管理學(xué)概論簡(jiǎn)答題終極版

1、第一章組織與管理1、何謂管理？管理的基本特征是什么？答：所謂管理，就是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由專門(mén)的管理人員利用專門(mén)的知識(shí)、技術(shù) 和方法對(duì)組織獲得進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制的過(guò)程。其特征是：(1)管理的任務(wù)是有效地實(shí)現(xiàn)組織組織預(yù)定的目標(biāo)。(2)管理的主體是具有專門(mén)知識(shí)、利用專門(mén)技術(shù)和手段來(lái)進(jìn)行專門(mén)活動(dòng)的管理者。(3)管理的客體是組織活動(dòng)及其參與要素。(4)管理是一個(gè)包括多階段、多項(xiàng)工作的綜合過(guò)程。2、何謂適度原則？如何才能有效地把握管理適度？答：適度原則：組織在業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍的選擇上既不過(guò)寬，又不過(guò)窄；在管理幅度的選擇上, 既不過(guò)大也不過(guò)?。辉跈?quán)力的分配上，既不完全集中也不完全分散，在兩個(gè)極端

2、之間找到 最適點(diǎn)，進(jìn)行適度管理，實(shí)現(xiàn)最佳組合。適度原則要求管理者進(jìn)行適情管理和適時(shí)管理。3、如何理解管理的科學(xué)性，它對(duì)有效的管理活動(dòng)有什么啟示？答：管理學(xué)的科學(xué)性既是管理活動(dòng)科學(xué)化的邏輯基礎(chǔ)，也是管理研究追求的方向。首先，管理學(xué)的使命感確定其實(shí)作為科學(xué)而不是藝術(shù)而存在其次，管理學(xué)的科學(xué)性主要體現(xiàn)在普遍性、可重復(fù)性、邏輯自治性、可證偽性等基本屬性 最后，管理實(shí)踐活動(dòng)的藝術(shù)性就是根植于管理學(xué)的科學(xué)性。啟示：管理研究應(yīng)當(dāng)注重于構(gòu)建管理知識(shí)的普適性、可重復(fù)性、邏輯自治性和可證偽性； 要努力探索管理理論所隱含的假設(shè)前提和使用條件。第二章早期管理思想1、根據(jù)泰勒的觀點(diǎn)，應(yīng)如何進(jìn)行作業(yè)方法和作業(yè)時(shí)間的研究？

3、答：改進(jìn)工作方法，并根據(jù)工作的要求挑選和培訓(xùn)工人；改進(jìn)分配方法，實(shí)行差別計(jì)件工 資制；改進(jìn)生產(chǎn)組織，加強(qiáng)企業(yè)管理。2、泰勒倡導(dǎo)的差別計(jì)件工資制為什么能刺激工人提供更多的勞動(dòng)？答：要刺激工人創(chuàng)造更多的產(chǎn)量，工資標(biāo)準(zhǔn)不僅應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定，而且還應(yīng)該隨著產(chǎn)量的增加而 提高，實(shí)行差別計(jì)件工資制，即在計(jì)算工作時(shí)，采取不同的工資率，未完成定額的按低工 資率支付，完成并超過(guò)定額的按工資支付。由于完成并超過(guò)定額能以較高的工資標(biāo)準(zhǔn)得到 報(bào)酬，因此工人愿意提供更多的勞動(dòng)。第三章現(xiàn)代管理理論1、為什么梅奧認(rèn)為新興的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足程度？答：他認(rèn)為，生產(chǎn)效率的高低主要取決于工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率；而工人的士氣則取決于他們

