生物質(zhì)新材料公司經(jīng)營管理方案

1、泓域/生物質(zhì)新材料公司經(jīng)營管理方案生物質(zhì)新材料公司經(jīng)營管理方案xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111536258 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111536258 h 3 HYPERLINK l _Toc111536259 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111536259 h 4 HYPERLINK l _Toc111536260 三、 計劃的執(zhí)行與控制 PAGEREF _Toc111536260 h 7 HYPERLINK l _Toc111536261 四、 企業(yè)經(jīng)營計劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc11153

2、6261 h 9 HYPERLINK l _Toc111536262 五、 企業(yè)經(jīng)營計劃的方法 PAGEREF _Toc111536262 h 13 HYPERLINK l _Toc111536263 六、 企業(yè)經(jīng)營計劃概述 PAGEREF _Toc111536263 h 18 HYPERLINK l _Toc111536264 七、 影響定價的主要因素 PAGEREF _Toc111536264 h 24 HYPERLINK l _Toc111536265 八、 定價的策略 PAGEREF _Toc111536265 h 25 HYPERLINK l _Toc111536266 九、 企業(yè)分

3、銷策略 PAGEREF _Toc111536266 h 28 HYPERLINK l _Toc111536267 十、 戰(zhàn)略制定的原則 PAGEREF _Toc111536267 h 33 HYPERLINK l _Toc111536268 十一、 經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc111536268 h 33 HYPERLINK l _Toc111536269 十二、 經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc111536269 h 36 HYPERLINK l _Toc111536270 十三、 經(jīng)營戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc111536270 h 38 HYPERLINK

4、l _Toc111536271 十四、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc111536271 h 42 HYPERLINK l _Toc111536272 十五、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc111536272 h 44 HYPERLINK l _Toc111536273 十六、 人力資源分析 PAGEREF _Toc111536273 h 51 HYPERLINK l _Toc111536274 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111536274 h 51 HYPERLINK l _Toc111536275 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc111536275

5、h 53 HYPERLINK l _Toc111536276 十八、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc111536276 h 55 HYPERLINK l _Toc111536277 十九、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111536277 h 56 HYPERLINK l _Toc111536278 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111536278 h 70公司基本情況（一）公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，

6、始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 （二）核心人員介紹1、許xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、覃xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷

7、。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、吳xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、廖xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、龍xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至

8、今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約86.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資34381.07萬元，其中：建設(shè)投資27158.22萬元，占項目總投資的78.99%；建設(shè)期利息558.93萬元，占項目總投資的1.63%；流動資金6663.92萬元，占項目總投資的19.38%。（六）資金籌措項目總投資34381.

9、07萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）22974.21萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額11406.86萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：64900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52190.59萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：9294.25萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：19.60%。5、全部投資回收期（Pt）：6.09年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：23944.20萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積57333.00約86.00畝1.1

10、總建筑面積94554.65容積率1.651.2基底面積35546.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝292.352總投資萬元34381.072.1建設(shè)投資萬元27158.222.1.1工程費用萬元22514.732.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3835.732.1.3預(yù)備費萬元807.762.2建設(shè)期利息萬元558.932.3流動資金萬元6663.923資金籌措萬元34381.073.1自籌資金萬元22974.213.2銀行貸款萬元11406.864營業(yè)收入萬元64900.00正常運營年份5總成本費用萬元52190.596利潤總額萬元12392.337凈利潤萬元9294.258所得稅

11、萬元3098.089增值稅萬元2642.2910稅金及附加萬元317.0811納稅總額萬元6057.4512工業(yè)增加值萬元20847.6613盈虧平衡點萬元23944.20產(chǎn)值14回收期年6.09含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率19.60%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元7121.09所得稅后計劃的執(zhí)行與控制計劃沒有執(zhí)行之前還只是紙上談兵，對整個組織沒有起到什么作用。只有當(dāng)付諸于實施，它才會對組織產(chǎn)生影響。為了使計劃在執(zhí)行過程中不出差錯，控制必不可少?？刂坪陀媱澥莻€問題的兩個方面，管理人員首先要制訂計劃，然后計劃又成為評定行動及其效果是否符合需要的標準。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒

12、有計劃就無法衡量行動是否偏離計劃，更談不上糾正偏差。因此，計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實際執(zhí)行情況與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。在現(xiàn)代管理活動中，控制既是一次管理循環(huán)的終點，又是新輪管理循環(huán)的起點，它是實現(xiàn)當(dāng)前階段企業(yè)目標和計劃的有力保證，也是企業(yè)修正發(fā)展目標和制訂下一輪計劃的前提和基礎(chǔ)。控制的形式多種多樣，按不同的分類標準就有不同的控制類型。如：按控制主體分有內(nèi)部控制、外部控制；按控制對象分有財務(wù)控制、生產(chǎn)控制等；按控制的時間分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時間分的。事先控制。事先控制又稱預(yù)先控制，是一種

13、“防隱患于未然”的控制，是指通過觀察和收集信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，提前采取措施，將可能發(fā)生的問題（事故、偏差等）消除在萌芽狀態(tài)，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。事先控制的內(nèi)容有兩方面：一是管理人員必須在活動開始之前就檢查企業(yè)是否已經(jīng)或能夠籌措到符合計劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符合需要。如果預(yù)測的結(jié)果符合企業(yè)需要，那么企業(yè)活動就可以按照原定的程序進行，如果不符合，就需要做出相應(yīng)的改變。它的優(yōu)點體現(xiàn)在：事前控制由于是在工作開始之前進行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低風(fēng)險；而且事前控制容易被員工接受，因為不針對任何人，避免了不必要的沖突。當(dāng)

