波特重釋什么是戰(zhàn)略

1、波特重釋中外管理在麥肯特公司邀請(qǐng)下，世界著名競(jìng)爭(zhēng)大師波特來(lái)到中國(guó)。站在本刊面前的波特，與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿；他并不內(nèi)斂，而相當(dāng)犀利。也許正是與犀利，使他能直言要害。“差異”就是競(jìng)爭(zhēng)很多經(jīng)理人認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是達(dá)到最好，于是通過(guò)找到某種最佳的方式來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，任何一個(gè)行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因?yàn)楹芏嗟目蛻粲懈鞣N不同的需求。好的競(jìng)爭(zhēng)方式有很多種，有很多提供價(jià)值的方式。有一種關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)方式為顧客提供了的選擇，為市場(chǎng)提供了的創(chuàng)新?！皵?shù)一數(shù)二”不是！錯(cuò)誤的理解就會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。對(duì)的常見(jiàn)誤解有以下五種：認(rèn)

2、為是一種抱負(fù)。例如：“就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“就是要發(fā)展”。其實(shí)這不是，只是希望而已。不是一個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實(shí)現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣獨(dú)樹一幟。認(rèn)為就是一些行動(dòng)。如：“的就是要兼并”、“要”、“要外包”這些行動(dòng)做起來(lái)應(yīng)該是合適的，但這些就是怎樣定位，使你有特色、有是步驟而不是。優(yōu)勢(shì)，這是關(guān)鍵所在，然后再?zèng)Q定采取什么樣的步驟。如果把作為行動(dòng)來(lái)定義，那么這些行動(dòng)可能是孤立而不相關(guān)的行動(dòng)，沒(méi)有服務(wù)于一個(gè)的目標(biāo)。認(rèn)為重要的東西都是。如：“”、“”、“技術(shù)”等。其實(shí)，的就是整合。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略，不能有很多的。企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、所有事情，要整合在一起成

3、為一個(gè)整體的，而不是把很多捏在一起。而且這個(gè)要一次做成，否則各部分就會(huì)出現(xiàn)方向不一的情況。認(rèn)為就是愿景。如：“的就是為社會(huì)制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”。應(yīng)該是你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能持續(xù)發(fā)展。認(rèn)為就是試驗(yàn)?！耙?yàn)槭澜绨l(fā)展非?？?，所以不應(yīng)該從一開(kāi)始就制定，應(yīng)該做很多嘗試，看看哪些是成功的?！蔽艺J(rèn)為這是很的想法。一般小企業(yè)不會(huì)做了很多的試驗(yàn)之后突然有一天出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠(yuǎn)見(jiàn)，必須要建立競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，這需要你從一開(kāi)始就要想清楚，看清楚機(jī)在。不只求“先進(jìn)”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營(yíng)效率，第二是定位。二者是不

4、同的，但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。運(yùn)營(yíng)效率就是要把那些先進(jìn)的做法學(xué)過(guò)來(lái)并且加以實(shí)施。對(duì)于中國(guó)這樣新興的經(jīng)濟(jì)體來(lái)說(shuō)，來(lái)整合和學(xué)習(xí)世界上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)做法，這是管理非常重要的一個(gè)方面，要花很多的時(shí)間、精力才可以做到。提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是你與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的前提，這既非是企業(yè)的目標(biāo)，更非企業(yè)的。應(yīng)該先在運(yùn)營(yíng)效率上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，這樣才能夠生存下來(lái)；之后再通過(guò)把事情做得更好。然而這里有一個(gè)問(wèn)題：如果你所做的事情只是實(shí)施先進(jìn)做法的話，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能模仿實(shí)施，因此可能短期來(lái)說(shuō)是有一定的優(yōu)勢(shì)，但其他人也學(xué)會(huì)了這些做法時(shí)，你就不具備這種優(yōu)勢(shì)了。如果整個(gè)行業(yè)都實(shí)施這些先進(jìn)做法的話，那么大家看起來(lái)長(zhǎng)得都一樣。從的角

5、度上來(lái)看，這是的事情，因?yàn)槿绻湍愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式競(jìng)爭(zhēng)，你最終就要打價(jià)格戰(zhàn)。而并不是指實(shí)施先進(jìn)的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨(dú)一無(wú)二。我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司實(shí)際上沒(méi)有，企業(yè)常做的一件事就是盡量實(shí)施一些先進(jìn)的做法。中國(guó)從世界其它國(guó)家學(xué)到了很多的東西，而且花很大的精力把學(xué)到的東西加以利用。但如果只是做這一點(diǎn)的話，那么你真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性不大。而且當(dāng)外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入你的行業(yè)當(dāng)中，你的成功幾率也是很低的，因?yàn)樗麄冊(cè)谙冗M(jìn)做法這方面做得比你好，至少在 510 年內(nèi)是如此。因此，一定要找到一個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，這樣不會(huì)和他們迎頭開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。有效的五大特點(diǎn)1要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是你

6、做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)了你的價(jià)值訴求。你的選擇要和對(duì)手有所不同。如果你想和公司競(jìng)爭(zhēng)做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個(gè)，采取一種獨(dú)特的視角、滿足一種獨(dú)特的需求。2要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能有特色，否則只能在運(yùn)營(yíng)效率上競(jìng)爭(zhēng)。3要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定的時(shí)候要考慮取舍，這樣可以使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿你的。取舍非常之重要，因?yàn)轸~和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是他們事情