4、 感受的各種需要得到的程度。在這些需要中，金錢(qián)與物質(zhì)方面的需要只占很少的比重，更 多的是獲取友誼、得到尊重或保證安全等方面的這會(huì)需要。因此，要提高生產(chǎn)效率，就要 提高工人的士氣；而要提高工人的士氣，就要努力提高工人需要的滿足程度。所以，梅奧認(rèn)為新興的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足程度2、權(quán)變理論學(xué)派的基本觀點(diǎn)是什么？答：權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)管理要根據(jù)內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變的、普遍 使用的、最好的技術(shù)和方法。3、有人說(shuō)，“管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，你是如何評(píng)價(jià)這個(gè)觀點(diǎn)的？答：因?yàn)楣芾硎菍?duì)人的管理，而不是對(duì)機(jī)器的管理，所以要講究方式方法，這就是藝術(shù)； 管理像是一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，它遵循它的運(yùn)作

5、模式，依據(jù)它的規(guī)律進(jìn)行，所以管理是科學(xué)。 但是在機(jī)器陳舊的時(shí)候就需要改進(jìn)和維修，從而就產(chǎn)生了藝術(shù)。所以“管理既是科學(xué)，也 是藝術(shù)”。第四章管理倫理與組織社會(huì)資本1、什么是道德？組織道德增加管理有效性的途徑有哪些？答：道德，一般認(rèn)為是人與人之間的關(guān)系中表現(xiàn)出來(lái)的一種行為規(guī)范和原則，它所構(gòu)成的 體系被稱為道德規(guī)范。途徑：(1)組織的道德品質(zhì)和道德文化有助于制定正確的決策；(2)良好的組織道德品質(zhì)和道德文化是獲取、留住關(guān)鍵性人才和激發(fā)成員工作熱情的基礎(chǔ);(3)組織的道德文化促進(jìn)了組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)；（4）較高的道德品質(zhì)和道德文化還能夠推進(jìn)組織創(chuàng)新與變革 2、從影響組織道德因素角度來(lái)看，分析工作中產(chǎn)生不道

6、德行為的原因？答：上司的行為；行業(yè)或職業(yè)的倫理行為；組織中同事的行為；正式的組織制度; 個(gè)人經(jīng)濟(jì)的需要。（從這些觀點(diǎn)去分析）3、你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些社會(huì)責(zé)任？為什么？答：經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)首先是經(jīng)濟(jì)組織，它的首要任務(wù)就是通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足社 會(huì)需要。企業(yè)要是無(wú)法創(chuàng)造財(cái)富，那么它就無(wú)法實(shí)現(xiàn)股東的財(cái)富增長(zhǎng)。法律責(zé)任。它要 求企業(yè)合法經(jīng)營(yíng)，遵紀(jì)守法，按章納稅，履行合同義務(wù)。法律責(zé)任是企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的 底線。道德責(zé)任。企業(yè)只承擔(dān)法律責(zé)任是不夠的，因?yàn)榉傻臏笮院筒煌陚湫裕瑐惱?規(guī)范或社會(huì)價(jià)值觀的變革總是在立法之前，社會(huì)希望企業(yè)能夠順應(yīng)社會(huì)觀念的潮流。慈 善責(zé)任。包括公共需要自愿服務(wù)、自愿聯(lián)合和

7、自愿捐贈(zèng)。第六章決策理論1、組織決策為什么要根據(jù)滿意原則來(lái)評(píng)價(jià)和選擇方案？答：選擇活動(dòng)方案時(shí)并不可能具備最優(yōu)原則的全部條件，而行動(dòng)方案在未來(lái)的實(shí)施結(jié)果通 常是不確定的，在方案的數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以作出最優(yōu)選擇， 只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對(duì)滿意的選擇。2、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策有何區(qū)別？（不會(huì)）第七章計(jì)劃與戰(zhàn)略管理1、為什么說(shuō)計(jì)劃與決策既是相互區(qū)別，又是相互聯(lián)系?答：相互區(qū)別，是因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作需要解決的問(wèn)題不同。決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容 以及方式的選擇。計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動(dòng)具體內(nèi)容和要 求。相互聯(lián)系：

