【企業(yè)管理】新元制度之《內(nèi)部管理制度》（總則）

1、.aliqq 全國(guó)領(lǐng)先的任務(wù)效率提升平臺(tái)PAGE ：.；PAGE 12遼寧新元紡織品進(jìn)出口股份總那么本制度總那么重點(diǎn)闡明新元公司在內(nèi)部管理上應(yīng)該貫徹執(zhí)行的一系列規(guī)范、原那么和方法，涉及到管理的方方面面。除了主要制度外，其中一些詳細(xì)化的內(nèi)容和制度，需求公司指點(diǎn)層或相關(guān)部門逐漸細(xì)化。如“業(yè)務(wù)操作規(guī)范化手冊(cè)及相應(yīng)詳細(xì)操作方法，需求公司在對(duì)本身業(yè)務(wù)、人員特點(diǎn)研討根底上制定實(shí)施細(xì)那么。本制度總那么中提及的數(shù)量化規(guī)范僅供參考如兩周一次例會(huì)，公司可以根據(jù)實(shí)踐需求進(jìn)展調(diào)整。但是前提是遵照本制度總那么提出的原理性指點(diǎn)。關(guān)于人力資源管理和財(cái)務(wù)管理細(xì)那么，本制度總那么中涉及不多，參見和人力資源相關(guān)規(guī)劃方案。 第一章

2、 新元公司管理制度建立目的及原那么第一條 制度建立的目的經(jīng)過(guò)科學(xué)的制度建立，為新元公司的生長(zhǎng)營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，抑制企業(yè)因制度不健全呵斥的一系列管理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強(qiáng)者管理逐漸走向制度管理，使企業(yè)的成員在日常任務(wù)中有章可尋，使企業(yè)指點(diǎn)層從事無(wú)巨細(xì)的管理任務(wù)中解脫出來(lái)，從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動(dòng)，進(jìn)而使新元總公司的整體管理才干得到本質(zhì)性提升，并促進(jìn)下屬事業(yè)單元或企業(yè)的管理活動(dòng)不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化，加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，為面向中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略開展打下良好制度根底。第二條 制度建立原那么1.科學(xué)化原那么：制度的設(shè)計(jì)以現(xiàn)代管理實(shí)際為基石，其設(shè)計(jì)參考了大量現(xiàn)代企業(yè)管理的制度實(shí)例。2.適用性原

3、那么：制度制定之前對(duì)新元公司內(nèi)部情況進(jìn)展了詳細(xì)調(diào)研和分析及人員訪談，其適用性和針對(duì)性要較強(qiáng)。3.開展性原那么：制度的設(shè)計(jì)不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問題的處理，還思索到以后公司管理方法、管理制度的改良空間問題，在這個(gè)制度框架下，公司可以實(shí)現(xiàn)制度的不斷完善和自我晉級(jí)。4.經(jīng)濟(jì)性原那么：即實(shí)現(xiàn)制度的執(zhí)行本錢最小。第二章 公司普通管理制度第三條 崗位擔(dān)任制公司職員按照公司的職責(zé)劃分履行各自的職權(quán)，并相應(yīng)承當(dāng)崗位責(zé)任。每個(gè)人都專司其職，而不得超越本人的職責(zé)范圍去做事。這里的“超越本人的職責(zé)去做事并不包括應(yīng)該參與的協(xié)作和支持活動(dòng)。每個(gè)人都做好本人的事，公司才干獲得良好的業(yè)績(jī)。對(duì)于超越本人職責(zé)范圍的任務(wù)，公司將

4、不予以額外的獎(jiǎng)酬，相反，不論能否獲得好的結(jié)果，當(dāng)事者都將遭到一定程度的處分。專業(yè)和職業(yè)是公司獲得高效率的前提。第四條 逐級(jí)管理公司的管理任務(wù)劃分成不同的級(jí)別。作為上級(jí)管理者，該當(dāng)把主要精神放在對(duì)本人直接下級(jí)的管理上，不得越級(jí)管理。作為下級(jí)，應(yīng)對(duì)本人的直接上級(jí)擔(dān)任，而不接受更高層管理者的指令。除非下級(jí)得到正式的答應(yīng)，否那么不得越級(jí)匯報(bào)任務(wù)情況。第五條 業(yè)務(wù)操作規(guī)范化由公司規(guī)定業(yè)務(wù)操作一系列規(guī)范化目的和流程，制成，職員不論在哪一部門，都應(yīng)參照該手冊(cè)規(guī)定的本部門業(yè)務(wù)執(zhí)行規(guī)范行事。以業(yè)務(wù)員為例，公司能夠規(guī)定業(yè)務(wù)員接觸客戶和廠商時(shí)以公司名義簽定協(xié)議，以及就洽談結(jié)果向公司有關(guān)部門呈送規(guī)范格式報(bào)告表單等。規(guī)

