醫(yī)療衛(wèi)生用紙公司績效與薪酬管理手冊

1、泓域/醫(yī)療衛(wèi)生用紙公司績效與薪酬管理手冊醫(yī)療衛(wèi)生用紙公司績效與薪酬管理手冊xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111311284 一、 寬帶薪酬的特點和作用 PAGEREF _Toc111311284 h 3 HYPERLINK l _Toc111311285 二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc111311285 h 6 HYPERLINK l _Toc111311286 三、 薪酬等級 PAGEREF _Toc111311286 h 9 HYPERLINK l _Toc111311287 四、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _

2、Toc111311287 h 11 HYPERLINK l _Toc111311288 五、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 PAGEREF _Toc111311288 h 15 HYPERLINK l _Toc111311289 六、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟 PAGEREF _Toc111311289 h 18 HYPERLINK l _Toc111311290 七、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc111311290 h 19 HYPERLINK l _Toc111311291 八、 績效評價主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc111311291 h 27 HYPERLINK l

3、 _Toc111311292 九、 工作能力評價 PAGEREF _Toc111311292 h 28 HYPERLINK l _Toc111311293 十、 工作潛力評價 PAGEREF _Toc111311293 h 29 HYPERLINK l _Toc111311294 十一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111311294 h 30 HYPERLINK l _Toc111311295 十二、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111311295 h 35 HYPERLINK l _Toc111311296 十三、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc1113

4、11296 h 45 HYPERLINK l _Toc111311297 十四、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟 PAGEREF _Toc111311297 h 49 HYPERLINK l _Toc111311298 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc111311298 h 50 HYPERLINK l _Toc111311299 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111311299 h 51 HYPERLINK l _Toc111311300 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111311300 h 52 HYPERLINK l _Toc111311301

5、 十六、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111311301 h 52 HYPERLINK l _Toc111311302 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111311302 h 57 HYPERLINK l _Toc111311303 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111311303 h 63 HYPERLINK l _Toc111311304 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111311304 h 73寬帶薪酬的特點和作用與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用。（1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個企業(yè)中往往有

6、很多的級別，員工們也具有嚴(yán)格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達(dá)負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。（2）有助于引導(dǎo)員工重視個人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不

7、是能力的提高，即使員工的能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會集中精力于能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強調(diào)的那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等，那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。（3）有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，因此

8、，職位變動往往會導(dǎo)致員工薪酬水平的變動。同級別的調(diào)動不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能和知識是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員工就愿意學(xué)習(xí)新的東西，而不再過分關(guān)注是同級別的職位調(diào)動還是職位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動而必須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會保險投?；鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。（4）有助于密切配合人力資源市場

9、上的供給變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機(jī)械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬決策的機(jī)會是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會有10

10、0%，這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)，同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值不高的事務(wù)性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價值的其他高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于提升企業(yè)的整體績效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來，更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工，可以擁有較大的加薪影響力；而

11、不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強、業(yè)績好，也不能對其進(jìn)行加薪激勵，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實踐并不會那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步，來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設(shè)計鼓勵員工進(jìn)行跨職能的流動，從而可以增強企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新而言無疑是非常有利的。寬

12、帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于

13、優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運而生。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)

14、計專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有

15、大量等級層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，

16、寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機(jī)會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水

17、平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。薪酬等級當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小，在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特

18、點是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)中比較常見。同一個薪酬等級內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級的數(shù)目時，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃

19、分的依據(jù)是職位評價的結(jié)果。每個等級中的職位，其職位評價的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值。可通過把處于職位等級中間位置對應(yīng)的職位評價點數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計算：最高值=區(qū)間中值（1+薪酬浮動率）最低值=區(qū)間中值（1薪酬浮動率）其中薪酬浮動率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。在實踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個薪

20、酬等級劃分為若干個不同的級別，333每個級別對應(yīng)一個具體的薪酬數(shù)值，各個薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實際情況靈活地加以確定。薪酬等級的劃分也可以參照一些經(jīng)驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級，而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素（一）外部因素1、文化與風(fēng)俗習(xí)慣文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們普遍的社會習(xí)慣，如衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復(fù)雜的現(xiàn)象，它包括對權(quán)力距離、對不確定性的規(guī)避，還有對

21、個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國和日本文化為例，美國文化強調(diào)個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績，所以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵工資）或個人獲得的與工作相關(guān)的知識或技能（即知識工資和技術(shù)工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導(dǎo)價值觀是社會協(xié)作和社會責(zé)任，這使得日本人更容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團(tuán)隊中的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的團(tuán)隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎(chǔ)工資來滿足他們的家庭需要，偶爾也

