領(lǐng)導(dǎo)與管理是對立的觀念嗎

1、.：.；指點與管理是對立的觀念嗎？指點者和管理者并不是兩個對立的概念，指點與管理也不是。近日以九十五歲高齡辭世的“現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克就是從來不將指點與管理區(qū)隔來談的學(xué)者。他在1954年出版的一書中提出管理有三項功能： 管理的首要之務(wù)是管理企業(yè)。管理是經(jīng)濟的器官，也就是說：管理必需求發(fā)明經(jīng)濟效益，這是工業(yè)社會特有的概念，管理必需在企業(yè)內(nèi)運作它的功能與角色。 其次，是管理“經(jīng)理人(Manager)。管理是運用人力和物力資源，打造有消費力的企業(yè)。描畫企業(yè)能有效而有消費力時談到的“組織，是指“經(jīng)理人和管理功能的組織；談到“指點力時要透過管理一群“經(jīng)理人來有效發(fā)揚；談到企業(yè)精神時，必需透過管理階層

2、的精神來塑造；在討論目的和績效時，公司的目的是管理人員的目的，公司績效也代表管理人員的績效，所以必需懂得管理這一群“經(jīng)理人。 管理的最后一項功能是管理“員工和任務(wù)。員工是一切資源最特殊的一項資源，由于每個人有本人的個性和公民權(quán)，能掌控本人能否要任務(wù)及做多少、績效好壞，因此，必需求具有鼓勵、參與、滿足、誘因、報酬、指點、位置的功能，唯有透過管理才干滿足這些要求。這些論述，即使是進入信息社會的今天也適用。德魯克是最早看清楚管理本質(zhì)的學(xué)者，在他的定義中，管理的功能涵蓋了指點。但日后的學(xué)者卻將兩者分別對待，制造了一些問題。我曾經(jīng)任務(wù)的機構(gòu)有一次接受媒體的采訪，媒體將總經(jīng)理描畫為“指點者，將擔(dān)任執(zhí)行任務(wù)

3、的副總經(jīng)理描畫為“管理者，結(jié)果引起兩位老總不滿?？偨?jīng)理說：“我們組織里不應(yīng)該有管理者，應(yīng)該人人都是指點者。副總經(jīng)理那么以為：“執(zhí)行怎樣就等同管理？難道我不是在指點嗎？顯然在管理實務(wù)中，把人貼上指點或管理的標簽易引起紛爭。指點學(xué)巨匠本尼斯那么是將指點與管理對立來看的。他對管理者的描畫充溢貶義，他描畫管理者是：管理行政、模擬者、維護現(xiàn)狀、專注于制度與組織構(gòu)造、依賴控制力、目光短淺、知道如何做與何時做、目光放在預(yù)算底線、接受現(xiàn)狀、是第一流的好士兵、擔(dān)任把事情做好。而對于指點者，那么用了許多溢美之詞：創(chuàng)新事物、開創(chuàng)者、向前不斷開展、專注于人、激發(fā)員工的信任、有長久的眼界、問做什么及為什么這么做、目光放

4、在俯瞰全局、向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、有本人的主張、擔(dān)任做正確的決議并付之實行。GE前董事長杰克韋爾奇是完全服膺本尼斯的說法，他以為，管理者帶有操控和官僚的意味。但在上世紀80年代用“指點者也是有很大爭議的，因指點者好似就是站在高崗的涼棚里，拿著望遠鏡用無線電指揮山下的隊伍：“向左一點、向右一點，這么簡單的動作都不會，他們是豬??？，而山下被指揮的人心里想的是：“他才是豬！這么熱的天氣誰喜歡在太陽下干活？豬才會在躲在涼爽的豬舍里睡覺。中國人只需是主管，不論大小都叫“指點，聽的人也許很高興，但說的人不無挖苦的味道。還有的企業(yè)談到指點力培訓(xùn)時也會直接地反響：“我們不要培育指點，我們要培訓(xùn)執(zhí)行。這闡明，指點者與指點

5、力存在著很大的誤解。最大的誤解在哪呢？簡單地說，正如韋爾奇將管理等同于官僚，我們也將指點等同于空談，這兩種表述都有所偏頗。其實指點與管理都在談一個道理：如何運用他人的力量完成組織的目的、以產(chǎn)生效益？由于要透過人的力量而不是透過機器或是工具，所以，指點和管理睬有分歧，是對人力資源的看法不同而引起的。假設(shè)以為：民可使而由之，不可使而知之。他通知他該做什么，他就會去做什么，那他能夠需求指揮、控制。但是假設(shè)我們以為：三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，那我們就需求平等對話、激發(fā)團體智慧與動力。這還是要回到德魯克對管理功能的論述上：員工是一切資源最特殊的一項資源，我們必需好好去對待。因此，指點和管理不但不是兩個對