5、范化業(yè)務(wù)操作可以提高任務(wù)的效率，為員工業(yè)績(jī)的考核預(yù)備客觀的第一手資料，也是未來(lái)公司實(shí)行信息化管理的根底。第六條 方案制度由公司戰(zhàn)略開展部牽頭，公司各部門都要分年度、季度、月度編制任務(wù)方案。方案制定先由公司自上而下，再自下而上進(jìn)展個(gè)別調(diào)整。經(jīng)過(guò)幾上幾下，最終確定下來(lái)。方案一經(jīng)確定，任務(wù)便按此執(zhí)行，任務(wù)的預(yù)算也根據(jù)方案來(lái)分配。戰(zhàn)略開展部在其他部門配合下，完成方案執(zhí)行的指點(diǎn)曾經(jīng)方案執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)匯總，經(jīng)過(guò)方案與執(zhí)行結(jié)果的不斷對(duì)比分析找出管理問題所在，并構(gòu)成報(bào)告呈送總裁辦公室。方案是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也是有效控制的前提，要不斷培育管理各層級(jí)的任務(wù)方案習(xí)慣，但不應(yīng)僅僅停留在年度利潤(rùn)目的這一單一層面上。根據(jù)

6、匯總的以往各期方案執(zhí)行結(jié)果，戰(zhàn)略開展部可以進(jìn)展一些滾動(dòng)預(yù)測(cè)，為今后的方案制定提供根據(jù)，并且有利于公司調(diào)整近期戰(zhàn)略目的。對(duì)于方案的完成情況，可以由人力資源、財(cái)務(wù)部門納入對(duì)員工的考核，將獎(jiǎng)金的一定比例作為方案完成獎(jiǎng)。第七條 審計(jì)制度由公司審計(jì)部擬定，在得到總裁及董事會(huì)同意的前提下，由審計(jì)部執(zhí)行審計(jì)。調(diào)查各職能部門以及二級(jí)業(yè)務(wù)單位、子公司、分公司各部門的財(cái)務(wù)執(zhí)行情況，定期構(gòu)成內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，呈送總裁辦及董事會(huì)。對(duì)于運(yùn)營(yíng)期能夠出現(xiàn)的突發(fā)性審計(jì)事件，公司將啟動(dòng)專項(xiàng)審計(jì)程序，由審計(jì)部會(huì)同有關(guān)責(zé)任指點(diǎn)開展專項(xiàng)審計(jì)任務(wù)。對(duì)于審計(jì)報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部審計(jì)問題，公司指點(diǎn)層將在公司理睬或其它會(huì)議上予以通報(bào)并給出經(jīng)理層的處

7、置意見。假設(shè)公司董事會(huì)、職工持股會(huì)對(duì)處置意見無(wú)異意，那么經(jīng)理層按照處置意見執(zhí)行。除對(duì)審計(jì)問題當(dāng)事人予以處分，還該當(dāng)清查其直接上級(jí)的連帶責(zé)任。第八條 決策制度要逐漸做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學(xué)化，同時(shí)堅(jiān)持決策氣氛的民主化。首先，公司該當(dāng)有決策問題的發(fā)現(xiàn)機(jī)制。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司可以由戰(zhàn)略開展部擔(dān)任搜集外界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。普通決策或其它決策問題的發(fā)現(xiàn)，可以由一種報(bào)告或建議制度產(chǎn)生。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)一些需求公司指點(diǎn)層定奪的問題，就可以報(bào)告的方式遞交給戰(zhàn)略開展部，由戰(zhàn)略開展部轉(zhuǎn)交總裁辦公室。公司總裁假設(shè)以為有必要進(jìn)展相應(yīng)決策，就可以引入正規(guī)決策程序。組建組建選擇討論經(jīng)過(guò)未經(jīng)過(guò)問題的提出總

