新型洗滌裝備公司薪酬管理手冊

1、泓域/新型洗滌裝備公司薪酬管理手冊新型洗滌裝備公司薪酬管理手冊xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111297940 一、 標桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc111297940 h 3 HYPERLINK l _Toc111297941 二、 標桿管理的作用 PAGEREF _Toc111297941 h 5 HYPERLINK l _Toc111297942 三、 KPI的實例分析 PAGEREF _Toc111297942 h 7 HYPERLINK l _Toc111297943 四、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _T

2、oc111297943 h 8 HYPERLINK l _Toc111297944 五、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc111297944 h 9 HYPERLINK l _Toc111297945 六、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc111297945 h 13 HYPERLINK l _Toc111297946 七、 薪酬調(diào)查的概念及類型 PAGEREF _Toc111297946 h 17 HYPERLINK l _Toc111297947 八、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc111297947 h 20 HYPERLINK

3、l _Toc111297948 九、 項目概況 PAGEREF _Toc111297948 h 23 HYPERLINK l _Toc111297949 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111297949 h 26 HYPERLINK l _Toc111297950 十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111297950 h 29 HYPERLINK l _Toc111297951 十二、 法人治理 PAGEREF _Toc111297951 h 40 HYPERLINK l _Toc111297952 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111297952 h 5

4、0 HYPERLINK l _Toc111297953 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111297953 h 50 HYPERLINK l _Toc111297954 根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務(wù)人才的引進和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進一步提高管

5、理應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標。 PAGEREF _Toc111297954 h 50標桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同

6、一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應(yīng)包括實際操作的人員，即業(yè)務(wù)流

7、程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時間制定一整套關(guān)于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中

8、往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。標桿管理的作用標桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認

9、清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展狀況有個清醒地認識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)

10、外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進最佳實踐，設(shè)定可的目標，制定相應(yīng)的績效評價標準，并對其績效進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物

11、力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標桿組織學習，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務(wù)的工作進度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經(jīng)濟時代，組織的學習能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。學習型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學習新事物，并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這與標桿管

12、理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓

13、越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發(fā)展。KPI的實例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標，即關(guān)鍵績效指標。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運用頭腦風暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運用頭腦風暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下

14、降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達出來，以便制訂相應(yīng)的行動計劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標，并制訂具體的行動計劃，也可將這些達到目標所要采取的相關(guān)行動列在具體行動計劃的魚骨分析圖中。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調(diào)組織績效指標設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標。根據(jù)組織

15、戰(zhàn)略方向，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的設(shè)計方法進行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標。將組織的總體戰(zhàn)略目標按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標設(shè)計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整個運作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進行關(guān)鍵績效指標細化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧

16、其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績效指標體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關(guān)鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一

17、個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。因而采用這種薪

18、酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較??；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領(lǐng)先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預(yù)測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略

19、也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬

20、成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實施的薪

21、酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收

22、益作為補償?shù)?，則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當?shù)膹浹a。假如預(yù)計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的

23、薪酬構(gòu)成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內(nèi)

24、一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平

25、反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)

26、質(zhì)優(yōu)價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟學中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會

27、打破組織薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評價來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看，越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設(shè)置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結(jié)果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀

28、缺度的權(quán)重與評價標準以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應(yīng)對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的

29、競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對國際人才競爭。薪酬調(diào)查的概念及類型（一）薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相關(guān)競爭企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息，并對所搜集到的信息進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告的系統(tǒng)過程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)（包括競爭對手企業(yè)）向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息，

30、而實施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)。（二）薪酬調(diào)查的類型薪酬調(diào)查的分類標準不同，其表現(xiàn)類型就會不同。下面分別從薪酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調(diào)查進行分類。（1）根據(jù)調(diào)查方式不同，可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)查主要是指專門的調(diào)查機構(gòu)通過問卷調(diào)查和實地訪談方式收集相關(guān)市場信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過企業(yè)電話詢問、報紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費較多的人力、物力和時間，但是其結(jié)果比較全面，可信度高。非正式調(diào)查簡便

31、易行，成本低，但是可信度較低。（2）根據(jù)調(diào)查主體不同，可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查，專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查和其他社會機構(gòu)的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查主要是指由國家有關(guān)部委、各級地方政府勞動保障部門和統(tǒng)計部門對全國或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進行的調(diào)查。政府部門進行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟管理的考慮，通過政府部門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導(dǎo)線、城鎮(zhèn)居民最低工資標準，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政府部門，可以通過行政手段收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，因此，調(diào)查所涵蓋的范圍比較廣泛，調(diào)查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過，由于政府薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決

32、策服務(wù)，所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一小部分，而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對工資等基本數(shù)據(jù)的簡單處理。另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數(shù)據(jù)存在誤差。專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門的咨詢機構(gòu)應(yīng)客戶需要對某一行業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查，或者為了獲利主動進行的調(diào)查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構(gòu)，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、華信惠悅（WatsonWyatt）等，這些專業(yè)咨詢機構(gòu)的一項重要工作就是進行各類信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢機