6、立的名詞，而且是一個銅板的兩面我們可以從兩個角度看它，但還是一個銅板。指點式管理談的是哪種指點力？指點式管理的意義是以“指點力為中心的管理方式，與普通強調(diào)指揮、監(jiān)視、控制的管理方式不同。所以我們在為課程命名時，以“Management by Leadership稱之，而不是“Management by Direction。先不討論管理的涵義，僅就指點力的三種實際進展討論。第一類型的指點力研討稱之為最正確論。最早就指點力進展研討的是萊溫。1940年，他在美國愛荷華大學(xué)做研討時提出三種指點力模型：權(quán)威型、民主型、放任型，其中最稱心的指點方式是民主型。后來，又開展出密西根研討及俄亥俄研討，密西根研討

7、將指點方式分為消費導(dǎo)向與人員導(dǎo)向，俄亥俄研討將指點方式分為創(chuàng)制(構(gòu)造的建立)與關(guān)懷(人員的心思支持)，結(jié)果都是人員導(dǎo)向或關(guān)懷導(dǎo)向能提升業(yè)績。管理教育中最著名的指點實際是“管理方陣，是德州大學(xué)的布萊克與莫頓所創(chuàng)，他們將指點行為分為兩種：一是對消費(業(yè)績)的關(guān)懷，一是對人的關(guān)懷。所謂“消費(業(yè)績)的關(guān)懷是指主管人員的任務(wù)導(dǎo)向、消費力導(dǎo)向、目的達成導(dǎo)向的想法或態(tài)度，把它定為橫軸。所謂“對人的關(guān)懷就是指員工導(dǎo)向，關(guān)系性導(dǎo)向、團體性導(dǎo)向等想法或態(tài)度，把它定為縱軸。將橫軸與縱軸刻上九個刻度、畫九格，可以得到(1,1)、(1,9)、(9,1)、(5,5)、(9,9)五點坐標，代表了五種不同的指點風(fēng)格。布萊克

8、與莫頓首先讓受測者診斷本人屬于哪一類型主管人員，經(jīng)本人認同后，再以此指點及培訓(xùn)他們成為“9.9型(高度關(guān)懷消費、高度關(guān)懷人員)的主管人員，以提升運營業(yè)績。這種結(jié)果是可想而知的，哪一種指點方式最好？不論問卷設(shè)計的多么客觀，最終的結(jié)果都會顯示：對人性尊重、關(guān)懷的方式最好，這無法解釋真正有效的指點力是什么。第二類型的指點力研討稱為情境論。最早提出這項概念的是費德勒，他以為指點力可以用以下公式表示：LF( l , f , s)，這三者的關(guān)系又可衍生為三項變量：指點者與成員的關(guān)系、任務(wù)構(gòu)造化的程度、指點者權(quán)限的強弱。后將這項實際發(fā)揚光大的有兩位：俄亥俄州立大學(xué)的赫賽和布蘭查德，布蘭查德的名氣較大，著有及

9、兩本有名的管理暢銷書，赫賽那么推出與布蘭查分庭抗禮。兩人的情境指點都是根據(jù)部屬的預(yù)備度(才干與志愿)不同，分別提供四種不同的指點方式：命令、指點、參與、授權(quán)。情境實際能闡明主管需求用命令或指點行為的理由，特別是他們以為部屬不夠成熟、才干缺乏時。但問題也出在這里，假設(shè)我們判別部屬志愿、才干缺乏，想要用命令或指點的方式，但部屬卻以為他們應(yīng)參與或被授權(quán)該怎樣辦？情境指點以為需求添加與部屬的溝通，那是不是表示一切的指點方式都需求留意部屬的感受，添加與部屬的溝通？這證明了還是注重人性、關(guān)懷人性的指點方式最正確。第三類的指點實際可以稱為資質(zhì)論。資質(zhì)論以為指點者應(yīng)該具備一些特質(zhì)，如意志力、遠見、知識、彈性等

10、特質(zhì)，或具備一些品格如耿直、勇氣、堅忍等，此外也能夠與人的性格特質(zhì)如對模糊的忍受、對邏輯與情感的認知度等有關(guān)。資質(zhì)論早在1930年代就開場討論，因很直觀，所以人人都可構(gòu)成一套對指點力的說法。如杰克韋爾奇說指點者要有四E充沛的活力(Energy)、鼓舞人心的動力(Energize)、充溢斗志的意志力(Edge)、達成愿景的執(zhí)行力(Execution)。溝通專家卡內(nèi)基那么從溝通的角度提出一套說法、柯維(Stephen Covey)的七個習(xí)慣也可以跟指點力劃等號，此外還可以舉出上百種這類對指點力的詮釋。那么，指點式管理談的是哪一種指點力呢？我們以為，指點力要上升到一個運營層次的高度來看。過去的指點實