8、裁董事會(huì)決策委員會(huì)內(nèi)部有關(guān)部門外部智囊可選方案的評(píng)價(jià)決策委員會(huì)決策結(jié)論基層意見執(zhí)行決策過(guò)程圖決策委員會(huì)是正規(guī)決策程序的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。決策委員會(huì)組成由總裁、董事會(huì)共同協(xié)商組建，該委員會(huì)可以使常設(shè)的，也可以是針對(duì)待決策問題暫時(shí)組建。公司指點(diǎn)層必需將待決策問題的報(bào)告呈給決策委員會(huì)，由委員會(huì)或其指派、委托的部門或外部智囊機(jī)構(gòu)去尋覓可選方案的各種資料，構(gòu)成關(guān)于各種可選方案的評(píng)價(jià)資料，運(yùn)用科學(xué)的決策技術(shù)和方法，得出結(jié)論。這個(gè)結(jié)論還不是最終的方案，必需再經(jīng)由基層的討論和認(rèn)可，假設(shè)在基層不能得到普遍的認(rèn)可，那么需求重新思索各種可選方案，或?qū)Ψ桨高M(jìn)展修正。經(jīng)過(guò)多輪挑選和民主討論，最終確定決策結(jié)果，結(jié)果以簡(jiǎn)報(bào)方式告知

9、公司一切員工并付諸實(shí)施見決策過(guò)程圖。決策過(guò)程資料由公司總裁辦公室備案。留意，公司原來(lái)的想法是誰(shuí)提出決策方案，假照實(shí)行，提出方案的人就要承當(dāng)相應(yīng)責(zé)任，這會(huì)呵斥決策問題提出的渠道不暢，決策責(zé)任歸屬不科學(xué)。決策是企業(yè)的決策，不是哪個(gè)人的決策。因此新的制度中提倡決策委員會(huì)的作用，強(qiáng)調(diào)民主決策，集體決策，科學(xué)決策。誠(chéng)然，科學(xué)的方法和程序，集體的商討，也不一定就能產(chǎn)生帶來(lái)好結(jié)果的決策，但是那是由于市場(chǎng)環(huán)境的多變，由于企業(yè)外界的不可控要素。新元該當(dāng)追求決策的科學(xué)化、民主化，這樣做不能保證決策每次都勝利，但卻能大大減少錯(cuò)誤決策的產(chǎn)生。第九條 例會(huì)制度要建立定期舉行任務(wù)例會(huì)的制度，如每?jī)芍芘e行一次例會(huì)，例會(huì)的詳

10、細(xì)召開時(shí)間可以由公司上下商討決議，但一經(jīng)確定，不能隨意改動(dòng)。例會(huì)的內(nèi)容包括經(jīng)理班子任務(wù)的布置、方案執(zhí)行情況的小總結(jié)、艱苦事項(xiàng)的通報(bào)簡(jiǎn)報(bào)的發(fā)放，部門間的溝通、協(xié)調(diào)。例會(huì)的時(shí)間長(zhǎng)度可以靈敏，但不宜過(guò)長(zhǎng)。經(jīng)理班子對(duì)于每次例會(huì)都要精心預(yù)備，有例行內(nèi)容，也有暫時(shí)增補(bǔ)的內(nèi)容，力求每次例會(huì)都可以了解一些基層情況，都可以真實(shí)處理一些問題。 留意，例會(huì)是公司管理正規(guī)化的標(biāo)志之一，例會(huì)可以使任務(wù)有條不紊，可以監(jiān)控方案的執(zhí)行，可以促進(jìn)部門、人員的溝通。定期例會(huì)是改動(dòng)新元公司以前各自為戰(zhàn)、人際冷漠、任務(wù)過(guò)程不可見等問題的有效途徑。第十條 建議制度公司職員假設(shè)對(duì)公司的現(xiàn)行管理制度或當(dāng)前的業(yè)務(wù)開展情況有什么建議或意見，要

