提升競爭力：信息化背景下的企業(yè)組織創(chuàng)新

1、.：.；提升競爭力：信息化背景下的企業(yè)組織創(chuàng)新新經(jīng)濟的開展要求企業(yè)不斷尋求管理創(chuàng)新,而信息化那么為現(xiàn)代企業(yè)進展管理變革奠定了根底,提供了動力。在這樣的背景下，組織是企業(yè)無法逃避的開展問題，傳統(tǒng)型組織在向信息電子化和網(wǎng)絡化、虛擬化過渡的過程中，這些看似提高了管理、溝通效率的條件，卻使企業(yè)過渡過程中原有的傳統(tǒng)型組織構(gòu)造方式表現(xiàn)出了嚴重的不順應，溝通中的誤解，員工客觀能動性的降低，官僚作風的加劇，都要求企業(yè)必需快速、平穩(wěn)地實施創(chuàng)新和變革，從而提升競爭力。企業(yè)競爭力是由技術創(chuàng)新才干、市場拓展才干、人力資源開發(fā)才干、資本運營才干、風險抗御才干等等假設干才干有機結(jié)合而構(gòu)成的。因此，提升企業(yè)競爭力，就要從企

2、業(yè)制度、技術和運營管理等多個方面采取措施，按照系統(tǒng)優(yōu)化的原理去思索和處理這個問題。在提升企業(yè)競爭力的系統(tǒng)工程中，組織作為企業(yè)管理的一個子系統(tǒng)，是一個不可忽視的重要組成部分。猶如評價一輛車的好壞，關鍵是看它的車架和底盤一樣，企業(yè)的競爭力必需依賴其精干、高效的組織。這就要求我們在提升企業(yè)競爭力的努力過程中，一定要正確對待和處置組織變革與創(chuàng)新，積極推進組織創(chuàng)新，從而以科學嚴密、同時又充溢活力的組織使企業(yè)競爭力獲得強大支撐。組織中的各個主體之間不僅僅是一種買賣，還應在較高的信任度根底上進展相互學習和協(xié)作。成員間的高度信任可以使買賣過程中的談判本錢、監(jiān)視本錢降低，時機主義行為減少。外部環(huán)境的復雜性和不確

3、定性要求企業(yè)可以迅速準確地把握市場需求，為那些以迅速革新為特征的企業(yè)提供了強有力的組織支持。組織創(chuàng)新是提升企業(yè)競爭力的根本手段提升企業(yè)競爭力之所以離不開組織創(chuàng)新，是由以下幾個方面緣由決議的。 1經(jīng)過組織創(chuàng)新所建立的科學合理、剛?cè)嵯酀姆止f(xié)作體系，可以大幅度提高企業(yè)消費力程度。什么是組織?組織歸根究竟就是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目的而結(jié)成的分工協(xié)作體系。古典經(jīng)濟學通知我們，無需添加勞動和技術的投入，分工協(xié)作本身就會產(chǎn)生新的消費力，顯著提高勞動消費率程度。在社會化大消費和市場經(jīng)濟條件下，分工協(xié)作必需符合企業(yè)的消費技術特點與人員情況，順應外部環(huán)境開展變化的要求。有了這樣的組織體系，企業(yè)各層次、各部門直至每

4、個人才干各負其責、各展其功，他們各自的努力才干相互協(xié)調(diào)、彼此促進，最終會聚成一股指向企業(yè)共同目的的宏大力量。因此，對企業(yè)運營來說，組織具有根底的意義，是提升企業(yè)競爭力的重要內(nèi)容和根本手段。2經(jīng)過組織創(chuàng)新去開展和完善企業(yè)間的組織聯(lián)絡，可以實現(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補，發(fā)明新的、強大的競爭力。組織創(chuàng)新的實際與實際開展到今天，其范圍已不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的管理體制和組織機構(gòu)，它突破了企業(yè)邊境，擴展到了企業(yè)與企業(yè)之間的組織聯(lián)絡。例如，無邊境組織、競合思想等新的組織設計思想以及網(wǎng)絡構(gòu)造、虛擬組織、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等新型組織方式。組織創(chuàng)新之所以由企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)之間，一方面是由于經(jīng)濟全球化、信息化和高新技術迅猛開