14、然，事先控制也有其缺點，比如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個條件：必須對計劃工作和控制系統(tǒng)進行仔細分析，確定變量，必須建立事前控制的系統(tǒng)模型、必須注意保持模型的動態(tài)性；必須定期分析評估實際輸入變量和計劃輸入變量之間的差異等。所以，在實際工作中，要做到這些十分困難。事中控制。事中控制又稱現(xiàn)場控制或即時控制，是指在某項活動或者生產(chǎn)經(jīng)營過程中，管理者現(xiàn)場采用的糾正措施，以保證目標或計劃的順利實現(xiàn)。它主要通過管理人員深入現(xiàn)場進行有效的控制，主要有工作監(jiān)督和技術(shù)指導(dǎo)兩項職能。工作監(jiān)督是按照預(yù)定的指標檢查正在進行的工作，以保證目標的順利完成；指導(dǎo)是指管理者針對工作過程中出現(xiàn)的新問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗給予指導(dǎo)

15、。在事中控制中，雖然控制的標準是計劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現(xiàn)場管理者的個人素質(zhì)、作風(fēng)等因素。因此，事中控制對管理人員的要求比較高。事中控制有它的優(yōu)點，如：保證計劃的執(zhí)行、現(xiàn)場指導(dǎo)、及時糾偏等。但也有其缺點：控制的效率受管理者的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的影響；應(yīng)用范圍較窄，受工作性質(zhì)的影響；容易在控制者與被控制者之間形成對立的情緒，影響工作者的積極性和主動性。事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)差異并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差繼續(xù)存在。其目的不是改進本次活動，而是力求能“吃一塹，長一智”，改進下一次的行動質(zhì)量。在實際工作

16、中，事后控制得到了廣泛的應(yīng)用，因為它可以通過總結(jié)過去的經(jīng)驗教訓(xùn)，為未來計劃的制訂和活動的安排提供借鑒，避免下一次類似問題出現(xiàn)。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補牢、無法補償此次的損失等。沒有絕對好的控制方式，也不存在絕對差的控制方式。根據(jù)活動性質(zhì)不同，選擇不同的控制方式或者結(jié)合起來用是最明智的。企業(yè)經(jīng)營計劃的內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營計劃有哪些內(nèi)容組成沒有一個標準模式，其內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的具體要求和不同的計劃類型而增減。一份完整的計劃主要包括的內(nèi)容如下：（1）明確組織的總目標以及采取的戰(zhàn)略，避免只顧部門利益而破壞全局情況的發(fā)生。在計劃工作中，企業(yè)的總目標和采取的戰(zhàn)略要清清楚楚，因為這是計劃的依據(jù)。沒

17、有它，計劃就將沒有方向。比如：在某產(chǎn)品的銷售計劃中，首先應(yīng)明確整個企業(yè)對此產(chǎn)品在銷售方面的預(yù)期，是只顧眼前利益，還是盡量拓展市場，做品牌。其次再考慮具體應(yīng)做哪些工作，廣告、人員的投入、銷售價格、銷售地點、銷售設(shè)施建設(shè)等。明確制訂計劃的依據(jù)和目的，能使計劃執(zhí)行者了解、支持和接受這項計劃，把“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?，以充分發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)預(yù)期目標。（2）明確計劃期限和計劃實施地點。在計劃中要規(guī)定各項工作的開始和結(jié)束時間，以便進行有效的控制和對組織的資源進行有效的平衡。明確計劃實施地點，便于為計劃做前期準備工作。比如：某企業(yè)計劃去涼山州做一個項目，在沒動工之前，了解一下當(dāng)?shù)氐臍?/p>

18、候、地形、人文以及一些風(fēng)俗習(xí)慣都是非常必要的。（3）由誰來執(zhí)行這項計劃，這也是一個非常重要的內(nèi)容。當(dāng)一項計劃出來，沒有規(guī)定由哪些人或哪個部門實施，這項計劃最終會化為泡影，尤其是有一定難度而又沒有巨大利潤的計劃。即使有人或部門執(zhí)行了此計劃，但一旦失敗，責(zé)任不清、互相推諉的情況就出現(xiàn)了。所以，在計劃中一定要規(guī)定由哪些部門、哪些人來負責(zé)完成計劃任務(wù)和指標。（4）對組織的人、財、物等資源進行合理配置，搞好綜合平衡，并對投入與產(chǎn)出進行預(yù)算。有預(yù)算，才知曉前期投入和總投入，才能讓執(zhí)行者知道此項任務(wù)要達到一個什么目標；有預(yù)算，才能對資源進行有效的配置，避免浪費。（5）明確完成計劃過程中要制定的措施、政策和規(guī)

19、則，以及應(yīng)變措施。這是非常必要的，同時也是有效完成計劃的保證，以及對計劃控制的最好手段。上述是一份計劃書包括的主要內(nèi)容，但一份精彩而且一眼就能被挑中的計劃方案遠遠不止這些內(nèi)容。比如：提供對目標市場深入細致的分析、能在多大程度上解決存在的問題、你的計劃方案為什么會比你的競爭對手好，以及你的核心競爭力在哪里等。一個企業(yè)與另一個企業(yè)合作，對方首先看的是計劃書，然后再決定要不要把這筆業(yè)務(wù)交給你。所以，在計劃書中一定要體現(xiàn)：貴公司的產(chǎn)品（服務(wù)），即要提供什么樣的產(chǎn)品（服務(wù)）？為什么值得這樣做？在進行投資項目評估時，投資人最關(guān)心的問題之一就是企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)能否，以及在多大程度上解決現(xiàn)實生活中的問題