7、太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對(duì)手學(xué)了你就會(huì)他自己，這就迫使對(duì)手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的優(yōu)勢(shì)，或者放棄，或至少不會(huì)有效地你。4在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因?yàn)樗麄兊膬?yōu)勢(shì)不是某一項(xiàng)活動(dòng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈一起作用。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想模仿你不能只模仿一件事情把整個(gè)都模仿過(guò)去才能有效。5要有連續(xù)性。任何一個(gè)必須要實(shí)施三至四年，否則就不算是，如果每年都對(duì)進(jìn)行改變的話，就等于是沒(méi)有，而是跟時(shí)髦。這并不意味著你就一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來(lái)實(shí)施你的。如果有了新的技術(shù)，那么就要

8、問(wèn)一下我這家公司如何用這個(gè)技術(shù)使變得更有效呢？如果你有一個(gè)很清晰的的話，實(shí)際上你變化得速度更快，因?yàn)橛心憔蜁?huì)確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒(méi)有的話，所有東西你都會(huì)覺(jué)得是重要的，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚了。成功的，不等于是的正在發(fā)生兩件事：1.中國(guó)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越開(kāi)放，包括來(lái)自國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和與世界其它國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)，這就要求進(jìn)行改變；2.繁榮在上升，而這就要求更為先進(jìn)的。在市場(chǎng)迅速發(fā)展時(shí)取得成功是很容易的，但這并不意味著你的就已經(jīng)很優(yōu)秀，你的競(jìng)爭(zhēng)方式就很先進(jìn)。不能束手就擒，讓市場(chǎng)打敗自己。現(xiàn)在就應(yīng)該采取行動(dòng)，在出現(xiàn)之前改變你的思維方式，改變你的競(jìng)爭(zhēng)方向。“除了技術(shù)研發(fā)，中國(guó)別無(wú)選擇！”

9、中外管理：您認(rèn)為：做就是做取舍。如今，中國(guó)企業(yè)也兩個(gè)取舍問(wèn)題：一是繼續(xù)做目前大陸企業(yè)所熟悉的低成本加模仿的代工生產(chǎn)（OEM）；二是開(kāi)發(fā)新技術(shù)，自己掌握技能。前一種做法已經(jīng)是企業(yè)走過(guò)的老路，而第二種做法又著日美企業(yè)大量的專利壁壘，讓中國(guó)企業(yè)很難在的研發(fā)上有所突破。您對(duì)此能否給中國(guó)企業(yè)什么建議？波特：長(zhǎng)期做 OEM 絕不會(huì)令你做得更好。目前均 GDP為 1000 美金，有些地區(qū)可能 3000 美金，在這種經(jīng)濟(jì)水平下做 OEM 是可行的，但步入國(guó)際中等收入水平時(shí)，就必須有其它做法，比如：建立有獨(dú)立品牌的公司、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等。韓國(guó)、其實(shí)已經(jīng)都做到了這一點(diǎn)。所以，所謂專利壁壘并非是阻礙中國(guó)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵

10、，因?yàn)檫@些壁壘不可能僅僅針企業(yè)。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該多去考慮如何與大學(xué)結(jié)成，深入研究技術(shù)，培養(yǎng)研發(fā)等長(zhǎng)期扎實(shí)的工作。中國(guó)要想繁榮，就必須走這條路。除此之外，別無(wú)選擇。中外管理：在您的Can Japan Compete?這本書中，您提出正是由于的過(guò)多干預(yù)，才導(dǎo)致企業(yè)的逐漸。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀顯然與不同，您認(rèn)為該是怎樣一個(gè)角色，才有利于幫助企業(yè)提高研發(fā)能力？波特：雖然處在這個(gè)企業(yè)的地理位置越來(lái)越不重要的時(shí)代，但企業(yè)集群卻是一個(gè)基于市場(chǎng)的自然現(xiàn)象，而絕非是靠自己從零建立的?；蛐袠I(yè)的角色，就是通過(guò)諸如技術(shù)認(rèn)證等加強(qiáng)這種集群現(xiàn)象，這和企業(yè)完全不同。其實(shí)，地區(qū)強(qiáng)盛并不是某一企業(yè)具有超強(qiáng)實(shí)力，而是在該地區(qū)與它業(yè)務(wù)

11、有關(guān)的許多企業(yè)形成的企業(yè)集群帶，他們相互影響，產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。比如：德國(guó)的汽車，不僅包括寶馬、奔馳、歐寶，還涉及相關(guān)供應(yīng)商。任何新進(jìn)入的企業(yè)都會(huì)從中得到好處，比如：高素質(zhì)的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等。中外管理：目前產(chǎn)業(yè)變化非?？欤黾恿嗽S多不確定性，而您在上世紀(jì) 80 年代行業(yè)分析五力理論及成本領(lǐng)先、差異化、專注化三策略，在充滿變化的，是否依然適用？波特：我已經(jīng)認(rèn)真注意到了對(duì)觀點(diǎn)的批評(píng)，但我對(duì)此并不認(rèn)同。在這次中國(guó)之行的中，其實(shí)我已經(jīng)增加了一些新的研究成果，對(duì)以前的觀點(diǎn)進(jìn)行了補(bǔ)充。比如：做除了掌握三策略之外，還要注意學(xué)會(huì)取舍。雖然行業(yè)變化快，但這并不意味可以不做，比如：戴爾的成功并非是到未來(lái)將會(huì)怎樣變化，而是到直銷需求將會(huì)長(zhǎng)期存在，他們對(duì)這套做法進(jìn)行總結(jié)提煉，并始終執(zhí)行，而非三五年就變，這就成了。所以，做，并不是對(duì)未來(lái)進(jìn)行那種類似 911 事件是否會(huì)發(fā)生的，而是做長(zhǎng)期差異化分析。另外在五力分析模型中，我依然不同意有人增加這一“力”。“五力分析”是要了解行業(yè)利潤(rùn)率變化的關(guān)鍵原因是什么，的政策盡管會(huì)