8、決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃則是決策的邏輯延續(xù)。在實(shí)際工作中，決策與計(jì) 劃是相互滲透、交織在一起的。2、計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作？答：收集資料的準(zhǔn)備階段；任務(wù)和目標(biāo)的分解階段；目標(biāo)結(jié)構(gòu)的分析階段；綜合平衡階段； 編制并下達(dá)行動(dòng)計(jì)劃階段。3、滾動(dòng)方式計(jì)劃有何基本特點(diǎn)？答：近期行動(dòng)計(jì)劃編制得詳細(xì)具體，遠(yuǎn)期計(jì)劃則相對(duì)粗略；計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對(duì)以后各期計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行修改、調(diào)整；計(jì)劃工作始終是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。第八章 組織設(shè)計(jì)（160:1、2、5、7、8、9）1.何謂管理幅度，為什么以及如何確定合理的管理幅度？答：是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。管 理

9、幅度的大下坡決定了組織中管理層次的多少，從而決定了組織的扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)兩 種基本形態(tài)。有效地管理幅度受到諸多因素影響，主要有 ：管理者和被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。組織必須根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，也就是要從?shí)際出發(fā)結(jié)合自身?xiàng)l件和影響管理幅度的因素來(lái)確定合理的管理幅度。2、組織基本的結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型，這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)有何特點(diǎn)？答：織結(jié)構(gòu)的基本形式包括：扁平結(jié)構(gòu)、錐型結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：管理幅度較大，管理層次較少優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快、失真小、糾偏及時(shí)、利于下屬創(chuàng)造性地發(fā)揮缺點(diǎn)：不能對(duì)每位下屬充分有效指導(dǎo)、監(jiān)督錐型結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：管理幅度較小、管理層次較多、呈高尖金字

10、塔型式優(yōu)點(diǎn)：可對(duì)下屬進(jìn)行詳盡指導(dǎo)缺點(diǎn)：信息逐層傳遞的速度慢、易失真；管理者地位相對(duì)渺小，影響下層積極性3、職能部門(mén)化、產(chǎn)品部門(mén)化、區(qū)域部門(mén)化有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？答：一、職能部門(mén)化(1)優(yōu)勢(shì)：在部門(mén)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；部門(mén)主管易于規(guī)劃和控制；有利于避免重復(fù)浪費(fèi)(2)局限性:容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門(mén)往往會(huì)片面追求本部門(mén)的局部利益；部門(mén)之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；高層主管難于協(xié)調(diào)；員工的專業(yè)化部門(mén)所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才二、產(chǎn)品部門(mén)化(1)優(yōu)勢(shì)：各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，有利于提高效率水平；提高了

11、決策的速度和有效性；各類產(chǎn)品的績(jī)效易于客觀評(píng)估；可以培養(yǎng)綜合管理人才。(2)局限性：需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；各產(chǎn)品部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；管理成本上升。三、區(qū)域部門(mén)化(1)優(yōu)勢(shì):可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問(wèn)題反應(yīng)迅速靈敏；充分利用地域資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。(2)局限性：需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了難度；管理成本很高。.何為權(quán)力，管理權(quán)力有哪些類型？答：權(quán)力：通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì) 整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱

12、管理者影響別人的能力。權(quán)力類型：專長(zhǎng)權(quán)，個(gè)人影響權(quán)，制度權(quán)(法定權(quán)).組織中為什么會(huì)存在集權(quán)的傾向？答：組織的歷史。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來(lái)的，發(fā)展過(guò)程中沒(méi) 有其他組織加入的話，那么集權(quán)傾向可能更為明顯。領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。權(quán)力是賦予一定職位的管理人員的，它是地位的象征政策的統(tǒng)一與行政的效率。從積極方面來(lái)看，集權(quán)化傾向的普遍存在有時(shí)也是為了獲得它的利益。.過(guò)分集權(quán)可能帶來(lái)的弊端？答：降低決策質(zhì)量。大規(guī)模組織的管理遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的事情經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示匯報(bào)后 再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。降低組織的適應(yīng)能力。作為組織細(xì)胞的組織，其整體和各個(gè)部分與社會(huì)環(huán)境有著多