20、。產(chǎn)品介紹應(yīng)包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品的概念、性能及特性；主要產(chǎn)品介紹；產(chǎn)品的市場競爭力；產(chǎn)品的研究和開發(fā)過程；發(fā)展新產(chǎn)品的計劃和成本分析；產(chǎn)品的市場前景預(yù)測；產(chǎn)品的品牌和專利。貴公司的人員及組織結(jié)構(gòu)，即是否有組織能力去實現(xiàn)這一戰(zhàn)略。投資家寧愿投資于一流團隊管理的二流項目，也不愿投資于二流團隊管理的一流項目。高素質(zhì)的管理人員和良好的組織結(jié)構(gòu)是成功的重要保證。在經(jīng)營計劃書中必須對主要管理人員加以闡明，介紹他們所具有的能力，他們在本企業(yè)中的職務(wù)和責(zé)任，他們過去的詳細經(jīng)歷及背景，此外，還應(yīng)提供公司現(xiàn)在和未來的組織結(jié)構(gòu)圖。貴公司對市場的預(yù)測。市場預(yù)測不是憑空想象出來的，應(yīng)建立在嚴密、科學(xué)的市場調(diào)查基礎(chǔ)上，對市

21、場錯誤的認識是企業(yè)經(jīng)營失敗的最主要原因之一。市場有變幻不定的、難以捉摸的特點。所以，應(yīng)擴大收集信息的范圍，重視對環(huán)境的預(yù)測和采用科學(xué)的預(yù)測手段和方法，盡量做到準確。貴公司的營銷策略，即如何盡快地滲透并占領(lǐng)市場。營銷是企業(yè)經(jīng)營中最富挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)，主要包括的內(nèi)容有：市場機構(gòu)和營銷渠道的選擇、營銷隊伍和管理、促銷計劃和廣告策略、價格決策。貴公司的財務(wù)規(guī)劃。一般要包括的內(nèi)容有：經(jīng)營計劃的條件假設(shè)、預(yù)計的資產(chǎn)負債表、資金的來源和使用等。事實上，財務(wù)規(guī)劃和企業(yè)的生產(chǎn)計劃、人力資源計劃、營銷計劃等都是密不可分的。要完成財務(wù)規(guī)劃，必須要明確：產(chǎn)品在每一個期間的發(fā)出量有多大、什么時候開始產(chǎn)品線擴張、每件產(chǎn)品的生

22、產(chǎn)費用是多少、每件產(chǎn)品的定價是多少、使用什么分銷渠道、所預(yù)期的成本和利潤是多少等。企業(yè)經(jīng)營計劃的方法企業(yè)經(jīng)營計劃的方法有多種，如運籌學(xué)法、定額法、比例法、滾動計劃法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計劃方法：滾動計劃法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。靜態(tài)的計劃方法往往是把一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結(jié)合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，做到及時調(diào)整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季

23、或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態(tài)性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，屬動態(tài)型計劃；連續(xù)性。任何時候，企業(yè)都有遠近結(jié)合的計劃。它使企業(yè)長遠目標與近期安排相互照應(yīng)、緊密結(jié)合，保證了各種計劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環(huán)境的變化做出準確的判斷，所以，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應(yīng)性。它能根據(jù)社會需求的變化來及時調(diào)整企業(yè)的計劃，有利于經(jīng)營

24、目標的實現(xiàn)。提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態(tài)計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進行針對性的調(diào)整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法（以下稱PERT網(wǎng)絡(luò)分析法）于20世紀50年代產(chǎn)生于美國，最初運用于國防導(dǎo)彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。它是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來的，是把工程項目當(dāng)作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完

25、工所需時間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環(huán)節(jié)所組成的大型工程項目，運用網(wǎng)絡(luò)計劃方法制定行動方案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網(wǎng)絡(luò)分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設(shè)計網(wǎng)絡(luò)計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關(guān)鍵作業(yè)，便于管理者對它們進行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過箭線關(guān)系，能把整個計劃中的各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關(guān)系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一

26、目了然，便于他們有條不紊的進行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動態(tài)性。PERT網(wǎng)絡(luò)分析法把計劃執(zhí)行過程看成是一個動態(tài)過程，可不斷根據(jù)計劃實施情況的信息反饋，調(diào)動非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財力加強關(guān)鍵作業(yè)，確保預(yù)定目標的最終實現(xiàn)?？煽匦?。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制的計劃便于組織和控制，特別對于復(fù)雜的大項目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制。網(wǎng)絡(luò)圖提供了明確的活動分工以及相應(yīng)的期限要求，這就為管理人員提供了控制標準；網(wǎng)絡(luò)圖對每一道工序或作業(yè)的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┲该髁朔较?，有助于提高控制的效果?/p>

27、（2）網(wǎng)絡(luò)圖的組成部分網(wǎng)絡(luò)圖由箭線、虛箭線、結(jié)點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業(yè)、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結(jié)束。活動的時間一般寫在箭線的下方?；顒拥拿Q可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動所需的時間無關(guān)，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網(wǎng)絡(luò)圖上，箭線把各個結(jié)點連接起來，以表明各項作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關(guān)系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零。結(jié)點。結(jié)點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結(jié)束。結(jié)點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網(wǎng)絡(luò)圖中的第一個結(jié)點稱為始點，最后一個結(jié)點稱為終點，一

28、般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結(jié)點稱為中間結(jié)點，表示中間各項活動的開始和結(jié)束，一般用單圓圈表示。在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，對各個結(jié)點要按其先后次序進行統(tǒng)一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在圓圈里面。路線。路線是指在網(wǎng)絡(luò)圖中，由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結(jié)點和箭線所組成的。在同一個網(wǎng)絡(luò)圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關(guān)鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關(guān)鍵路線外，網(wǎng)絡(luò)圖上的其他路線均為非關(guān)鍵路線。（3）繪制網(wǎng)絡(luò)圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關(guān)系，明確計劃的