5、展提出了客觀要求，只需經(jīng)過企業(yè)之間多種方式的結(jié)合與協(xié)作，包括那些規(guī)模宏大、實力雄厚的跨國公司在內(nèi)，企業(yè)才有能夠抑制本人在技術、經(jīng)濟、運營管理等方面不可防止地存在的某些相對優(yōu)勢。另一方面，現(xiàn)代信息技術也為企業(yè)在全國乃至全球這樣的寬廣空間里開展企業(yè)與企業(yè)之間的組織聯(lián)絡提供了強有力的工具，使之變得極其方便、迅速，而且本錢低廉。利用現(xiàn)代信息技術實現(xiàn)跨企業(yè)的組織聯(lián)絡的創(chuàng)新，既可以使企業(yè)集中資源，強化本人的中心業(yè)務與中心才干，又可以相互取長補短，在結(jié)合與協(xié)作之中，產(chǎn)生任何一個單獨的企業(yè)都不能夠具有的競爭優(yōu)勢。 3經(jīng)過適時的組織創(chuàng)新，可以使企業(yè)組織構(gòu)造順應變化了的環(huán)境與條件，為企業(yè)戰(zhàn)略提供強有力的組織保證。

6、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的競爭綱領，它指明了企業(yè)進展競爭、謀求繼續(xù)開展和穩(wěn)步前進的根本方向與道路，因此是直接影響企業(yè)競爭力的決議性要素。企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定了什么樣的戰(zhàn)略，就要求有什么樣的組織與之相順應，以便為戰(zhàn)略義務和目的的實現(xiàn)提供保證。這就是組織變革與創(chuàng)新所必需遵照的一條根本原理戰(zhàn)略決議構(gòu)造，構(gòu)造為戰(zhàn)略效力。需求留意的是，組織構(gòu)造對戰(zhàn)略的這種效力關系，不僅表現(xiàn)為根據(jù)戰(zhàn)略而確定相應的體制與機構(gòu)(即戰(zhàn)略在先、組織在后)，還表達在組織根據(jù)企業(yè)的環(huán)境、技術、人員、規(guī)模、文化以及生長階段等其他影響要素的情況和變化進展改革，提高組織整體效能，從而為企業(yè)構(gòu)思和設計新的戰(zhàn)略發(fā)明前提條件(即組織在先、戰(zhàn)略在

7、后)。組織與戰(zhàn)略之間的這種辯證關系闡明，組織創(chuàng)新對提升企業(yè)競爭力具有積極自動的、全局性的重要影響。 企業(yè)高層管理者一定要非常關注組織創(chuàng)新實際與實際的開展動態(tài)，準確把握本企業(yè)組織創(chuàng)新的方向與時機，使本企業(yè)組織構(gòu)造及其運轉(zhuǎn)一直充溢活力與活力。 二、 明確企業(yè)組織創(chuàng)新的主要內(nèi)容和方向 組織創(chuàng)新的主要內(nèi)容概括地說，就是要全面系統(tǒng)地處理企業(yè)組織構(gòu)造與運轉(zhuǎn)以及企業(yè)間組織聯(lián)絡方面所存在的問題，使之順應企業(yè)開展的需求，詳細內(nèi)容包括企業(yè)組織的職能構(gòu)造、管理體制(組織體制)、機構(gòu)設置、橫向協(xié)調(diào)、以流程為中心的管理規(guī)范、運轉(zhuǎn)機制和跨企業(yè)聯(lián)絡等7個方面的變革與創(chuàng)新。 1職能構(gòu)造的變革與創(chuàng)新。如前所述，組織設計的一個根