11、以建議書方式一致報(bào)給總裁辦公室。只涉及對(duì)本部門建議的，可以報(bào)給部門指點(diǎn)，但是部門指點(diǎn)事后要轉(zhuǎn)交總裁辦公室備案。由總裁辦公室匯總建議書呈給總裁，總裁在一定時(shí)限內(nèi)予以回答。如有采用建議的必要，由總裁啟動(dòng)決策程序。不采用的建議，要在例會(huì)上予以闡明。建議書可以是記名的，也可以是不記名的。被采用的建議如改良了公司的管理效率或提高了業(yè)績(jī)程度，其提出者將遭到公司的獎(jiǎng)勵(lì)。第十一條 內(nèi)部公文流轉(zhuǎn)制度凡是涉及到公司內(nèi)部重要信息流轉(zhuǎn)、確認(rèn)的事項(xiàng)，該當(dāng)采用公文流轉(zhuǎn)方式。公文用紙和格式由公司一致規(guī)定，上下級(jí)信息傳達(dá)、部門間業(yè)務(wù)溝通，都需求相關(guān)公文，各部門見公文并且有主管指點(diǎn)簽字，才干進(jìn)一步采取行動(dòng)。公司一切公文年末裝訂

12、成冊(cè)備案。第十二條 職能部門或人員劃分主責(zé)與協(xié)作責(zé)任每一個(gè)職能部門除有其主要職責(zé)以外，還承當(dāng)向其它部門提供支持協(xié)作的責(zé)任，協(xié)作責(zé)任與主責(zé)共同構(gòu)成職能部門的責(zé)任體系。在布置、貫徹某項(xiàng)義務(wù)時(shí)，主管指點(diǎn)必需事先明確哪些部門或人員負(fù)有主責(zé)，哪些部門或人員負(fù)有協(xié)作責(zé)任負(fù)有協(xié)作責(zé)任的部門或人員與負(fù)有主責(zé)部門或人員共享獎(jiǎng)懲，協(xié)作部門或人員獲得相應(yīng)獎(jiǎng)懲的比例相對(duì)小一些。第十三條 部門指點(diǎn)對(duì)其下屬行為負(fù)有連帶責(zé)任假設(shè)其下屬違反公司規(guī)定呵斥公司損失，部門指點(diǎn)與下屬一同遭到相應(yīng)處分。當(dāng)下屬作出艱苦奉獻(xiàn)，其直接主管指點(diǎn)可遭到連帶獎(jiǎng)勵(lì)。第十四條 管理信息備案制度建立公司管理活動(dòng)日志，將管理信息備案，作為日后決策和編寫公

13、司開展史的第一手資料。這也有利于明確管理責(zé)任，發(fā)現(xiàn)管理問題。上面提到的公文冊(cè)，以及各種單據(jù)、合同，都要進(jìn)展備案管理。備案任務(wù)可由總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員來(lái)?yè)?dān)任。第十五條 人事任免的集體審議制度員工的聘任和免職提案可以由總裁或基層指點(diǎn)提出，但是最后決議前必需經(jīng)過(guò)集體審議程序。由總裁、被聘人被免職人部門主管指點(diǎn)、人力資源部經(jīng)理、員工代表等組成審議委員會(huì)。委員會(huì)以為確實(shí)可以聘用或免職，才干最終進(jìn)入聘用或免職程序，審議結(jié)果向公司上下通報(bào)。第十六條 內(nèi)部定期發(fā)行任務(wù)簡(jiǎn)報(bào)制度至少一個(gè)月發(fā)一次公司內(nèi)部簡(jiǎn)報(bào)。通報(bào)公司近期運(yùn)營(yíng)情況，宣布艱苦事項(xiàng)，征求職工意見，引見外界知識(shí)。以后可以逐漸增開反映員工

