《財務(wù)經(jīng)理角色轉(zhuǎn)變：從獨立貢獻者到帶領(lǐng)他人做貢獻》課程筆記

1、財務(wù)經(jīng)理角色轉(zhuǎn)變：從獨立貢獻者到帶領(lǐng)他人做貢獻聽課筆記關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力、角色轉(zhuǎn)變、財務(wù)經(jīng)理課前說明：本課源于經(jīng)典課程領(lǐng)導(dǎo)力沙盤 ，因課程反映較好，而財務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)角色也同樣適用這個范疇，故當做一個專題來講，幫助提升財務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力。一、新任經(jīng)理張大壯的問題張大壯新近被提升為管理會計部門經(jīng)理，下屬 5 人，工作包括管理預(yù)算、成本、資金、稅務(wù)等工作。雖然大壯比以前更努力工作了，但領(lǐng)導(dǎo)對他的工作績效不滿意，同事關(guān)系也變得微妙了，感覺高處不勝寒。大壯遇到了什么問題？二、 管理者角色轉(zhuǎn)變個人經(jīng)歷： 2000 年被提升為財務(wù)部經(jīng)理。在安排工作時，做詳細分工，詳細交代細節(jié)，把自己的經(jīng)驗傳達給相關(guān)人員，希望不

2、要出差錯，甚至把成本計算公式告訴下屬去做，很辛苦。但領(lǐng)導(dǎo)的評價是勉強維持；有些員工在離職， 甚至和員工發(fā)生沖突。 在與離職員工面談時， 她說，你人很好，但你并不是經(jīng)理，而是幼兒園的老師，不敢放手也不敢放權(quán)。痛定思痛，認為犯的錯誤就是沒有及時轉(zhuǎn)變角色。人生有跟多角色，在家庭中，你會從做兒女成長到做父母親； 工作中， 你逐步經(jīng)歷了職業(yè)學(xué)徒、 職業(yè)獨立貢獻者 （管 自己）、通過他人做貢獻（管他人）、組織的領(lǐng)導(dǎo)者。其中， 從職業(yè)獨立貢獻者到通過他人做貢獻是一個較大的轉(zhuǎn)變，他 們的工作內(nèi)容有較大的差異。角色的轉(zhuǎn)變，要求你是什么角 色，就要做什么事。不要角色改變了，卻還做著以前角色的 工作。很多經(jīng)理都是從

3、半路由家當領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)校沒有教當領(lǐng)導(dǎo) 的課，都是因為工作做得好才升任經(jīng)理的。管團隊和管自己 是完全不一樣的。案例：曾經(jīng)有學(xué)員抱怨，在單位做預(yù)算工 作，工作難以推動，得不到領(lǐng)導(dǎo)的認可。分析他是用管事的 邏輯在管人，不是推不動工作而是推不動人。作為管理者， 不僅要做短期工作還要做長期規(guī)劃，不能只管眼前的績效。職業(yè)經(jīng)理人角色定位系統(tǒng)， 將時間和人、事進行不同的結(jié)合, 分別形成了管理者幾個象限的工作：人和短期階段的結(jié)合形 成團隊士氣、人和長期階段結(jié)合形成團隊能力、事和短期階 段結(jié)合形成結(jié)果、事和長期階段結(jié)合形成系統(tǒng)。四個象限全 部都管嗎？如果平均發(fā)力，形成的力量是不均衡的。而領(lǐng)導(dǎo) 要動態(tài)平衡，要同時關(guān)注四

4、個要素，但不能平均發(fā)力。如奧 員工想學(xué)習(xí)，公司又有新的工作安排下來， 從四象限角度看, 可以在年中時間安排員工去學(xué)習(xí)，如果績效因此降低，可以 暫時不考慮了，因為士氣和能力是長期的； 到年底要沖績效, 則可以重點抓績效將士氣、 能力暫時放下。要關(guān)注因果關(guān)系, 能力和士氣是決定結(jié)果和系統(tǒng)的。結(jié)果和績效很重要，需要 關(guān)注，但不是親力親為去做，而要激勵員工去做。從知道到做到，有一個鴻溝，需要去跨越的。三、案例分析情景1：某天，大壯有6 件事要做，康總臨時又安排成本控制評價會，這天還是女朋友的生日。怎么安排合適？情景2：小雙和大壯的對話；安排小雙做成本管理匯報工作被拒絕。情景 3：小王找大壯想談心，大壯

5、要開會顧不上了。 。 。 ；晚上準備加班，女朋友來電話責(zé)備。 。 。大壯到底應(yīng)該怎么安排工作呢？分析： 管理者 A 關(guān)于情景 1 的看法： 評價匯報呈現(xiàn)是康總派下來的任務(wù)，必須做好。參加績效考核的培訓(xùn)也是躲不掉；蘇珊是老員工，能力比自己強，必須要求讓她做預(yù)算草案；張新搞不定銀行關(guān)系，自己必須支持；如果實在沒時間，和女朋友的約會可以推一推。另找一個自己不忙的時間補上；為了下次不被動，計劃時多留出一點時間，以防計劃被再次打亂。評論：不好，因為這讓自己疲于奔命，忽略了自己的感情生活， 也忽略了員工的心理需求， 預(yù)留時間也不太可能。這樣的績效是不會好的。管理者 B 的方法：用時間管理的四個象限分析，對