29、各種要求。比如：明確各項作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、各項作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關(guān)系等；二是繪制網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)任務(wù)分解、作業(yè)時間和先后邏輯關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎(chǔ)上，按照各工序在計劃任務(wù)中的先后關(guān)系，進行規(guī)范法，形成正式的網(wǎng)絡(luò)圖；三是找出關(guān)鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。企業(yè)經(jīng)營計劃概述（一）計劃的定義在企業(yè)經(jīng)營決策中，“計劃”這個詞無所不在，比如：一個企業(yè)要開發(fā)一款新產(chǎn)品需要做計劃、管理層需要對公司大大小小的事情做好計劃、一個普通的基層工人需要對自己的工作做好計劃等。沒有計劃就會使整個組織處于被動，不斷應(yīng)付各種業(yè)務(wù)的狀態(tài)，這對組織的發(fā)展十分不利。正所謂

30、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，科學(xué)而周密的計劃是成功的一半。計劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣義的計劃包括調(diào)查研究、預(yù)測、決策、制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況，而且是一個循環(huán)的過程。狹義的計劃則是指制訂計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。計劃是對未來行動的事先安排，或者說是預(yù)先確定的行動方案。從上述定義中，我們知道，計劃其實就是提前為企業(yè)解決這樣一個問題：企業(yè)將來做什么一一確立目標以及怎么做確立實現(xiàn)目標的方法和手段這樣一個活動。（二）計

31、劃的特點計劃的特點可以概括為目的性、普遍性、預(yù)先性、首位性、創(chuàng)新性和指導(dǎo)性這六個方面。（1）目的性。計劃是在決策目標確定后，為實現(xiàn)既定的目標，對整個目標給予細化，進行分解，任何計劃都是想要使每一個人理解組織所要達到的目標及其完成目標任務(wù)的方法，以便為之努力，最終實現(xiàn)決策目標。如果沒有計劃，行動就會盲目，容易產(chǎn)生混亂。（2）普遍性。組織內(nèi)的任何管理活動都需要進行計劃，這就需要組織內(nèi)各個層次、各個部門任何一個管理者都要參與計劃管理活動。雖然各級管理人員職責(zé)不一樣，其工作對全局的影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴密地管理，為了整個組織的蓬勃發(fā)展，所有管理人員都應(yīng)該參與到這個過程中。（3）預(yù)先性。計

32、劃是對未來行動的事先安排，是關(guān)于組織未來的藍圖，所以，任何一個計劃都不會是昨天的事情，而只能是明天即將發(fā)生的事情。一份好的計劃會是在總結(jié)過去，推測未來趨勢的基礎(chǔ)上完成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎(chǔ)，組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制職能作用的發(fā)揮要以計劃為依據(jù)，所以，計劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計劃的實現(xiàn)。（5）創(chuàng)新性。由于計劃是面向未來的，是關(guān)于組織未來的藍圖；所以它常常要面臨變化了的新環(huán)境，遇到需要解決的新問題，針對新的機遇或挑戰(zhàn)，因此必須有創(chuàng)新的計劃，比如技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、

33、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。（6）指導(dǎo)性。計劃是企業(yè)管理活動的依據(jù)和先導(dǎo)，是組織中全體成員的行動保持同一方向，共同努力的共同行動綱領(lǐng)。因此，計劃具有指導(dǎo)性。（三）計劃的種類計劃的種類很多，可以根據(jù)不同的標準對其進行分類。1、按計劃的期限可分長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃。長期計劃又稱戰(zhàn)略規(guī)劃，一般指3年以上的計劃。它是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，規(guī)定企業(yè)的長期目標以及為實現(xiàn)目標所應(yīng)采取的措施和步驟。比如：公司在未來10年將成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在15年內(nèi)將走向世界等這樣的表述就屬長期計劃。中期計劃。中期計劃的年限一般為13年，是企業(yè)近期的發(fā)展計劃，介于長、短期計劃

34、之間，使長期計劃與短期具體業(yè)務(wù)計劃更好地結(jié)合起來。比如：公司將花兩年時間為其上市做準備，這兩年的準備工作就屬于企業(yè)的中期計劃。短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃、季度計劃或月度計劃，是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動計劃或作業(yè)計劃，是組織日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。2、按計劃的明確性程度可分指導(dǎo)性計劃和具體計劃。指導(dǎo)性計劃只規(guī)定一些重大方針，指出行動的重點，而不局限于具體的目標，也不規(guī)定具體的行動方案。這種計劃只為組織指明方向，而不提供實際的操作指南。指導(dǎo)性計劃具有內(nèi)在靈活性的優(yōu)點。具體計劃規(guī)定了組織明確的目標以及一套可操作的行動方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來1年里，公司某項產(chǎn)品的銷售額要增加20%。因此，

35、需要制定出預(yù)算分配方案，以及實現(xiàn)該銷售目標有關(guān)的各項活動的日程進度表，這就是具體計劃。3、按計劃的影響程度不同可分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，為組織設(shè)立總目標和戰(zhàn)略方案，選定企業(yè)未來的經(jīng)營方向和行動目標，它是組織未來發(fā)展的規(guī)劃。內(nèi)容主要包括組織在未來較長一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施等，主要由高層管理者負責(zé)制定，具有長遠性、全局性和涉及范圍廣等特點。戰(zhàn)略計劃對整個組織具有指導(dǎo)作用。戰(zhàn)術(shù)計劃是有關(guān)組織活動具體如何運作，也就是組織各項業(yè)務(wù)活動開展的計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)，是實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的手段和方法。戰(zhàn)術(shù)計劃具有跨度短、覆蓋范圍