8、本原理就是“戰(zhàn)略決議構(gòu)造。但是，人們無法從戰(zhàn)略直接推導出詳細的組織構(gòu)造，只需經(jīng)過分析企業(yè)及其管理組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目的所必需具備的根本職能，并從這些根本職能中尋覓確定對實現(xiàn)戰(zhàn)略目的起著決議作用的關鍵職能，然后再進一步設計執(zhí)行這些職能的機構(gòu)，戰(zhàn)略才干真實找到組織上的落腳點。 2管理體制(組織體制)的變革與創(chuàng)新。所謂管理體制，就是指以集權和分權為中心的、全面處置企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級單位之間的責權益關系的體系，亦稱為企業(yè)組織體制。管理體制關系到企業(yè)能否既堅持必要的一致性，又具有高度的靈敏性，因此是企業(yè)縱向構(gòu)造設計的艱苦問題。我國企業(yè)過去的主要傾向是不問企業(yè)詳細條件如何，一概實行高度集權，這同高度

9、集中的方案經(jīng)濟體制是一致的。如今，隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，不少企業(yè)又出現(xiàn)了過度分權、結(jié)合企業(yè)變成了企業(yè)的結(jié)合的問題。這兩種傾向其實都違背了現(xiàn)代組織設計的權變實際，沒有從企業(yè)實踐出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的不同條件去正確處置集權與分權的關系。 3組織機構(gòu)的變革與創(chuàng)新。組織變革不僅要正確處理上述管理體制等企業(yè)縱向組織構(gòu)造問題，還要同時思索橫向上每個層次應設置哪些部門，部門內(nèi)部應設置哪些職務和崗位，怎樣處置好它們之間的關系，以保證彼此間的協(xié)調(diào)配合，這些都屬于企業(yè)橫向組織構(gòu)造范疇。長期以來，我國企業(yè)橫向構(gòu)造普遍存在分工過細、過死，機構(gòu)過多，人浮于事，矛盾多、扯皮多、效率低、效益差的景象，問題非常突出。對于機構(gòu)設置，改革的方

10、向之一是貫徹“一向管理原那么，推行機構(gòu)綜合化。即針對分工過細、分段管理的問題，適當簡化專業(yè)分工，力求在管理方式上實現(xiàn)每個部門對其管理的物流或業(yè)務流，可以做到從頭到尾、延續(xù)一向的管理，到達物流暢通、管理過程延續(xù)。詳細做法就是把相關性強的職能科室歸并到一同，做到一個根本職能設一個部門、一個完好流程設一個部門。我國一些企業(yè)學習國外閱歷，采取以上原那么和方法設置機構(gòu)，并籠統(tǒng)地將其稱為“大部制，實際證明，這種做法是科學的，效果很好。其次是推行指點單職制，即企業(yè)高層指點盡量少設副職，中層和基層指點根本不設副職。這是國外企業(yè)的通常做法，我國也有越來越多的企業(yè)在朝著這個方向努力。副職人員過多，必然引起機構(gòu)臃腫

11、、人浮于事，容易出現(xiàn)多頭指點、多頭指揮，下級無所適從，發(fā)生問題相互推諉，難以建立社會化大消費所要求的嚴厲的責任制，協(xié)調(diào)任務量很大，決策拖延，企業(yè)經(jīng)常因此在瞬息萬變、競爭猛烈的市場上貽誤良機。4橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新。組織變革除了要處理包括縱向構(gòu)造和橫向構(gòu)造在內(nèi)的組織構(gòu)造問題以外，還要處理如何保證這一構(gòu)造順暢、高效運轉(zhuǎn)的問題。首先要談的橫向協(xié)調(diào)，以及下面將要討論的管理流程、運轉(zhuǎn)機制，都屬于組織運轉(zhuǎn)方面的根本問題。我國許多企業(yè)搞組織調(diào)整與改革，往往僅局限于機構(gòu)設置，而對機構(gòu)變化以后如何有效運轉(zhuǎn)，那么缺乏系統(tǒng)設計與優(yōu)化，這是呵斥機構(gòu)調(diào)整與改革效果不佳、常有反復的重要緣由之，是我們應汲取的閱歷教訓。 橫