14、任務(wù)閱歷、業(yè)余文化生活等版塊。這是企業(yè)內(nèi)部一種重要的信息溝通渠道，是企業(yè)文化構(gòu)成的工具和表現(xiàn)的載體。任務(wù)簡(jiǎn)報(bào)的編輯和制造可由戰(zhàn)略開展部專人企業(yè)改革專員擔(dān)任。第十七條 培訓(xùn)制度將對(duì)員工的培訓(xùn)作為一種制度，納入日常管理活動(dòng)。培訓(xùn)的內(nèi)容不止于專業(yè)技藝，該當(dāng)包羅萬(wàn)象，著眼于提高員工的綜合素質(zhì)。當(dāng)中也包括企業(yè)理念灌輸以及對(duì)公司愿景的認(rèn)同教育。員工參與培訓(xùn)的情況將記入個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)。另外對(duì)于員工本人參與的社會(huì)培訓(xùn)工程，公司應(yīng)適當(dāng)給予政策和經(jīng)濟(jì)上的支持。第十八條 組建特別任務(wù)小組制度對(duì)于公司能夠遇到的暫時(shí)性、緊迫性問題，公司要有制度預(yù)備。組建特別任務(wù)小組應(yīng)對(duì)這樣的問題，可以在不耽擱公司日常運(yùn)作的情況下集中精神

15、處理問題。特別小組的成員可以是內(nèi)部相關(guān)人員，也可以是外聘專家，由一個(gè)高級(jí)主管牽頭即可。特別任務(wù)小組成員接受暫時(shí)授權(quán)處置緊急問題，對(duì)公司內(nèi)部各職能部門擁有協(xié)調(diào)指揮、獲取協(xié)作權(quán)，任務(wù)小組向總裁和董事會(huì)擔(dān)任。小組隨問題處理而解散，任務(wù)報(bào)酬由小組成員與總裁及財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、人力資源部長(zhǎng)協(xié)商確定。第十九條 戰(zhàn)略管理遵照規(guī)范化流程最高管理層在戰(zhàn)略決策時(shí)遵照如下流程：1、愿景及戰(zhàn)略目的新元公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目的2、制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目的，戰(zhàn)略開展部制定初步的戰(zhàn)略開展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略開展要素并將目的分解到各職能部門和子公司根據(jù)戰(zhàn)略開展規(guī)劃框架和分解的目的，由職能部門提

16、出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略開展部匯總其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略開展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場(chǎng)分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等戰(zhàn)略開展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目的及相關(guān)信息進(jìn)展戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，向新元最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃3、審議新元最高管理層對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展討論并提出修正意見4、修正戰(zhàn)略開展部根據(jù)修正意見，主持修正；各職能部門和子公司參與修正。修正稿提交新元最高管理層5、同意新元最高管理層最終同意公司戰(zhàn)略規(guī)劃6、目的分解各職能部門制定相關(guān)部分的實(shí)施方案并交戰(zhàn)略開展部匯總、討論戰(zhàn)略開展部制定整體實(shí)施方案并提交新元最高管理層討論新元最高管理層同意實(shí)施方案

17、7、實(shí)施與監(jiān)控職能部門/子公司根據(jù)實(shí)施方案來(lái)開展任務(wù)戰(zhàn)略開展部根據(jù)年度的實(shí)施情況來(lái)回想和調(diào)整實(shí)施方案并報(bào)最高管理層新元最高管理層每年度深化討論一次戰(zhàn)略實(shí)施方案，審議和同意相應(yīng)的調(diào)整和修正第二十條 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)遵照規(guī)范化流程最高管理層在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中遵照如下流程：1、工程提出及論證子公司或總部有關(guān)部門提出工程要求戰(zhàn)略開展部報(bào)告最高管理層，并組織論證財(cái)務(wù)部、子公司參與論證2、分析、論證戰(zhàn)略開展部將論證結(jié)果上報(bào)最高管理層討論，并提出意見最高管理層討論同意工程要求3、編制文件戰(zhàn)略開展部擔(dān)任統(tǒng)籌有關(guān)法律及其他文件的預(yù)備任務(wù)財(cái)務(wù)部、子公司參與預(yù)備任務(wù)最高管理層同意有關(guān)文件4、實(shí)施/監(jiān)控子公司擔(dān)任詳細(xì)實(shí)施財(cái)務(wù)部擔(dān)任