36、窄、內(nèi)容明確、有操作性等特點。4、按計劃的內(nèi)容分類可分綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是指對組織活動所作出的整體安排，是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。比如：企業(yè)的年度經(jīng)營計劃等。戰(zhàn)略計劃一般是綜合性計劃，短期計劃中也有綜合性的。專業(yè)性計劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬訂的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內(nèi)容的細化，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃和人力資源計劃等。專項計劃必須以綜合計劃為指導(dǎo)，避免與綜合計劃相脫節(jié)，它們是局部與整體的關(guān)系。5、按組織的職能可分生產(chǎn)計劃、銷售計劃、財務(wù)計劃等。從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。比如：企業(yè)從事生產(chǎn)，這就需要相

37、應(yīng)的生產(chǎn)計劃；企業(yè)銷售產(chǎn)品，這就需要相應(yīng)的銷售計劃；企業(yè)有財務(wù)、人事等方面的活動，這就需要相應(yīng)的財務(wù)計劃、人事計劃等。（四）計劃的意義為什么組織各個層面都需要做計劃工作？這正是因為計劃在管理中有著至關(guān)重要的作用。1、計劃為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。良好的計劃規(guī)定有明確的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案，這就是組織成員行動的指南，正是由于有了這個指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實現(xiàn)組織的目標，避免一盤散沙的情況出現(xiàn)。2、計劃是降低風(fēng)險的手段。計劃是對未來事情的安排，而未來的情況是變幻莫測的，計劃正是預(yù)見這種變化，并且設(shè)法消除變化對組織造成不良影響的有效手段。計劃作為對組織未來

38、活動的安排，必然促使管理者對未來的各種情況進行預(yù)測，預(yù)見未來可能出現(xiàn)的機會或威脅，考慮未來環(huán)境變化的沖擊，并制定出相應(yīng)的應(yīng)對方案，消除或降低組織未來活動的風(fēng)險，變被動為主動。3、計劃是減少重疊和浪費、提高效益的活動。組織在實現(xiàn)目標的過程當(dāng)中，各種活動可能會出現(xiàn)聯(lián)系脫節(jié)、前后協(xié)調(diào)不一的現(xiàn)象，利用良好的計劃可以避免上述情況的出現(xiàn)。好的計劃是從多條實現(xiàn)目標的途徑中，通過可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復(fù)性、浪費性活動，使組織的各項資源得以充分利用，從而降低成本，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)組織的目標。4、計劃是設(shè)立標準，以利于控制的手段。組織在實現(xiàn)目標的過程中離不開控制，計劃和控制是管理的一對李生子，

39、沒有計劃的活動是無法控制的，因為通過計劃，管理者設(shè)立了組織目標，而在控制過程中，管理者就可以將計劃的執(zhí)行情況與組織目標進行比較，以發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，通過糾正脫離計劃的偏差，使活動保持既定的方向。因此，沒有計劃，任何控制活動都毫無意義；沒有計劃確定的目標作為測定的標準，管理者就無法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無法進行。所以說，計劃為控制提供標準。影響定價的主要因素影響商品定價決策的因素有很多，包括商品本身的價值、客觀經(jīng)濟環(huán)境、國家政策、法律等。這里可以把影響企業(yè)定價的因素大致分為內(nèi)部因素和外部因素兩類。1、內(nèi)部因素（1）生產(chǎn)成本。成本是定價的基礎(chǔ)，它包括固定成本和可變成本，企業(yè)必須在總成

40、本（即固定成本與可變成本之和）基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品的定價。（2）企業(yè)營銷目標。企業(yè)的營銷目標在于實現(xiàn)利潤最大化，因此，企業(yè)通常以利潤為中心來實施定價策略。（3）企業(yè)營銷組合。營銷組合中的其他要素是影響定價決策的內(nèi)部因素之一，如，較好的售后服務(wù)和知名度較高的品牌商品一般定價也較高。2、外部因素（1）市場需求。市場需求狀況會直接影響企業(yè)的定價，企業(yè)定價時產(chǎn)品的需求彈性是企業(yè)必須考慮的因素之一。（2）競爭對手的產(chǎn)品、成本和價格。企業(yè)在定價時，一般要以競爭對手生產(chǎn)的相同產(chǎn)品或具有替代關(guān)系的產(chǎn)品的價格作為參考。（3）國家政策、法律。由于各國制定了針對企業(yè)定價行為的相關(guān)法律、法規(guī)，所以，在實施定價策略時，國家的

41、政策和法律也是企業(yè)必須考慮的因素之一。定價的策略做好產(chǎn)品定價是營銷環(huán)節(jié)中至關(guān)重要的一環(huán)，我們在定價過程中實施的相關(guān)策略主要包括：1、心理定價策略第一，整數(shù)定價策略，即在定價時把商品的價格定成整數(shù)，不帶尾數(shù)。這是一些名優(yōu)產(chǎn)品、緊俏產(chǎn)品常采用的一種定價策略。第二，聲望定價策略，是指為了提高產(chǎn)品地位而有意識給產(chǎn)品制定較高價格的定價策略。第三，尾數(shù)定價策略，是指在商品定價時，有意識地留有小數(shù)點，避免整數(shù)的定價策略。使消費者購買時在心理上產(chǎn)生大為便宜的感覺。第四，招徠定價策略，是將某些商品定低價以吸引顧客進店購買，待顧客進店后，勸說顧客購買其他價格較高或正常價格的商品。2、折扣定價策略折扣定價策略，是指

