此成為我們的首選。實施過程中的問題及處理方法根底數(shù)據(jù)搜集困難 由于根底數(shù)據(jù)的搜集要占整個實施任務(wù)量的70%以上，許多業(yè)務(wù)人員既要完本錢職任務(wù)，又要協(xié)助實施人員搜集根底數(shù)

8、據(jù)，這給一線業(yè)務(wù)人員呵斥了很大壓力，實施進展緩慢。更糟糕的是，有的一線人員為了“應(yīng)付實施人員，不能保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。這時，以集團秦玉峰副總經(jīng)理為組長的工程指點小組發(fā)揚了重要作用，秦玉峰非常熟習企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，具備豐富的基層管理閱歷，又熟習ERP根本實際，在企業(yè)中聲威較高。秦玉峰指點實施小組從根底數(shù)據(jù)處置入手，結(jié)合技術(shù)、供應(yīng)、庫管和財務(wù)人員進展了艱苦的數(shù)據(jù)整理任務(wù)，制定了詳細的編碼規(guī)那么，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進展突擊整理，使根底數(shù)據(jù)的搜集任務(wù)得以高效率進展。業(yè)務(wù)流程重組缺乏效果東阿阿膠在開場實施ERP系統(tǒng)時，對業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能順應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處置流程與任務(wù)方

9、式，而不去對原有的管理方式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)等方面進展改造和調(diào)整，結(jié)果呵斥ERP功能難以全面發(fā)揚。為了保證業(yè)務(wù)流程重組表達ERP的管理思想，集團總經(jīng)理親身督陣，按ERP實施的要求，對組織構(gòu)造、部門職能、崗位職責、權(quán)益利益等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效性。員工妨礙員工的畏難心情和計算機運用程度不一，呵斥系統(tǒng)培訓難度較大。東阿阿膠把培訓任務(wù)劃分為三個步驟進展：第一個步驟是了解概念，正確將員工引入ERP及其單元技術(shù)，讓他們在軟件系統(tǒng)上到達會用的程度；第二個步驟是強化原理培訓，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，詳細運用到實踐任務(wù)中去；第三個步驟是運用培訓，把

10、ERP理念貫徹到日常任務(wù)中，做精、做好，以到達培訓的最正確效果。重塑企業(yè)價值東阿阿膠在實施ERP的過程中，一直貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企業(yè)價值。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠勝利建立了自已的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為中心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強調(diào)消費、采購、與庫存的方案管理，對資金的管理進展全程監(jiān)控，確保資金的成效。整個工程采用了和佳ERP系統(tǒng)近30個功能模塊，涉及企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供銷、預測、決策等諸方面的任務(wù)。他們還勝利實施了辦公自動化、電子商務(wù)和人事管理等功能。完善供需鏈東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進展重新整合，運用計算機及網(wǎng)絡(luò)通

11、訊技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)容的活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一同，構(gòu)成一個完好的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原資料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷部與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了企業(yè)的物流與信息流運轉(zhuǎn)的效率，消除了中間冗余環(huán)節(jié)，有效地控制和降低了庫存與消費本錢。優(yōu)化客戶關(guān)系由于市場消費的理性化和個性化，同類產(chǎn)品在價錢和性能上的差距大大降低，要想突出產(chǎn)品的個性，獲得顧客的青睞，效力才干是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設(shè)計客戶關(guān)系的管理流程上，重點思索銷售、市場營銷、客戶效力和支持等與客戶直接打交道的前臺

12、領(lǐng)域。以往，東阿阿膠對客戶的管理和效力只表達在直接業(yè)務(wù)部門，如銷售部門、售后效力部門。經(jīng)過新的ERP系統(tǒng)，東阿阿膠對客戶的效力還跨越到產(chǎn)品設(shè)計部門、消費制造部門、審計部門、財務(wù)部門等多個部門。更新消費體系吸收了準時消費JIT、全面質(zhì)量管理TQC等新的管理思想，東阿阿膠實現(xiàn)了對企業(yè)消費任務(wù)的全面管理，東阿阿膠實現(xiàn)了對企業(yè)消費任務(wù)的全面管理，做到了用計算機編制各級消費方案、實施各級消費統(tǒng)計，實現(xiàn)了消費與銷售、供應(yīng)、財務(wù)等各個部門的協(xié)調(diào)與一致的綜合管理。其中，消費方案子系統(tǒng)是消費管理子系統(tǒng)的入口點，根據(jù)銷售預測數(shù)據(jù)，能自動生成方案安排消費工程，它的物料需求子系統(tǒng)是消費管理的中心，實現(xiàn)了將主消費方案安