13、 方面的聯(lián)系。降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，使得組織中的大部分決策均由高層管 理人員制定，基層管理和操作人員只是被動(dòng)的，機(jī)械的執(zhí)行命令，長(zhǎng)此以往，他們的工作 熱情會(huì)消失，勞動(dòng)效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。上述的任何一點(diǎn)，都會(huì)對(duì)組織造成致命的危害。第九章 人員配備（178:4、5、9）.外部招聘或內(nèi)部提升管理干部有何優(yōu)點(diǎn)和局限性？答：外部招聘：外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合 空缺職位工作要求的管理人員。優(yōu)點(diǎn)：（1）被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)” ；（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張聯(lián)系；（3）能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣。局限性：（1）外聘干部不熟悉

14、組織的內(nèi)部情況，同時(shí)也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能進(jìn) 行有效的工作；（2）組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫過(guò)于 對(duì)內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提升：內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。 優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極 性；（2）有利于吸收外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于使備品者 迅速展開(kāi)工作。局限性：（1）引起同事的不滿；（2）可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象。2,管理人應(yīng)具備那些基本素質(zhì)？答：（1）管理的欲望；（2）正直的品質(zhì)；（3）冒險(xiǎn)的精神；（4）決策的能力

15、；（5）溝通的 技能。3,為什么會(huì)出現(xiàn)彼得現(xiàn)象，如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？答：（1）彼得現(xiàn)象一一在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不及的層次， 由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來(lái)的成績(jī)，因此可能給組織帶來(lái)效率的 滑坡。（2）如何防止彼得現(xiàn)象：積極的方法應(yīng)從彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因出發(fā)。我們提拔的管理 人員往往主要根據(jù)過(guò)去的工作成績(jī)和能力。檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條 件的可行方法，是安排他臨時(shí)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的“代理”職務(wù)。通過(guò)對(duì)代理者的考察，組織 可以更好地了解他獨(dú)立工作的能力。如果在“代理”過(guò)程中，遇事不作主、驚慌失措，將“代理”轉(zhuǎn)化為“正式”顯然是不對(duì)的。由于代理

16、只是臨時(shí)的工作，取消代理不會(huì)對(duì)本人 造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯(cuò)誤的提拔。第十章 組織力量的整合（192:1、3）1,非正式組織與正式組織有何區(qū)別?答：（1）正式組織：正式組織是經(jīng)過(guò)計(jì)劃的，有意創(chuàng)造具有一定形式的關(guān)系，通常用組織 結(jié)構(gòu)圖來(lái)說(shuō)明的組織。傳統(tǒng)理論推崇正式組織。正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn), 要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過(guò)對(duì)他們?cè)诨顒?dòng)過(guò) 程中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來(lái)引導(dǎo)他們的行為。因此，維系正式組織 的，組要是理性的原則。（2）非正式組織：非正式組織是沒(méi)有經(jīng)過(guò)計(jì)劃，是在相互作用的結(jié)果下產(chǎn)生不能用圖 標(biāo)來(lái)說(shuō)明的組織。

17、人際關(guān)系理論強(qiáng)調(diào)非正式組織。非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系 為標(biāo)準(zhǔn)，這要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則，。2,如何有效地利用非正式組織？答：（1）利用非正式組織，要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓 勵(lì)非正組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。（2）通過(guò)建立和宣傳正式組織的文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范引導(dǎo)非正式組織提 供積極的貢獻(xiàn)。第十一章領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力（214:1、2、6）1,權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是什么？答：嚴(yán)格地說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是有差別的，最主要的差別在于目的的相容性。權(quán)力只需要依賴 性，并不要求構(gòu)成權(quán)力關(guān)系的雙方有著一致的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)則要求被