42、為了鼓勵顧客大量購買、淡季購買，酌情降低產(chǎn)品基本價格，這種價格調(diào)整叫做價格折扣。它包括：（1）數(shù)量折扣：當(dāng)購買者的購買達到一定數(shù)量或金額時，企業(yè)給予一定折扣。（2）推廣津貼：制造商給予承擔(dān)櫥窗布置、宣傳推廣、刊登地方廣告等任務(wù)中間商的津貼。（3）商業(yè)折扣：根據(jù)各類渠道成員在產(chǎn)品銷售中承擔(dān)的功能不同而給予不同的折扣。（4）以舊換新折扣：顧客購買新貨時交回舊貨便給予一定折扣或降價。（5）季節(jié)性折扣：為鼓勵顧客在淡季消費而給予購買過季產(chǎn)品和服務(wù)顧客的一種減價。3、地區(qū)定價策略地區(qū)定價策略的實質(zhì)，就是決定對于賣給不同地區(qū)顧客的某種產(chǎn)品，是分別制定不同的價格還是制定相同的價格。（1）產(chǎn)地定價：顧客按照出

43、廠價購買某種產(chǎn)品。賣方負責(zé)將產(chǎn)品送到產(chǎn)地的運輸工具上。運輸工具的費用和風(fēng)險由買方負責(zé)。（2）統(tǒng)一交貨定價：賣方將產(chǎn)品送到買者所在地，對不論遠近的購買者收取相同的運費。適用于運費占產(chǎn)品價格比例小的產(chǎn)品如電子元器件。（3）區(qū)域定價：銷售者將整個市場劃分為若干個大區(qū)域，相同區(qū)域收取相同的運費。（4）津貼運費定價：生產(chǎn)企業(yè)給較遠地區(qū)的顧客津貼部分或全部運費，或降低商品價格。（5）目的地交貨定價：由賣方承擔(dān)從產(chǎn)地到目的地的運費及保險費的價格。4、產(chǎn)品組合定價策略（1）產(chǎn)品大類定價：是指對一組相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，依照每個產(chǎn)品的不同特色確定這類商品的價格差異。（2）互補產(chǎn)品定價：是指將互補產(chǎn)品中的基本產(chǎn)品定低價

44、、配套產(chǎn)品定高價的定價策略。（3）成套產(chǎn)品定價：是指以低于單個出售的價格將互相關(guān)聯(lián)、互相配套的產(chǎn)品按套出售，吸引顧客成套購買，從而擴大銷售、節(jié)約費用、增加利潤的定價策略。企業(yè)分銷策略分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中傳至消費者手中所經(jīng)過的各中間商連接起來形成的通道。分銷渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是消費者或用戶，中間環(huán)節(jié)有各類批發(fā)商、零售商、代理商和經(jīng)紀人。（一）分銷渠道的結(jié)構(gòu)按流通環(huán)節(jié)的多少，可將分銷渠道劃分為直接渠道與間接渠道；間接渠道又分為短渠道與長渠道。1、直接渠道與間接渠道直接渠道，指生產(chǎn)企業(yè)不通過中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品銷售給消費者。直接渠道是工業(yè)品分銷的主要類型。例如：大型設(shè)備、專用工具及技

45、術(shù)復(fù)雜需要提供專門服務(wù)的產(chǎn)品，都采用直接分銷，消費品中有部分也采用直接分銷類型，諸如鮮活商品等。間接渠道，指生產(chǎn)企業(yè)通過中間商環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳送到消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業(yè)品中有許多產(chǎn)品諸如化妝品等采用間接分銷類型。2、長渠道和短渠道分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分，具體包括以下四層：零級渠道即由制造商一消費者。一級渠道（MRC）即由制造商一零售商一消費者。二級渠道即由制造商一批發(fā)商一零售商一消費者，多見于消費品分銷?；蛘呤侵圃焐桃淮砩桃涣闶凵桃幌M者。多見于消費品分銷。三級渠道即由制造商一代理商一批發(fā)商一零售商一消費者。3、寬渠道與窄渠道渠道寬窄取決于渠

46、道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。如一般的日用消費品（毛巾、牙刷、開水瓶等），由多家批發(fā)商經(jīng)銷，又轉(zhuǎn)賣給更多的零售商，能大量接觸消費者，大批量地銷售產(chǎn)品。企業(yè)使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道，它一般適用于專業(yè)性強的產(chǎn)品，或貴重耐用消費品，由一家中間商統(tǒng)包，幾家經(jīng)銷。它使生產(chǎn)企業(yè)容易控制分銷，但市場分銷面受到限制。（二）分銷渠道的選擇1、影響分銷渠道選擇的因素影響分銷渠道選擇的因素很多。生產(chǎn)企業(yè)在選擇分銷渠道時，必須對下列幾方面的因素進行系統(tǒng)的分析和判斷，才能作出合理的選擇。市場。第一，購買批量大小。購買批量大，多采用

47、直接銷售；購買批量小，除通過自設(shè)門市部出售外，多采用間接銷售。第二，消費者的分布。某些商品消費地區(qū)分布比較集中，適合直接銷售。反之，適合間接銷售。工業(yè)品銷售中，本地用戶產(chǎn)需聯(lián)系方便，因而適合直接銷售。外地用戶較為分散，通過間接銷售較為合適。第三，潛在顧客的數(shù)量。若消費者的潛在需求多，市場范圍大，需要中間商提供服務(wù)來滿足消費者的需求，宜選擇間接分銷渠道。若潛在需求少，市場范圍小，生產(chǎn)企業(yè)可直接銷售。第四，消費者的購買習(xí)慣。有的消費者喜歡到企業(yè)買商品，有的消費者喜歡到商店買商品。所以，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)既直接銷售，也間接銷售，滿足不同消費者的需求，也增加了產(chǎn)品的銷售量。產(chǎn)品。第一，產(chǎn)品價格。一般來說，產(chǎn)品