13、排消費的產(chǎn)品分解成各種中間產(chǎn)品的消費方案和采購件的采購方案，同時它和主消費方案、車間作業(yè)管理、延續(xù)式消費、才干需求方案、庫存管理和消費數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)，構(gòu)成了一個可以及時反映企業(yè)需求消費什么、什么時候消費、消費多少的動態(tài)閉環(huán)方案系統(tǒng)。一體化管理東阿阿膠經(jīng)過帳務(wù)管理、財務(wù)、分析、費用管理、本錢模擬等方式，把東阿阿膠的財務(wù)任務(wù)上升到管理的高度。特別是經(jīng)過財務(wù)與消費、銷售、庫存、供應(yīng)、質(zhì)量等企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如：帳務(wù)子系統(tǒng)的運用，不僅可以指點庫存、消費、采購、銷售等系統(tǒng)的運用，還可以為指點決策提供重要的信息來源；財務(wù)報表子系統(tǒng)可以直接從

14、帳務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運算，還可以經(jīng)過定義，將不同的帳務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報表，從而適用于集團的財務(wù)管理等。為人著想實施中，設(shè)計人員反復強調(diào)要使系統(tǒng)發(fā)揚每一位員工的積極性和發(fā)明性，他們給每位員工制定一個任務(wù)評價規(guī)范，并以此作為獎勵規(guī)范。在系統(tǒng)中每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的開展空間，每一位員工都有平等的競爭時機。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個職位開場，然后是分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推行主任和代表等逐級推行。閱歷和領(lǐng)會轉(zhuǎn)變觀念難實施中最關(guān)鍵的是轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念。假設(shè)企業(yè)的指點人不能正確認識ERP，就不會有上ERP的決心；認識了ERP，但對

15、實施的難度估計缺乏，就不會投入足夠的精神來保證ERP的勝利實施。有所不為東阿阿膠在實施ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，假設(shè)全部滿足，整個實施任務(wù)用兩年也完不成。對此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建立的副總與主管銷售的副總、主管消費的副總、主管財務(wù)的副總召開聯(lián)席會議，挑選了最迫切的“需求進展重點和優(yōu)先實施。對于一些簡單的、技術(shù)和實施上相對較容易的需求，留給企業(yè)的技術(shù)人員處理。管理創(chuàng)新實施ERP勝利的另一關(guān)鍵要素，是用ERP先進的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，由于企業(yè)管理的中心和決議要素是人，假設(shè)不立足管理創(chuàng)新，ERP就不能夠勝利。數(shù)據(jù)為本ERP的實施，70%的任務(wù)是根底

16、數(shù)據(jù)的搜集、整理和運用。不準確的數(shù)據(jù)一定得不到準確的信息，準確但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在部分區(qū)域有效，準確但不實時的數(shù)據(jù)，只能在部分時間有效，而在整個系統(tǒng)中暢通無阻的只能是規(guī)范、準確且實時的數(shù)據(jù)。切勿好高鶩遠實施ERP的目的是以更有效的方式實現(xiàn)對企業(yè)消費運營全過程的科學管理，因此一定要處置好科學性和適用性的關(guān)系，要防止只強調(diào)先進性、忽略了廠情和社會經(jīng)濟環(huán)境，使ERP系統(tǒng)變成花架子，而在適用性上，既要思索企業(yè)現(xiàn)狀，又要思索未來開展的需求。把握節(jié)拍實施過程中，要遵照科學的實施方法，既不能操之過急，也不能把時間拖得太久。操之過急那么能夠“欲速那么不達，拖得太久那么會推遲效益的獲取，不利于堅持員工的任務(wù)積

17、極性，因此勝利的時機也會相應(yīng)減少。收獲成果系統(tǒng)改造后，集團去年實現(xiàn)銷售4.15億元，利潤1.04億元、利稅1.79億元，分別比上年增長40.06%、66.73%和73.82%,全年的銷售費用率達21.7%，比年初的方案目的降低了2.23%，節(jié)約費用1000.3萬元。經(jīng)過推行比質(zhì)比價采購管理，中心公司全年節(jié)約采購資金599.92萬元。去年全年集團在資金方案上實現(xiàn)劃管理預算，并從下半年以后開場走向正軌，僅預算方案的審減就到達1000多萬元。從整體上看，經(jīng)過ERP工程的實施，東阿阿膠集團建立了以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機制，加強了對成員企業(yè)資金運用的監(jiān)管力度，使資金效益最優(yōu)化。它的銷售公司、分廠和成員企業(yè)也