12、向協(xié)調(diào)所要處理的問題是采取哪些組織方式和方法，使各個部門之間既有分工、又能親密配合。現(xiàn)代組織設計給我們提供了三大類的多種協(xié)調(diào)方式，這就是制度性協(xié)調(diào)方式、構(gòu)造性協(xié)調(diào)方式和人際關系協(xié)調(diào)方式。針對我國企業(yè)橫向協(xié)調(diào)存在的突出問題，本文以為應特別強調(diào)在以下3個方面有所突破，并采取行之有效的詳細方式：突破單純依托上級協(xié)調(diào)、權益服從，實行自我協(xié)調(diào)、工序服從制度。這就是在各項業(yè)務活動中，根據(jù)工序的位置與作用，實行相關工序之間的指揮和服從，即上工序要服從并效力于下工序，普通工序要服從并效力于中心工序，輔助作業(yè)要服從并效力于根本作業(yè)。突破傳統(tǒng)的責任制單純強調(diào)劃清責任的僵化傾向，實行自動協(xié)作、任務浸透的專業(yè)搭接制度

13、。這一制度并不否認責任制，而是在設計各職能部門的責任制時，對專業(yè)管理的接合部和邊境處，有認識地安排一些必要的重疊與交叉，有關科室分別享有決議、確認、協(xié)助、協(xié)商等不同責權，以保證同一業(yè)務流程中的各個部門可以彼此銜接和協(xié)作。突破單純憑個人閱歷辦事、“一個將軍一個令的不一致、不協(xié)調(diào)的落后管理形狀，對大量常規(guī)性管理業(yè)務，在總結(jié)先進閱歷的根底上制定規(guī)范，大力推行規(guī)范化管理制度。這些規(guī)范包括管理過程規(guī)范、管理成果規(guī)范和管理技藝規(guī)范。實行規(guī)范化管理制度，對于穩(wěn)定和開展勝利的管理閱歷，提高隊伍素質(zhì)，提高組織效能，具有極為顯著的作用。 5管理流程的變革與創(chuàng)新。管理流程是企業(yè)管理制度的中心部分，它是把各個管理業(yè)務

14、環(huán)節(jié)，按看管理任務的程序結(jié)合起來，而構(gòu)成的管理任務網(wǎng)絡。對管理流程進展設計與優(yōu)化，實踐上就是要建立健全以業(yè)務流程為中心的一整套管理制度(廣義地說，就是管理規(guī)范)。 應該說，業(yè)務流程的概念早已有之，但是，經(jīng)過業(yè)務流程再造而實現(xiàn)組織變革，大幅度提高效率、縮短周期、降低本錢，這種實際與方法卻是90年代初才興起的。近些年來，國外許多大企業(yè)進展了業(yè)務流程再造，雖然勝利率不高，但確有明顯效果，并且也符合21世紀經(jīng)濟向著信息化、網(wǎng)絡化方向開展而對管理提出的要求。因此，從市場需求出發(fā)，以用戶為中心，充分運用現(xiàn)代化信息、通訊技術，積極探求業(yè)務流程再造的勝利之路，并且使這一西方傳來的先進實際與方法中國化，這是當代

15、我國企業(yè)組織創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一，應給予高度注重。 在流程再造過程中，需求著力處理的問題是：針對企業(yè)內(nèi)部主要依托縱向的“行政指揮鏈來運轉(zhuǎn)，各個部門只對上級擔任，割裂了市場與用戶信息的傳送這一問題，建立橫向的“市場鏈，確保市場與用戶的需求等信息，順暢地傳送到每一個管理部門和環(huán)節(jié)，讓以用戶為中心的運營思想和市場導向的原那么真正獲得組織保證。針對規(guī)章制度普通只規(guī)定了本部門、本崗位的任務要求，忽視部門之間的協(xié)作要求與信息傳送要求，呵斥一個一個“管理孤島，使流程受阻、扯皮增多的問題，要明確規(guī)定各部門、各崗位之間的相互協(xié)作要求和信息傳送關系，使“管理孤島變成上下左右相互銜接、流程暢通的管理網(wǎng)絡，實現(xiàn)管理的高