48、單價越高，越應(yīng)注意減少流通環(huán)節(jié)，否則會造成銷售價格的提高，從而影響銷路，這對生產(chǎn)企業(yè)和消費者都不利。而單價較低、市場較廣的產(chǎn)品，則通常采用多環(huán)節(jié)的間接分銷渠道。第二，產(chǎn)品的體積和重量。產(chǎn)品的體積大小和輕重，直接影響運輸和儲存等銷售費用，過重的或體積大的產(chǎn)品，應(yīng)盡可能選擇最短的分銷渠道。對于那些按運輸部門規(guī)定的起限（超高、超寬、超長、超重）的產(chǎn)品，尤應(yīng)組織直達供應(yīng)。小而輕且數(shù)量大的產(chǎn)品，則可考慮采取間接分銷渠道。第三，產(chǎn)品的技術(shù)性。有些產(chǎn)品具有很高的技術(shù)性，或需要經(jīng)常的技術(shù)服務(wù)與維修，應(yīng)以生產(chǎn)企業(yè)直接銷售給用戶為好，這樣，可以保證向用戶提供及時良好的銷售技術(shù)服務(wù)。第四，定制品和標準品。定制品一般

49、由產(chǎn)需雙方直接商討規(guī)格、質(zhì)量、式樣等技術(shù)條件，不宜經(jīng)由中間商銷售。標準品具有明確的質(zhì)量標準、規(guī)格和式樣，分銷渠道可長可短，有的用戶分散，宜由中間商間接銷售；有的則可按樣本或產(chǎn)品目錄直接銷售。第五，新產(chǎn)品。為盡快地把新產(chǎn)品投入市場，擴大銷路，生產(chǎn)企業(yè)一般重視組織自己的推銷隊伍，直接與消費者見面，推介新產(chǎn)品和收集用戶意見。如能取得中間商的良好合作，也可考慮采用間接銷售形式。其他因素。第一，生產(chǎn)企業(yè)自身的能力。企業(yè)本身資金雄厚，則可自由選擇分銷渠道，可建立自己的銷售網(wǎng)點，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，也可以選擇間接分銷渠道。企業(yè)資金薄弱則必須依賴中間商進行銷售和提供服務(wù)，只能選擇間接分銷渠道。生產(chǎn)企業(yè)在銷

50、售力量、儲存能力和銷售經(jīng)驗等方面具備較好的條件，則應(yīng)選擇直接分銷渠道。反之，則必須借助中間商，選擇間接分銷渠道。第二，國家政策規(guī)定。企業(yè)選擇分銷渠道必須符合國家有關(guān)政策和法令的規(guī)定。某些按國家政策應(yīng)嚴格管理的商品或計劃分配的商品，企業(yè)無權(quán)自銷和自行委托銷售；某些商品在完成國家指令性計劃任務(wù)后，企業(yè)可按規(guī)定比例自銷，如專賣制度（如煙）、?？厣唐罚刂粕鐣瘓F購買力的少數(shù)商品）。另外，如稅收政策、價格政策、出口法、商品檢驗規(guī)定等，也都影響分銷途徑的選擇。2、分銷渠道選擇策略廣泛分銷策略。在密集分銷中，凡符合生產(chǎn)商的最低信用標準的渠道成員都可以參與其產(chǎn)品或服務(wù)的分銷。渠道成員間的競爭十分激烈，產(chǎn)品的

51、市場覆蓋率高。它以最大限度地便利消費者的方式來推動銷售的提升。獨家分銷策略。生產(chǎn)企業(yè)在一定地區(qū)、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品。獨家分銷的特點是競爭程度低。這種分銷方式有利于企業(yè)與經(jīng)銷商之間的聯(lián)合與合作，有利于公司與中間商長久而密切關(guān)系的建立，一般服務(wù)要求較高的專業(yè)產(chǎn)品比較適合采用這種分銷策略。選擇性分銷策略。是指制造商從愿意合作的中間商中選擇一些條件較好的中間商去銷售本企業(yè)的產(chǎn)品。它是一種介于寬與窄之間的銷售渠道。它一般適用于消費品中的選購品和特殊品，以及專業(yè)性強，用戶比較固定，對售后服務(wù)有一定要求的工業(yè)產(chǎn)品。其他企業(yè)也可選用這一策略。戰(zhàn)略制定的原則（1）以社會需要為出發(fā)點。戰(zhàn)略制定

52、應(yīng)當(dāng)有一個基本的出發(fā)點，這個出發(fā)點是不能憑主觀臆想，而應(yīng)該建立在客觀的社會需要的基礎(chǔ)上。一個企業(yè)只有不斷地滿足社會的某種持久的需求，才能生存下去。因此，滿足社會的需要是戰(zhàn)略制定的第一個原則。（2）把握時機。戰(zhàn)略的制定要充分利用可能發(fā)生的變化。（3）揚長避短。即充分利用自己的優(yōu)勢，不斷強化強勢地位。（4）集中資源。企業(yè)的資源總是有限的，要使有限的資源發(fā)揮最大的優(yōu)勢，重點去突破通往成功路上的重點和難點。（5）量力而行。即企業(yè)的戰(zhàn)略要和企業(yè)本身的能力和規(guī)模相當(dāng)。經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇對企業(yè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略進行分析及選擇，常用的方法有：SWOT分析，波士頓模型矩陣，戰(zhàn)略選擇矩陣，戰(zhàn)略聚類模型等。1、SWOT模型