6、自己所要結(jié)果影響最大的事情，自己必須親自過問和完成；和女朋友吃飯是十分重要的?？偸且驗楣ぷ髅Χ雎粤伺笥训母惺?， 感情遲早會出問題的； 對員工沒有能力做到的重要工作，自己應(yīng)該親自過問以保證結(jié)果；但對員工只是因為不愿意做而不做的事情，絕不能就自己接過來做。評論：貌似比前一個科學(xué)些，但很職業(yè)化嗎？真的解決問題嗎？實際上從領(lǐng)導(dǎo)者管理角度來看，分四象限是對的，但他沒有區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)和員工的工作，都放一起去做了。應(yīng)該是先區(qū)分哪些是員工的工作哪些是領(lǐng)導(dǎo)的工作，然后各自完成該做的工作。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵員工，在員工做不到的地方可以分擔，但分擔的目的不是解決問題，而是培養(yǎng)他處理問題的能力。管理者 C 的方法：其實只有

7、參加培訓(xùn)、和下屬談話、陪女朋友吃飯這三件事是必須親自做的。其他事情，能輔導(dǎo)和激勵員工做的，就盡量讓員工去做。員工一個人的能力不足以做好的事，就讓他們相互支持去做好。允許在過程中出錯。重要的業(yè)務(wù)，可以讓員工先出個做事的方案再去做，或者事先輔導(dǎo)一下員工。評論：十全十美的完成各項工作本身就是不太可能的， 要有所側(cè)重。 部門要的結(jié)果不是領(lǐng)導(dǎo)者個人做的，而是團隊做的，領(lǐng)導(dǎo)者就是要激勵員工一起去做，才能形成一個良性循環(huán)。很多經(jīng)理不敢放權(quán)，可以在工作中練習(xí)逐步的放權(quán)。如讓員工去找?guī)准揖频?，領(lǐng)導(dǎo)來確定用哪家酒店初步放權(quán)；員工按領(lǐng)導(dǎo)要求去確定一家酒店進一步放權(quán)；讓員工找一家酒店，定好菜，客人8 點到，最終放權(quán)。

8、四、角色轉(zhuǎn)變的三個問題為什么很多人在犯類似錯誤呢？在從獨立貢獻者到帶領(lǐng)他人做貢獻的角色轉(zhuǎn)變中，要注意3 個方面：工作價值觀：人們認同的重點，影響其努力方向價值觀不同，對重點的關(guān)注不一樣，要關(guān)注團隊士氣、團隊能力，才能帶來績效。時間管理：新的時間框架決定工作方式公司最重要的資源是老板的時間，要將精力放在最重要的事情上，要合理搭配時間。技能：轉(zhuǎn)變角色需要掌握新的技能怎么激勵他人？通過聊天？或是輔導(dǎo)？激勵還包括做人方面的技能。初任財務(wù)經(jīng)理人，易于過于看重事忽略了人，這需要突破。五、你還想成為他們嗎？鋼鐵俠、蜘蛛俠、奧特曼。 。 。 。 。 。他們是獨立貢獻者，依靠的是個人能力。而你是管理者，是英雄的

9、引導(dǎo)者，不要像他們一樣去工作！六、色轉(zhuǎn)變的 4 個障礙：慣性：劉國梁成為教練后，在教練過程中，他球打得再好也不能去打球了。經(jīng)理人不能按以前的方式方法去做工作， 要克服過去工作慣性。 個性： 吳士宏，從成績斐然的銷售員成為微軟中華區(qū)副總裁，感受當領(lǐng)導(dǎo)前后的不同：原先特別喜歡在別人面前表現(xiàn)自己，但后來發(fā)現(xiàn)這樣不行，管理者就是要做幕后工作者。 “當你真正成為職業(yè)經(jīng)理人的時候，你就失去了個性” ！認知：對管理者角色的認知不一樣，你的工作指導(dǎo)思路就會有問題。技能：學(xué)習(xí)管理技能。如某人去駕校學(xué)車，教練告訴“手動動” ，動手轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)方向盤，卻被教練訓(xùn)斥。教練的指令有歧義，不能讓學(xué)員清楚地知道要做什么，這個教練只是技術(shù)熟練的司機，他不能將操作技能用學(xué)員能理解的語言去指導(dǎo)。七、中層管理者的重要性中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。財務(wù)經(jīng)理人是重要的中層管理者，需要不斷學(xué)習(xí)，盡快學(xué)會作一名帶領(lǐng)他人做貢獻的管理者。小故