11、際花在分析人員相處的心思形狀太多，指點力不應(yīng)只與人心有關(guān)。雖然我們不是很贊同本尼斯將指點與管理對立來看的觀念，但他對指點者的看法是有意義的。指點者除了要專注于人外，還要開創(chuàng)新局面、目光放在全局、有長久的視野、問為什么及該做什么、作正確的事等等。約翰科特以為，指點本質(zhì)是歸納、化繁為簡、抑制變動、設(shè)定未來的方向(如愿景)、引導(dǎo)及整合人員、鼓勵和啟發(fā)人員等。更詳細地說，指點力應(yīng)被視為一種才干，而且這種才干可以培育。我們在指點式管理課程中將這種指點力用指點循環(huán)來表達，也是相對于管理循環(huán)來說的。指點循環(huán)是指主管要運用四種才干愿景描畫、帶動變革、強化團隊熱誠、構(gòu)成行動方案，簡稱SIEP。指點循環(huán)的概念是表

12、示指點力是個不斷修煉向上的循環(huán)，他運用的越頻繁，他的指點才干就越好，好像戴明博士提出的管理循環(huán)。為什么是指點式管理而不是管理式指點？有一門課叫“管理式指點，是以指點力為主題的一門課程?！肮芾硎街更c以為，指點力假設(shè)沒有落實到管理層面就是空談，所以，培訓(xùn)者要學(xué)會方案、執(zhí)行、控制等管理功能，多做管理少談指點?！爸更c式管理課程是針對管理的本質(zhì)來談，這種本質(zhì)要透過指點力來發(fā)揚，是“以指點力為中心的管理方式，管理行為中要強化指點力才干對企業(yè)產(chǎn)生績效。如前述，指點力是一種才干，需求培育。如何建構(gòu)這種才干呢？我們以為可以在三個層面上去建構(gòu)：自我、人際、團隊。 在自我的層次，要做到“發(fā)揚自我影響力，改善自我認知

13、、心情管理及定義主管職責(zé)。 在人際的層次，要做到“帶動他人成就他人，鼓勵與引導(dǎo)、培育與教導(dǎo)、諮商與輔導(dǎo)、跟隨與輔佐。 在團隊的層次要做到“指點他人做出奉獻，愿景描畫、帶動變革、強化團隊熱誠、有效運用管理工具。第三個層次也是運用指點-管理雙循環(huán)來指點成員達成企業(yè)的目的、實現(xiàn)組織的效果。假設(shè)要更精簡地描畫這三個層次才干的建構(gòu)，可用十六個字來蓋括：自我指點、人際指點、團隊指點、有效管理。有人以為，能否還應(yīng)多談一些管理而不要談那么多的指點？我的回答是：假設(shè)缺乏指點力，管理常會流于無效的管理。有效、無效指的是對企業(yè)的績效能否有提升的作用。一些企業(yè)請顧問或講師進展培訓(xùn)，第一個總是要求培訓(xùn)要有效，那如何有效

14、呢？就是要教方法、教技巧，其實這是一個很大的誤區(qū)。許多課程教了技巧、方法，但學(xué)了之后可以跟任務(wù)結(jié)合嗎？有一家國有企業(yè)非常注重培訓(xùn)，主管一年的培訓(xùn)時間不低于120小時，就是說每月至少接受10小時的培訓(xùn)。問他們都上了哪些課：質(zhì)量管理最復(fù)雜的實務(wù)技巧質(zhì)量機能展開QFD、工廠管理最根本的5S、源流管理、豐田最特殊的廣告牌管理等都學(xué)過，用了嗎？絕大多數(shù)人回答“很少用或“沒用學(xué)了不用就是培訓(xùn)無效。學(xué)到的東西為什么不用？并不是方法問題而是想法問題。指點力的培訓(xùn)是要處理想法的問題而不是方法問題。就好似一把鎖配一把鑰匙，一個方法處理一個問題。而當(dāng)環(huán)境變了，問題的形狀變了，原來的鑰匙就開不了鎖了。指點力是處理問題的萬能鑰匙。企業(yè)中最重要且要首先投入培訓(xùn)的人力資源就是各級主管。主管的認知清楚了，整個企業(yè)的神經(jīng)中樞才干發(fā)揚良好作用。主管不能只是學(xué)技巧、方法，問題來了只會拿著技術(shù)手冊處理問題，而是必需動腦筋思索這才是當(dāng)主管。指點力就是讓主管清楚地認識他的角色