16、效率。針對原有流程環(huán)節(jié)太多、程序復雜、周期過長、本錢高、效益差的問題，真正從用戶需求出發(fā)，運用取消、合并、簡化、調(diào)序、一體化、自動化等方法與手段，對其進展徹底的改造，給用戶帶來更多的方便與利益，使企業(yè)博得更多的商機和效益。6運轉(zhuǎn)機制的變革與創(chuàng)新。無論是組織構(gòu)造，還是橫向協(xié)調(diào)或業(yè)務流程，都離不開人在其中起決議性作用，因此，組織變革與創(chuàng)新還必需建立同市場經(jīng)濟相順應的、有利于充分發(fā)揚各個環(huán)節(jié)和全體員工積極性的、具有企業(yè)特征的動力機制與約束機制。 第一，同前述加強部門間橫向協(xié)調(diào)以及市場信息傳送的各項措施相結(jié)合，建立企業(yè)內(nèi)部的“價值鏈，不僅傳送市場和用戶的信息與要求，而且使上下工序之間、效力與被效力的環(huán)

17、節(jié)之間，用一定的價值方式結(jié)合起來，從而相互制約，力求降低本錢、節(jié)約費用，最終提高企業(yè)整體效益，抑制那種對部門與崗位只需實物量或任務量規(guī)范，而沒有同經(jīng)濟效益掛鉤的缺陷。第二，改革舊的勞動、人事、分配制度，引入競爭機制，實行按勞分配和按消費要素分配相結(jié)合，真正做到運營者能上能下、員工能進能出、收入能升能降，激發(fā)每一個人的積極性、自動性和發(fā)明性，留住人才、用好人才、促進人才生長，徹底處理干多干少、干好干壞一個樣的問題。第三，改革只需自上而下進展考核的舊制度，按照“市場鏈和“價值鏈的聯(lián)絡，實行上道工序干得好壞由下道工序評價、輔助部門干得好壞由主體部門評價、廠部科室干得好壞由基層單位評價的新體系，使之同

18、企業(yè)經(jīng)濟效益取決于為用戶效力好壞的市場經(jīng)濟規(guī)律相一致，從制度化的組織運轉(zhuǎn)機制上加強企業(yè)市場競爭力。 三、注重組織創(chuàng)新的戰(zhàn)略和藝術 由上述企業(yè)組織變革與創(chuàng)新的內(nèi)容及方向可以看出，企業(yè)組織創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程。同時，組織創(chuàng)新還涉及到權益與利益的再調(diào)整，由于構(gòu)造與運轉(zhuǎn)的大變化還將在一定時期影響正常的消費運營，因此，它必然是一項難度很大、阻力不小的改革，如不講究創(chuàng)新戰(zhàn)略與藝術，就很難順利推進。1系統(tǒng)配套，整體推進。由于組織本身就是一個系統(tǒng)，假設其中一個要素發(fā)生變化，其他要素就要進展相應調(diào)整，整個組織系統(tǒng)才干正常運轉(zhuǎn)。所以，組織創(chuàng)新必需留意系統(tǒng)配套，整體推進，不可只抓一點、不顧其他。 應該留意的是，組織創(chuàng)新的系統(tǒng)配套包括兩個配套。一個是組織創(chuàng)新任務內(nèi)容本身的配套。就是說，無論怎樣搞組織變革與創(chuàng)新，都要全面處理前述職能構(gòu)造、管理體制、機構(gòu)設置、橫向協(xié)調(diào)、管理流程、運轉(zhuǎn)機制和跨企業(yè)組織聯(lián)絡等問題，不能搞“單打一。另一個是組織創(chuàng)新任務同其他方面任務的配套，主要是人員招聘與培訓、企業(yè)文化建立與改革(轉(zhuǎn)變員工觀念)、投資運用以計算機和網(wǎng)絡技術為主的現(xiàn)代化管理手段等。只需抓好這兩個配套