53、分析SWOT分析是在西方廣為應(yīng)用的一種戰(zhàn)略選擇方法。SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）和外部環(huán)境的機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行綜合分析，據(jù)以對備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評價，最終達到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢是相對于競爭對手而言的。在戰(zhàn)略上企業(yè)是揚長避短，內(nèi)部優(yōu)勢強，就宜于采取發(fā)展型戰(zhàn)略，否則就宜于采用穩(wěn)定型或緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)所無法控制的，企業(yè)外部環(huán)境中有的對企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)帶來某種機會，有的外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展不利，可能給企業(yè)帶來威脅。來自企業(yè)外部的機會與威脅，也

54、需要與競爭對手相比較才能確定。SWOT分析的做法是：依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，繼而確定標準對企業(yè)在這些方面的情況進行比較劃分，判定是某一方面與競爭對手相比是優(yōu)勢還是劣勢，是機會還是威脅。根據(jù)總評價，就可以判定企業(yè)戰(zhàn)略處于哪一象限，如圖55所示。當(dāng)企業(yè)處于第1象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略既能充分利用內(nèi)部優(yōu)勢，又能帶來經(jīng)營機會；處于第I象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的劣勢，但是帶來的卻是經(jīng)營機會；處于第I象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略利用的是企業(yè)的劣勢，并且會給企業(yè)帶來威脅；處于第IV象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的優(yōu)勢，但是帶給企業(yè)的卻是威脅。2、波士頓模型矩陣波士頓矩陣又叫

55、市場增長率市場占有率矩陣，這種方法是把相對市場位置、市場增長率視為企業(yè)戰(zhàn)略選擇時考慮的兩個基本的參數(shù)。相對位置決定了企業(yè)戰(zhàn)略獲得利潤或收入的速度，市場增長率表示了每一經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力，決定著經(jīng)營機會的大小。高增長/低競爭地位的“幼童”型業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)，所在行業(yè)市場增長率極高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；但市場份額較低，能夠生成的資金較少；高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額；低增長/強競爭地位的“金?！睒I(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金

56、，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展；低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業(yè)主要資金的來源。3、戰(zhàn)略選擇矩陣這也是一種指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇的模型，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源運用兩方面的情況，回答企業(yè)適于用何種戰(zhàn)略的問題。4、戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略聚類模型是在對波士頓矩陣進行修正的基礎(chǔ)上得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇方法。該方法由湯姆森和斯特克蘭兩人在波士頓咨詢公司增長率市場占有率矩陣方法基礎(chǔ)上，經(jīng)完善之后而提出。與BCG矩陣類似的是，它選用的兩個參數(shù)是市場增長率和競爭狀況。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩種；競爭地位也分為強和弱兩種。經(jīng)營戰(zhàn)略的類型1、按戰(zhàn)略性

57、質(zhì)分類企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略按照性質(zhì)的標準分類，可分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和復(fù)合型戰(zhàn)略。（1）增長型戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略又稱成長型戰(zhàn)略或進攻型戰(zhàn)略，是企業(yè)采取擴大投資、開發(fā)新技術(shù)、研制新產(chǎn)品、擴大生產(chǎn)規(guī)模、開拓新市場等措施和手段的戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略的核心是發(fā)展和壯大，目標是擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，獲得更高的收入水平和盈利水平。它是企業(yè)經(jīng)營實踐中最廣泛采用的戰(zhàn)略，又是最受企業(yè)員工歡迎的戰(zhàn)略。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維護型戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的核心是在穩(wěn)定中求發(fā)展，

58、目標是維護企業(yè)現(xiàn)有地位，并逐步提高和擴大市場占有率。（3）緊縮型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略又稱撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位，又無法改變這種狀況時，逐漸收縮甚至退出原有經(jīng)營領(lǐng)域，收回資金，以圖東山再起的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的核心是主動撤退，目標是妥善地轉(zhuǎn)移企業(yè)的資源，減少企業(yè)的退出障礙和成本，使企業(yè)渡過危機，保證企業(yè)的安全。（4）復(fù)合型戰(zhàn)略。復(fù)合型戰(zhàn)略又稱混合型戰(zhàn)略，是企業(yè)同時交叉、組合使用兩種或兩種以上的一種戰(zhàn)略。實際上，各種戰(zhàn)略經(jīng)過排列組合，可以形成無數(shù)不同的復(fù)合型戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營者或是企業(yè)經(jīng)營研究人員可以根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境及生命周期的發(fā)展變化情況，對不同的事情選擇不同的復(fù)合型戰(zhàn)

59、略。2、按戰(zhàn)略競爭方式分企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略按照競爭的標準分類，可分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略。（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略又稱為低成本戰(zhàn)略，是企業(yè)在某一行業(yè)領(lǐng)域中使產(chǎn)品成本低于競爭對手而取得地位的一種戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手低，做到相同的價格條件下質(zhì)量和附加值較高，或相同的質(zhì)量條件下價格較低，目標是盡一切可能降低成本，做到性價比最高，從而使企業(yè)取得較多的利潤后再行投資，保持和擴大領(lǐng)先領(lǐng)域。（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略又稱特色經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨特品質(zhì)，從而得到超過一般報酬水平的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是以產(chǎn)品特色贏得

60、競爭優(yōu)勢，目標是通過給市場提供特色產(chǎn)品而超越同類產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品獲得額外加價并增加其競爭力，提高其收入水平和盈利水平。（3）目標聚集戰(zhàn)略。目標聚集戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是企業(yè)將目標集中在某一特定的顧客群體或某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一特定地段區(qū)域市場，即在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。目標聚集戰(zhàn)略的核心是將企業(yè)力量集中于一點以贏得優(yōu)勢，目標是以高效率為一狹窄的對象服務(wù)，從而超越在較廣領(lǐng)域內(nèi)競爭的對手，增強其競爭力，提高其收入水平和盈利水平。經(jīng)營戰(zhàn)略的特征根據(jù)上述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下特征。1、全局性這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的最基本的特征。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是以