33、構(gòu)設(shè)計的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢公司對這些信息進行整理、分析和匯總，會員企業(yè)可以無償或者以最低價格獲得全部或大部分分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查一般針對性和區(qū)域性比較強，調(diào)查內(nèi)容也比較全面；不僅關(guān)注薪金，也涉及股票期權(quán)、培訓計劃、退休及醫(yī)療待遇、住房福利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實，又注重前景預(yù)測。但是，專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會公開，調(diào)查的透明度比較低，即便出售相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)和資料，其價格也比較昂貴。除了政府部門和專業(yè)咨詢機構(gòu)之外，還有一些其他社會機構(gòu)也進行薪酬調(diào)查。這些社會機構(gòu)主要有：人才交流服務(wù)機構(gòu)、勞動中介機構(gòu)、人才

34、招聘網(wǎng)站、部分學術(shù)研究機構(gòu)、行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會等。這類社會機構(gòu)的調(diào)查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業(yè)的調(diào)查人員，被調(diào)查對象提供的數(shù)據(jù)真實性無法保證。只有一些學術(shù)研究機構(gòu)和專業(yè)協(xié)會的薪酬調(diào)查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府部門或者企事業(yè)單位的委托而進行的，有時也出于研究和學術(shù)目的而進行調(diào)查。比如美國管理學會（AMA）的一項業(yè)務(wù)就是調(diào)查并提供各行業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會（AMS）每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13種事務(wù)性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況進行調(diào)查。（3）根據(jù)調(diào)查目的不同，可把薪酬調(diào)查

35、分為營利性薪酬調(diào)查和非營利性薪酬調(diào)查。盈利性薪酬調(diào)查主要是指以盈利為目的而進行的薪酬調(diào)查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機構(gòu)所進3161行的薪酬調(diào)查參考價值比較高，多屬于盈利性的，除對內(nèi)部會員實行免費外，一般組織要獲取相關(guān)數(shù)據(jù)和資料都要收取很高的費用。一些社會機構(gòu)受特定組織或行業(yè)的委托開展的薪酬調(diào)查也屬于盈利性薪酬調(diào)查。非營利性薪酬調(diào)查主要是指以社會公共服務(wù)或?qū)W術(shù)研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查一般都屬于非營利性薪酬調(diào)查，它們的薪酬調(diào)查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術(shù)團體專業(yè)協(xié)會以及部分社會機構(gòu)也免費發(fā)布一些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和信息一般都比較簡單。薪酬調(diào)查的目

36、的對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達到以下幾個方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平，而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手

37、的薪酬水平調(diào)整等。特別是當企業(yè)預(yù)感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內(nèi)部一致性地強調(diào)轉(zhuǎn)移到對外部競爭性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價，主要根據(jù)內(nèi)部職位評價的結(jié)果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評價自身所做的職位評價的有效

38、性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結(jié)果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設(shè)立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會更加依賴于市場薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個很重要的方面

39、。因此，這些企業(yè)都會高度關(guān)注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬

40、設(shè)計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業(yè)可以通過薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應(yīng)該采用這種新的薪酬模式等。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設(shè)地點：xx（待定）4、項目聯(lián)系人：方xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

41、理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏

42、力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措

43、的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約66.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資26490.02萬元，其中：建設(shè)投資20703.39萬元，占項目總投資的78.16%；建設(shè)期利息422

44、.65萬元，占項目總投資的1.60%；流動資金5363.98萬元，占項目總投資的20.25%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資26490.02萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）17864.53萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額8625.49萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：45500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：37343.07萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5956.90萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.29%。5、全部投資回收期（Pt）：6.66年（含建設(shè)

45、期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：17851.57萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。公司基本情況（一）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因

46、素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向

47、好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。（二）核心人員介紹1、方xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、謝xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019

48、年1月至今任公司獨立董事。3、許xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。4、徐xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、武xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事

49、、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主

50、知識產(chǎn)權(quán)的保護。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)

51、品結(jié)構(gòu)，能夠為客戶提供一站式服務(wù)。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服

52、務(wù)整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強資本實

53、力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。（三）機會分析（O）1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持

54、續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、

55、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進，同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉(zhuǎn)型升級，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的

56、業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應(yīng)對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（3）宏觀經(jīng)濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對我國經(jīng)濟發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù)，而隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟周期性波動的影響，因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國

57、內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風險，下游客戶由于心理預(yù)期不明確，導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風險。2、環(huán)保風險隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施，國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執(zhí)行在環(huán)保方面的標準，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費

58、用支出，將面臨一定的環(huán)境保護風險。此外，若國家進一步提高環(huán)保標準，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。3、技術(shù)風險（1）技術(shù)開發(fā)風險近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，公司存在技術(shù)開發(fā)風險。（2）技術(shù)流失風險公司一貫

59、重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過多年的研究和開發(fā)，公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀，形成了技術(shù)流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議，嚴格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露，但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機密，仍可能會給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟損失。4、財務(wù)風險（1）主要客戶發(fā)生不利變動及流失風險行業(yè)及產(chǎn)品特點導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公

60、司印染服務(wù)的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應(yīng)，或者市場環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動，或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公司印染服務(wù)的采購，或者其他競爭對手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司業(yè)績造成不利影響。（2）短期償債能力不足的風險為應(yīng)對市場需求的增加，公司持續(xù)擴大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負債率較高，流動比率和速動比率偏低，存在短期償債能力不足的風險。（3）存貨跌價風險若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