18、融資與收款戰(zhàn)略開展部擔(dān)任監(jiān)控并在財(cái)務(wù)部的協(xié)助下提出分析評(píng)價(jià)報(bào)告第三章 總公司對(duì)子公司、分公司的管理制度第二十一條 總公司與子公司相互關(guān)系與職權(quán)劃分一、相互關(guān)系總公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系?？偣靖鶕?jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)益并依所持股份承當(dāng)有限責(zé)任；對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法獲得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓股權(quán)收益；按照規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)子公司行使艱苦決策權(quán)，對(duì)子公司的大額借貸和資金運(yùn)用、對(duì)外提供擔(dān)保、投資等事項(xiàng)進(jìn)展決策；選擇子公司的運(yùn)營(yíng)管理者并對(duì)其進(jìn)展監(jiān)視、考核。而作為子公司那么該當(dāng)真實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化做出本人的奉獻(xiàn)。二、管理權(quán)劃分1、總公司集團(tuán)

19、管理權(quán)范圍：1決議全資子公司和控股子公司的運(yùn)營(yíng)方針、年度方案、艱苦資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)包括合并、分別、解散等、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他艱苦運(yùn)營(yíng)決策；2一致制定集團(tuán)開展戰(zhàn)略和投融資方案，組織實(shí)施艱苦投融資工程，一致運(yùn)作總公司資本，對(duì)存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)展優(yōu)化配置；3一致制定集團(tuán)的國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷戰(zhàn)略餓科技提高戰(zhàn)略，指點(diǎn)、協(xié)調(diào)和監(jiān)視子公司的艱苦消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)核算記性一致管理，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；2、子公司管理范圍：1執(zhí)行總公司的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)方案，組織實(shí)施目的管理和技術(shù)提高任務(wù)，優(yōu)化投入產(chǎn)出；2組織實(shí)施總公司決議的關(guān)鍵性技術(shù)改造、基建、資本運(yùn)作工程；3建立內(nèi)部鼓勵(lì)和監(jiān)視機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。三、

20、決策權(quán)劃分投資決策由總公司做出決策；研發(fā)決策總公司與子公司磋商決策；營(yíng)銷決策子公司做出初步?jīng)Q策，報(bào)總公司經(jīng)過(guò)后落實(shí)；消費(fèi)決策征得總公司認(rèn)可，雙方磋商決策；人事決策子公司獨(dú)立決策，報(bào)總公司備案。第二十二條 總公司對(duì)子公司高級(jí)管理人員的任免、考核制度總公司對(duì)子公司、分公司高級(jí)管理人員的考核納入總公司人力資源部門的考核。另外，子公司、分公司的經(jīng)理要定期匯報(bào)本人企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況，年終做述職報(bào)告?？偣窘?jīng)理班子及董事會(huì)對(duì)其述職進(jìn)展評(píng)價(jià)、考核。子公司高級(jí)管理人員任命程序如下表所示：獨(dú)資子公司股份制倥股公司職位任命程序職位任命程序總經(jīng)理最高管理層提出資歷要求總部人力資源部擔(dān)任引薦、挑選最高管理層成員進(jìn)展面試面

21、試合格后發(fā)出任命文件總部人力資源部備案總經(jīng)理董事會(huì)任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名總部人力資源部進(jìn)展考核最高管理層同意總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名董事會(huì)同意總部人力資源部備案中層管理人員總經(jīng)理任命總部人力資源部備案中層管理人員總經(jīng)理任命總部人力資源部備案第二十三條 總公司對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)考核總公司對(duì)比子公司、分公司上交的方案與其實(shí)踐運(yùn)營(yíng)成果來(lái)考核方案完成情況。每年度或運(yùn)營(yíng)周期由總公司根據(jù)這些方案完成情況，再比較同行業(yè)運(yùn)營(yíng)程度，參考其他投資收益目的，做出針對(duì)子公司、分公司的考核結(jié)果。對(duì)子公司、分公司的業(yè)績(jī)考核參考如下一些定量目的：一、盈利才干目的：1、凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率=凈

22、利潤(rùn)平均一切者權(quán)益100%總資產(chǎn)報(bào)酬率利潤(rùn)總額+利息支出平均資產(chǎn)總額100%2、總資產(chǎn)報(bào)酬率3、本錢費(fèi)用利潤(rùn)率本錢費(fèi)用利潤(rùn)率利潤(rùn)總額本錢費(fèi)用總額100%二、償債才干目的：貸款歸還率貸款金額歸還率+貸款合同執(zhí)行率2100%1、貸款歸還率2、流動(dòng)比率流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債100%3、資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額資產(chǎn)總額100%凈資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額一切者權(quán)益100%三、運(yùn)營(yíng)效率目的：1、銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率=產(chǎn)品銷售利潤(rùn)產(chǎn)品銷售收入100%2、全員勞動(dòng)消費(fèi)率全員勞動(dòng)消費(fèi)率=運(yùn)營(yíng)收入總額平均從業(yè)總?cè)藬?shù)100%3、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入流動(dòng)資產(chǎn)平均余額100%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)