18、領(lǐng)導(dǎo)者有著相互一致的 方向權(quán)力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)工作是極為重要的。首先，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中影響他人的基礎(chǔ)是權(quán)力，任何領(lǐng) 導(dǎo)者的權(quán)力都是依賴于正式權(quán)力或非正式權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。其次，組織中權(quán)利的配置決定了 領(lǐng)導(dǎo)工作的方式。再次，正確對(duì)待權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)工作成功的保證。.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的五種基本形式是什么，如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成？答：（1）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力基本形式：強(qiáng)制性權(quán)力；獎(jiǎng)賞性權(quán)力；法定性權(quán)力；專家性權(quán)力；感召 性權(quán)力。（2）強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、法定刑權(quán)力來(lái)自于職位的權(quán)力，是由上級(jí)或組織所賦 予的，并由法律、制度、文件等明文規(guī)定的，它隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)。專家性權(quán)力、感召性 權(quán)力不是由領(lǐng)導(dǎo)者職位產(chǎn)生的，而是產(chǎn)生于自身的某些特殊條件，

19、它不隨職務(wù)的消失而消 失。.費(fèi)德勒模型的基本假設(shè)是什么，工作情境是如何決定領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的有效性的？答：基本假設(shè)：以往成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的管理者風(fēng)格是非常難以改變的。第一、睿智而有才 干的領(lǐng)導(dǎo)者相比德才平庸的領(lǐng)導(dǎo)者能制定更有效的計(jì)劃、決策和活動(dòng)策略；第二、領(lǐng)導(dǎo)者 通過(guò)指導(dǎo)行為傳達(dá)了他們的計(jì)劃、決策和策略。根據(jù)情境模型理論，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的關(guān)系要經(jīng)歷四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者因此而不斷改變 自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（1）命令式階段。在員工進(jìn)入組織的最初階段，管理者采用任務(wù)導(dǎo)向的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為合適。（2）說(shuō)明式階段。在下屬開(kāi)始理解他們的工作任務(wù)時(shí)，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng) 導(dǎo)是必要的。（3）參與式階段。當(dāng)員工成熟度得到提高以后，不再

20、需要管理者想開(kāi)始那樣 直接指揮了。（4）授權(quán)式階段。隨著下屬更為自信，更能夠自我指導(dǎo)，更具有經(jīng)驗(yàn)，也就 是當(dāng)下屬在心理上和工作上成熟度得到極大提高。第十二章激勵(lì)理論（233:1、3、6）.什么是激勵(lì)，它的假設(shè)前提有哪些?答：所謂激勵(lì)就是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力行為的驅(qū)動(dòng)力。假設(shè)前提：（1）人性的假設(shè)，無(wú)論是內(nèi)容激勵(lì)理論還是過(guò)程激勵(lì)理論都是要以人性的 假設(shè)為前提。（2）激勵(lì)理論前提假設(shè)：第一、激勵(lì)只是決定個(gè)體績(jī)效的諸多因素之一。第 二、激勵(lì)是一種供給不足的短缺資源，需要定期補(bǔ)充。第三、激勵(lì)作為一種工作，它應(yīng)當(dāng) 滲透到組織管理各職能之中。.闡述需要層次理論、雙因素理論的基本內(nèi)容？它們遇到了哪些批評(píng)

21、？答：需要層次理論（1）生理的需要是最基本的需要。（2）安全的需要是保護(hù)自己免受身體 和情感傷害的需要。（3）社交的需要包括友誼、愛(ài)情、歸屬用接納方面的需要。（4）尊重的需要分為內(nèi)部和外部尊重。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要包括成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn) 理想的需要。雙因素理論：影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素，與那些人們的不滿情緒有 關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)管、人際關(guān)系、工作條件等。但它只能保持和維持工 作的現(xiàn)狀。激勵(lì)因素，是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。包括工作上的表現(xiàn)機(jī)會(huì)和 工作帶來(lái)的愉快人，工作上的成就感、責(zé)任感和期望等。.分析個(gè)人努力、工作績(jī)效與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系是如何影響個(gè)體行為績(jī)效的？答：個(gè)人