22、會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系，薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在很早以前就強調(diào)利用市場力量來影響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業(yè)與員工達(dá)成的協(xié)議工資；使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務(wù)的價值，如果科學(xué)技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法在生產(chǎn)實踐中得到應(yīng)用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎(chǔ)上的資本主義制度，認(rèn)為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值?，F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計劃，在某種

23、意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀(jì)后期，面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的理論，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認(rèn)為企業(yè)實際上支付給員工的是使用價值，如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎(chǔ)上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達(dá)國家

24、都有各種各樣的法律標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu)，這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權(quán)利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境相同，將會被認(rèn)為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不牽涉性別、種族、信仰、民族問題，企業(yè)就可以任意設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的等級層次，任意確定等級級差。在我國，有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工資標(biāo)準(zhǔn)的推算形式等。不過，由于我國現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理，基本工資比重相對較小，在某種程

25、度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)放的附加工資。因此，企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工資加獎金不低于最低工資，企業(yè)就沒有違反相關(guān)法律法規(guī)。（二）組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響，不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙2、工作設(shè)計企業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要因素。組織設(shè)計、組織功能定位、團(tuán)隊和部門設(shè)置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務(wù)所用技術(shù)的影響，進(jìn)而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是

26、不同的，比如有學(xué)者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡(luò)型組織四種。功能型組織強調(diào)的是自上而下的嚴(yán)密行政管理體系，注重清晰的責(zé)任體系以及技術(shù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)化；流程型組織是以顧客滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈，由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心，強調(diào)部門間的合作以及團(tuán)隊間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場，并強調(diào)對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應(yīng)能力，具有項目驅(qū)動性；網(wǎng)絡(luò)型組織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同類型的組織模式對薪酬結(jié)構(gòu)的要求也不同，功能型和網(wǎng)絡(luò)型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性和公平性，而

27、流程型和時效型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如，許多企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認(rèn)為，提供的“頭銜”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作為激勵員工承擔(dān)更大責(zé)任或?qū)W習(xí)新技術(shù)的手段，那么，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這一政策。高工作標(biāo)準(zhǔn)需要支付較高的薪酬，這樣就會激勵員工接受必要的訓(xùn)練，從而得到必要的經(jīng)驗或技術(shù)以從事這項工作。（三）員工因素根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，企業(yè)員工都渴望得到內(nèi)部公平的薪酬。員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進(jìn)行比較，以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工

28、對薪酬水平的接受程度也是一個設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)不容忽視的因素。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付

29、薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)

30、的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行

31、以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權(quán)激勵等。總之，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，實際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調(diào)就會越多；職位等級越低，則對內(nèi)部一致性的強調(diào)會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀

32、況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級的職位點數(shù)進(jìn)行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價值評價中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對職位進(jìn)行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進(jìn)行排序。（2）按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進(jìn)行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管

33、不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此，我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅持的報酬哲學(xué)和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。不同績

34、效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要

35、工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進(jìn)行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔(dān)的評價和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)

36、行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道

37、應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價的權(quán)力，也增強了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客

38、觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進(jìn)行復(fù)核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標(biāo)準(zhǔn)，使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團(tuán)隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事

39、考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價，同事之間可能會達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同

40、事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)行評價的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際

41、工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬對他們進(jìn)行評價時實施報復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔(dān)心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進(jìn)行評價，因此，要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互

42、信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進(jìn)行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價有些組織在進(jìn)行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，他們

43、則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機(jī)會，當(dāng)這種自我評價與個人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評

44、價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達(dá)到引導(dǎo)評價對象行為的目的。客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價的一項重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行

45、評價時與組織所進(jìn)行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價

46、者。但是，利用外部專家來進(jìn)行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機(jī)會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進(jìn)行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺點，結(jié)合被評價者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與被評價者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）

47、都可作為評價主體來進(jìn)行全方位的評價。績效評價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準(zhǔn)確的，必將對整個績效評價的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評價，客戶

48、最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？冃гu價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應(yīng)有助于實現(xiàn)一定的管理目的。績效管理通過設(shè)定評價指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職

49、務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團(tuán)隊或部門的整體工作目標(biāo)。工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括

50、記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認(rèn)識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實際操作能力、表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針對性地進(jìn)行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常

51、的績效評價中進(jìn)行評價，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測評或資格認(rèn)證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進(jìn)行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任

52、工作中沒有機(jī)會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進(jìn)行動態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)修正；結(jié)合能力

53、評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進(jìn)行評價并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素

54、計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪

55、酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達(dá)到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市

56、場經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)

57、承擔(dān)的。過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為

58、目標(biāo)的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標(biāo)，對于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團(tuán)隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新

59、、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機(jī)會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，

60、即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的