23、率=銷售收入平均資產(chǎn)總額100%4、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售收入平均應(yīng)收帳款100%四、開展?jié)摿δ康模杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入率=技術(shù)創(chuàng)新投入總額凈利潤(rùn)100%五、對(duì)員工吸引力目的人均收入增長(zhǎng)率人均收入增長(zhǎng)率=本期從業(yè)人員人均收入上期從業(yè)人員人均收入100%另外，對(duì)子公司、分公司的業(yè)績(jī)考核還可以參考一些定性目的，如指點(diǎn)班子根本素質(zhì)，產(chǎn)品市場(chǎng)占有才干，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目的的奉獻(xiàn)程度，創(chuàng)新才干，員工素質(zhì)，技術(shù)配備更新程度，長(zhǎng)期開展才干涉測(cè)等。第二十四條 子公司、分公司運(yùn)營(yíng)決策權(quán)限及艱苦決策向總公司匯報(bào)請(qǐng)示制度子公司和分公司在以下問題上不具有獨(dú)立決策權(quán)：艱苦資本性支出權(quán)；艱苦資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫

24、公司權(quán)；艱苦合同、擔(dān)保、艱苦信譽(yù)政策；年度預(yù)算；艱苦技術(shù)改造和基建。遇到如上問題時(shí)，須及時(shí)向總公司匯報(bào)，待擬定的決策方案被總公司審議經(jīng)過(guò)后方可將決策付諸實(shí)施。第二十五條 總公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理公司實(shí)行集中管理的方法對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)管控。詳細(xì)包括以下幾方面：一、財(cái)務(wù)主管委派制子公司的財(cái)務(wù)主管人員由總公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為總公司財(cái)務(wù)部的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為總公司的財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu)，擔(dān)任子公司的財(cái)務(wù)管理任務(wù)，參與子公司的運(yùn)營(yíng)決策，嚴(yán)厲執(zhí)行與總公司一致的財(cái)務(wù)制度，接受總公司的考評(píng)。財(cái)務(wù)人員的工資福利待遇均表達(dá)在總公司。二、財(cái)務(wù)制度一致制總公司、子公司實(shí)行一致的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。實(shí)行一致

25、、規(guī)范的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)操作規(guī)程。三、現(xiàn)金帳戶審批制子公司在銀行開戶須經(jīng)總公司審批，所開帳戶必需由總公司財(cái)務(wù)部一致管理。四、籌資活動(dòng)統(tǒng)籌制子公司所需資金不得擅自向外籌集，而必需在總公司集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由總公司財(cái)務(wù)部擔(dān)任子公司的籌資管理。為提高資金的運(yùn)用效率，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部提供的資金，實(shí)行有償運(yùn)用，即子公司從總公司獲得借款需支付一定利息。五、預(yù)算審批制子公司根據(jù)總公司下達(dá)的各項(xiàng)目的和本單位的詳細(xì)情況編制年度預(yù)算，上報(bào)總公司審批，由總公司預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)子公司預(yù)算進(jìn)展審查和平衡。經(jīng)同意后的預(yù)算再次下達(dá)子公司，指點(diǎn)其運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。六、利潤(rùn)分配指點(diǎn)、協(xié)商制子公司所增利潤(rùn)按照一定比例留在總公司，以滿足集團(tuán)長(zhǎng)期開展的需求，同時(shí)也要保證子公司的職工利益得到逐漸添加，這是集團(tuán)凝聚力的重要?jiǎng)恿υ慈?。留在總公司的利?rùn)比例由總公司和子公司雙方協(xié)商確定。對(duì)于子公司工資獎(jiǎng)金的分配總公司實(shí)行總量控制。子公司要嚴(yán)厲按照總公司規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原那么，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。第二十六條 總